仁慈薪酬

試想，如果一個員工做了一元錢的事情，馬上就有一元錢的回報，那他就沒有理由不做，他不做，其他人（來自內部或外部勞動力市場）也會做。但現(xiàn)實是，除了計件工資類企業(yè)，一般的企業(yè)中，工作成果很難這樣清晰地評估。

所以，企業(yè)必須設計一種評估員工工作價值的辦法。必須評估績效（產出），這是員工直接的產出，這部分薪酬是績效工資。

的確，員工的某些投入是無法馬上顯化為績效產出的，所以，企業(yè)還應該為員工的能力（工作投入）和崗位（工作過程）付薪，這兩部分分別是能力薪酬和崗位薪酬。另外，還有定向補償員工損失的津貼和普惠制的福利。這些單元就組合成了企業(yè)的薪酬體系。

既然員工的績效無法顯化，那么從其工作的投入和過程等角度來評估其價值，似乎是再合理不過的。但員工不是個體戶，他們必須服從企業(yè)的工作安排。所以，企業(yè)給他們一筆固定的錢（能力薪酬和崗位薪酬）作為代價。可以說，企業(yè)為員工設置的崗位成為了一個“風險投資機制”，在不敢100%確定員工的產出前，提前支付薪酬，預期的是未來。當然，企業(yè)也獲得了基于風險的回報。

這樣的游戲規(guī)則似乎很公平，企業(yè)因此也扮演了對于員工的一種“仁慈角色”。加之人性假設理論、領導力、塑造組織文化等管理趨勢，都讓我們把企業(yè)對于員工的仁慈看作是理所當然。更愿意去支付一種“模糊的薪酬”，切斷薪酬與員工產出之間的聯(lián)系，轉而用情感的邏輯告訴員工企業(yè)的“期待”，引導他們無限制地付出。

于是，我們有了太多對員工“仁慈”的理由。

殘酷薪酬

但現(xiàn)在，似乎有人不這么想了。2008年，一個土豪老板聽完我的課程后問：“為什么不能是那種模式——員工做一元錢的事，我給一元錢呢？市場交易，這樣的游戲規(guī)則多清晰呀！”

最初，我認為，這僅僅是不懂管理的表現(xiàn)罷了。分離員工的貢獻本來就是一個幾乎不可能完成的任務。

于是，我嘗試解釋仁慈薪酬的邏輯，但土豪老板認死理：“您說得沒錯，但我給員工付工資，還是按照對于員工產出的估價。麻煩就麻煩在，這個估價經常變動，但薪酬不能隨時動。另外，下面的人多、事多，我也估不準。所以，我想求助一種方法?！?/p>

我建議他強化薪酬體系中的績效薪酬單元，建立一種精準的績效管理制度，但并不取消其他薪酬單元。

土豪卻不置可否。幾年后，他坦誠自己在企業(yè)內推行的強化績效薪酬改革失敗，但卻對我說了心聲：“既然我付出了薪酬，我需要的是結果，這樣對于我們雙方都是公平的。為什么要用我的真金白銀來做那些偽善的事呢？我對員工仁慈，誰對我仁慈呢？現(xiàn)在經營風險如此之大，企業(yè)倒閉了，他們拍拍屁股走人，我怎么辦？”

這番話對我觸動極大。最初的感覺是，民營企業(yè)的市場觀念真強！果然是“不見兔子不撒鷹”！后來想想，他說的有什么錯？市場交易的規(guī)則是道德的底線，而持續(xù)的底線是道德的最高標準。與其偽裝善人，壓榨員工的投入，為何不明明白白地“做生意”？

似乎，我們有了一些對員工“殘酷”的理由，也許，這才是真的“仁慈”。

無限市場化

我逐漸認同土豪的話，我也在多年企業(yè)調研中看到了兩個趨勢：

第一，我們傳統(tǒng)認定的“員工貢獻無法準確界定”發(fā)生了變化。一些企業(yè)似乎開始將企業(yè)內部打造成市場。海爾張瑞敏的自主經營體，稻盛和夫的阿米巴經營，澳洋順昌的內部市場制……都是在做這些努力。這些模式將企業(yè)的貢獻分解到員工，以海爾的自主經營體模式為例，這種模式提倡部門、員工之間以交易進行連接，一方向另一方提供半成品或服務都需要收取酬勞。實現(xiàn)了員工價值最大程度的顯化。形象一點說，員工每天回到家中，核對自己的三張類似資產負債表、現(xiàn)金流量表和損益表的報表，就可以對自己的財務情況一目了然。員工被打造成了自主經營體，相當于一個“一人公司”。

但近來我觀察到，一些企業(yè)并沒有基于標準化流程來定價，其效果卻一點都不差。像某餐飲企業(yè)，利用外部?？秃蛢炔繂T工對于員工的服務產出進行定價，換算成積分來管理，居然打造了“瘋狂服務”。

另一家咨詢企業(yè)，其老板堅決反對把市場績效往員工層面反推，理由是員工并不成熟，與市場績效之間并無強因果聯(lián)系，大多時候是幾名合伙人才起到關鍵作用。我建議他們進行管理層定價，大家將若干類任務羅列清單，測算工時，管理層再核定不同任務的價值，形成了一套“指導定價”。結果，激勵的效果也不錯。

所以，內部市場的價格并不一定是上下游“議”出來的，定價機制可以有其他選擇。

第二，市場變得越來越殘酷，需要企業(yè)也變得殘酷。新競爭的環(huán)境讓企業(yè)更加如履薄冰。尤其2013年作為移動互聯(lián)網的元年，太多的傳統(tǒng)企業(yè)都感受到了沖擊，市場的迅速變化要求企業(yè)也具有高度的柔性，能夠對接消費者快速變化的需求。

于是，除了企業(yè)商業(yè)模式的變化，組織管理模式（主要是人力資源管理模式）也開始變化，柔性化成為主題。

一方面，組織結構、業(yè)務流程、崗位系統(tǒng)全部都被打亂，無邊界協(xié)作似乎無處不在，某種程度上，員工似乎是用自己的行動來定義所在崗位的邊界。換句話說，聰明人在一個崗位上做的事情可能值2萬元/月，但傻子在同樣的崗位上做的事情可能僅僅值2000元/月，還浪費了企業(yè)的機會成本！此時，你僅根據員工的崗位付薪，還會合理嗎？

另一方面，員工的崗位都無法確定，你能確定什么樣的能力對于企業(yè)是有用的？況且，即使有的能力有用，在沒有投入到特定生產過程時，也沒有任何意義。但在組織結構、業(yè)務流程、崗位系統(tǒng)全被打亂的情況下，你又怎么能確定這些能力能夠被投入到生產過程？

此時，你根據員工的崗位付薪，還會合理嗎？如果我是老板，恐怕也不得不表態(tài)：請給我結果，別怪我太殘酷！