羅志斌

(福建林業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，福建 南平 353000)

一、中國工商銀行南平分行簡介

目前，中國工商銀行南平分行(以下簡稱南平分行)是閩北資產(chǎn)質(zhì)量最優(yōu)、信貸資產(chǎn)規(guī)模最大的國有股份制金融企業(yè)。現(xiàn)轄屬31個支行、1個營業(yè)部和2個儲蓄所，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布閩北各縣、市、區(qū)，電子化網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率達(dá)到100%。經(jīng)過近30年的發(fā)展，南平分行在當(dāng)?shù)刂饕?jīng)營指標(biāo)領(lǐng)跑同業(yè)，經(jīng)營規(guī)模在閩北金融系統(tǒng)連續(xù)多年位居第一。

南平分行始終堅持以客戶為中心，服務(wù)民生，創(chuàng)新服務(wù)，追求客戶滿意度的提高已經(jīng)成為南平分行堅持不懈的努力目標(biāo)，服務(wù)理念深入人心，始終緊跟高科技信息技術(shù)進(jìn)步，不斷拓展金融服務(wù)領(lǐng)域。大力加強(qiáng)渠道建設(shè)、整合業(yè)務(wù)流程，實行“首問制負(fù)責(zé)制”、客戶“綠色通道”、“一站式”服務(wù)、差別服務(wù)等舉措，為客戶提供舒適的環(huán)境，提高網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量和水平，南平分行秉承“工于至誠行以致遠(yuǎn)”的理念，致力于打造“最盈利、最優(yōu)秀、最受尊重的閩北一流現(xiàn)代金融企業(yè)”，積極創(chuàng)新、努力提高服務(wù)水平，竭誠為社會各界和廣大客戶奉獻(xiàn)一流的金融服務(wù)。南平分行堅持立足閩北區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)，注重結(jié)構(gòu)優(yōu)化，以服務(wù)民生為主導(dǎo)，為閩北經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長做出了積極的貢獻(xiàn)。

雖然南平分行在客戶服務(wù)上取得了一些成績，但是銀行業(yè)的競爭日趨激烈，各家銀行不斷通過增強(qiáng)服務(wù)意識、創(chuàng)新產(chǎn)品來滿足客戶需求，提高核心競爭能力，而目前南平分行的服務(wù)質(zhì)量與客戶的需求、期望還存在一些差距，市場地位受到了極大挑戰(zhàn)，所以快速提升服務(wù)質(zhì)量刻不容緩。

二、服務(wù)質(zhì)量差距分析模型

(一)服務(wù)質(zhì)量的概念及特性

服務(wù)質(zhì)量的概念是從有形產(chǎn)品的質(zhì)量概念引申而來的。從傳統(tǒng)觀念上看，學(xué)者們對有形產(chǎn)品的質(zhì)量認(rèn)識大概有以下4種:一是無瑕疵;二是對顧客需求的滿足程度;三是符合某種規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn);四是“內(nèi)部失敗”與“外部失敗”的發(fā)生率。但由于服務(wù)的差異性、抽象性和不可分離性等特性，使服務(wù)質(zhì)量的概念與有形產(chǎn)品的質(zhì)量概念在內(nèi)涵上有非常大的不同。劍橋大學(xué)的Parasuraman，Zeithaml＆Berry認(rèn)為:1.服務(wù)質(zhì)量較之產(chǎn)品質(zhì)量更難測量;2.服務(wù)質(zhì)量是實際服務(wù)質(zhì)量感知與服務(wù)期望之間的比較結(jié)果;3.顧客對服務(wù)質(zhì)量的感知包括在服務(wù)的交付過程及結(jié)果之中。在此基礎(chǔ)上，他們提出了服務(wù)質(zhì)量是顧客對服務(wù)質(zhì)量相關(guān)影響因素實際表現(xiàn)的感知同對服務(wù)期望值間的比較結(jié)果［1］。

服務(wù)質(zhì)量包括技術(shù)質(zhì)量(服務(wù)結(jié)果)和功能質(zhì)量(服務(wù)過程)兩部分。服務(wù)質(zhì)量取決于顧客購買前期望、感知的過程質(zhì)量和感知的結(jié)果質(zhì)量。服務(wù)質(zhì)量是這三者的乘積。顧客從五個方面衡量服務(wù)質(zhì)量:有形性、可靠性、響應(yīng)性、保證性和移情性［2］。

因此，可以把服務(wù)質(zhì)量的特性概括為三個方面:一是一種主觀的質(zhì)量;二是一種互動的質(zhì)量;三是過程質(zhì)量在服務(wù)質(zhì)量構(gòu)成中占有十分重要的地位。

(二)服務(wù)質(zhì)量差距分析模型

1985年P(guān)asasurawan等提出了一種用于服務(wù)質(zhì)量管理的服務(wù)質(zhì)量差距分析模型，其目的是分析服務(wù)質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因并幫助企業(yè)管理者改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量［3］。服務(wù)質(zhì)量的高低由顧客對感知服務(wù)質(zhì)量的評估決定，在評估服務(wù)質(zhì)量時應(yīng)圍繞“顧客”這一中心，對顧客期望和顧客實際感受的服務(wù)質(zhì)量都要進(jìn)行充分調(diào)查了解。他們在評估服務(wù)質(zhì)量方面的研究成果被公認(rèn)為目前較為合理并為大多數(shù)學(xué)者所接受的理論，其評估模型如圖1所示［4］。

圖1 服務(wù)質(zhì)量差距分析模型

主要包括以下5項差距:

差距1:顧客期望與管理者認(rèn)知間的差距。在現(xiàn)實中，企業(yè)的管理層不可能事先全部知道什么因素對顧客意味著高質(zhì)量，服務(wù)中必須包括哪些因素以滿足顧客的需要，還有在傳遞高質(zhì)服務(wù)的過程中這些因素要執(zhí)行到什么程度。

差距2:管理者認(rèn)知與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)間的差距。指管理者沒有將顧客的期望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實可行、令顧客滿意的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

差距3:服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)傳遞間的差距。這個差距是指服務(wù)在提供或傳遞過程中未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的程度。

差距4:服務(wù)傳遞與外部溝通間的差距。即實際傳遞的服務(wù)與企業(yè)宣傳的服務(wù)之間的差別。

差距5:顧客期望與顧客服務(wù)感知間一致。這一差距指感知或經(jīng)歷的服務(wù)與期望的服務(wù)不一樣。

在上述5個差距中，前4個差距是由員工提供服務(wù)的質(zhì)量決定的，第5個差距是由顧客所認(rèn)為的現(xiàn)實服務(wù)與期望服務(wù)差別所形成的，是差距模型的核心。

三、運(yùn)用服務(wù)質(zhì)量差距模型對南平分行服務(wù)質(zhì)量的分析

(一)銀行客戶期望差距分析

一是過多的管理層級割裂了直接與客戶打交道的銀行員工與銀行高層管理人員之間的關(guān)系;二是直接與客戶打交道的銀行員工與銀行高層管理人員的交流不夠，從而造成了市場研究和需求分析的失真;三是缺乏對營銷導(dǎo)向的研究，表現(xiàn)為銀行管理者與客戶之間的交互活動不夠，銷售部門對市場營銷研究不夠。從差距模型中可以看出客戶期望的形成來源包括過去的經(jīng)歷、廣告、個人需要和朋友的介紹等。

(二)銀行服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定差距分析

一是南平分行缺乏上下層員工的有效溝通，導(dǎo)致難以制定出合理的可行性方案;二是工商銀行缺乏清晰、明確的宏觀目標(biāo)，沒有制定符合工商銀行自身發(fā)展的愿景，內(nèi)部組織管理沒有到位;三是管理層并沒有把高質(zhì)量的服務(wù)放在優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略高度，工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高。雖然近期南平分行在轄區(qū)全面推廣網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)建設(shè)項目，如全面打造網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)形象管理標(biāo)準(zhǔn)化、晨會管理標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)流程管理標(biāo)準(zhǔn)化、營銷推介管理標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化的“六化”，為客戶展示了工商銀行的新形象，但是這“六化”是否真正符合客戶的期望標(biāo)準(zhǔn)，如何有效貫徹落實，值得銀行管理者深思。

(三)銀行服務(wù)傳遞差距分析

一是制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有被員工很好地理解;二是員工技術(shù)水平較低，沒有達(dá)到銀行的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn);三是員工對標(biāo)準(zhǔn)的看法不同，不愿意執(zhí)行銀行制定的標(biāo)準(zhǔn);四是銀行制定的標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)有銀行文化存在沖突;五是技術(shù)和系統(tǒng)沒有完全按照制定的標(biāo)準(zhǔn)為工作提供便利，服務(wù)過程管理混亂;六是銀行缺乏團(tuán)隊合作精神，缺乏責(zé)任感。

(四)銀行外部溝通差距分析

一是南平分行對客戶承諾過度;二是銀行內(nèi)部人力資源部門、經(jīng)營部門、營銷部門之間橫向交流、溝通不夠，存在部門本位主義。當(dāng)服務(wù)傳送與工行的對外承諾存在不一致時，將影響客戶對銀行服務(wù)質(zhì)量的認(rèn)知。

(五)銀行感知服務(wù)質(zhì)量差距分析

差距一到差距四導(dǎo)致了差距五的出現(xiàn)。正如圖1中的模型所示，客戶的感知受到很多因素的影響:如口碑傳播、個人需要、過去的經(jīng)歷以及與服務(wù)企業(yè)之間的交流。這個差距影響非常深遠(yuǎn)，如果客戶感知得到的服務(wù)沒有達(dá)到預(yù)期，他們會失望、不滿，從而會對銀行做出一些負(fù)面的評價，導(dǎo)致銀行口碑不佳、形象受損，最終喪失業(yè)務(wù)等后果。相反，如果客戶所感知到的銀行服務(wù)超過了自己的預(yù)期，客戶就會滿意，從而有利于提升銀行的聲譽(yù)。

四、提升南平分行服務(wù)質(zhì)量措施

(一)縮小銀行客戶期望差距

一是改進(jìn)市場調(diào)查方法和策略，設(shè)計科學(xué)、合理的方案，滿足顧客的需求。如采取觀察法、問卷法、訪問法、電話調(diào)查法等對消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查，重視客戶的抱怨、重視客戶關(guān)系管理;二是加強(qiáng)管理者與內(nèi)部員工(特別是一線的服務(wù)人員)之間的溝通。一線員工每天和服務(wù)對象直接接觸，因此他們對客戶對銀行服務(wù)的期望有更多的了解。管理者可以通過這種溝通，了解到客戶的真實需求，從而把握客戶需求，尋求到服務(wù)改進(jìn)的途徑;三是創(chuàng)新管理方式。如搭建銀行網(wǎng)絡(luò)信息平臺，解決信息不對稱問題，做好與客戶互動，可以使客戶將自己的感受直接與銀行管理者進(jìn)行溝通，建立與客戶的學(xué)習(xí)型關(guān)系，讓銀行與客戶在多次互動、反饋中，掃除溝通障礙，從而使銀行制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)更加符合客戶的期望。

(二)縮小銀行服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定差距

一是銀行管理者要重視服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制度的制定。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)必須堅持以客戶需求為導(dǎo)向;二是評估可行性。銀行應(yīng)對標(biāo)準(zhǔn)的制定及實施進(jìn)行充分的評估，以確保服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)能夠順利實施，如果服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定過高，則員工可能因無法達(dá)到管理人員的要求而產(chǎn)生不滿情緒。若管理人員確定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)過低，則會導(dǎo)致員工在執(zhí)行時沒有壓力，也無法調(diào)動員工的主觀能動性來提高銀行服務(wù)質(zhì)量。所以，銀行要制定切實可行又具有挑戰(zhàn)性的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，方能激勵員工努力做好服務(wù)工作;三是把客戶需求轉(zhuǎn)化成行動標(biāo)準(zhǔn)，制定服務(wù)質(zhì)量規(guī)范。如為了給客戶提供更專業(yè)、更快捷、更舒心的金融服務(wù)，某銀行一直以來注重服務(wù)創(chuàng)新，并在全行深入推廣“五個一”:迎聲、送聲、起身、問候、微笑，讓“五個一”變成全行員工的自覺行動和工作習(xí)慣;四是嚴(yán)格執(zhí)行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。為了確保服務(wù)的質(zhì)量，對于服務(wù)規(guī)范要嚴(yán)格執(zhí)行，形成服務(wù)的基本模式。如某行的“五個一”的主要內(nèi)容是:迎聲、送聲——當(dāng)客戶走進(jìn)營業(yè)廳大門，服務(wù)人員熱情向客戶問好，當(dāng)客戶離開營業(yè)廳，服務(wù)人員會熱情地與客戶道別，使客戶有賓至如歸的感覺;起身——當(dāng)客戶來到業(yè)務(wù)窗口和離開業(yè)務(wù)窗口時，服務(wù)人員起身迎送客戶，令客戶感覺備受尊重;問候、微笑——服務(wù)人員面帶微笑，對客戶的一聲親切問候，讓客戶產(chǎn)生如家人般溫馨之感。只有把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)量化，才能使員工的服務(wù)行為有章可循、有規(guī)可依，從而減少主觀隨意行為，實現(xiàn)服務(wù)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的目的。

(三)縮小銀行服務(wù)傳遞差距

一是人員招聘與培訓(xùn)。想要讓客戶有良好的服務(wù)感受，除了優(yōu)秀的硬件配置、完善的服務(wù)制度和高效的服務(wù)流程，還需要一支有積極服務(wù)意識、扎實服務(wù)技能的員工隊伍。所以銀行要招聘有專業(yè)勝任能力、有服務(wù)理念的員工。在招聘到合適人員后，還要進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括服務(wù)理念、服務(wù)意識、服務(wù)技能和業(yè)務(wù)知識，對新員工進(jìn)行上崗培訓(xùn)、組織業(yè)務(wù)技能比賽、抓好服務(wù)行為規(guī)范和營業(yè)廳管理能力的培訓(xùn)、服務(wù)管理者投訴處理技巧等，通過多角度、多層級的服務(wù)培訓(xùn)，促進(jìn)員工服務(wù)意識和技能持續(xù)提升;二是完善績效管理體系和激勵機(jī)制。員工工作沒有動力通常是由于缺乏有效激勵，員工的表現(xiàn)和酬勞沒有掛鉤，所以影響了員工工作的積極性。推行科學(xué)的績效管理，完善員工的績效考評制度，將服務(wù)質(zhì)量與員工的個人績效掛鉤，增強(qiáng)員工提高服務(wù)質(zhì)量的積極性，以確保服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)得到有效的執(zhí)行;三是建立良好的銀行文化。銀行形象是銀行文化中不可分割的組成部分，是社會公眾對某一銀行全部經(jīng)濟(jì)、社會行為形成的綜合的、整體的印象和評價。銀行形象通過銀行的整個經(jīng)營活動折射出來，是銀行在多方面留給社會公眾的印象。

(四)縮小銀行外部溝通差距

一是加強(qiáng)銀行內(nèi)部信息溝通，使各部門信息橫向流動，人員能夠相互協(xié)作。建立服務(wù)運(yùn)營與傳遞和外部市場溝通計劃的協(xié)調(diào)機(jī)制，使市場營銷的活動不僅局限于營銷部門，而且與運(yùn)營部門以及其他支持部門共享顧客信息，共同協(xié)商制定對外信息溝通計劃。二是避免過度承諾，做到實事求是。盡可能強(qiáng)調(diào)自己獨(dú)特的信息，采取差異化的營銷策略。因為假如競爭的雙方采用相同的溝通內(nèi)容和形式，難免因為想要擊敗對手而向客戶做出銀行無法實現(xiàn)的過度承諾。銀行在向社會作出承諾時，必須防止有形無實、換藥不換湯的做法，堅持承諾服務(wù)形式和內(nèi)容一致，在擴(kuò)大服務(wù)承諾內(nèi)涵上下工夫，堅持一項服務(wù)承諾推出之后和原有服務(wù)設(shè)施配套，要自始至終堅持下去，防止半途而廢，堅持對服務(wù)承諾實施情況的監(jiān)督檢查，確保服務(wù)效果。三是加強(qiáng)危機(jī)管理。銀行在必要的時候要及時開展危機(jī)公關(guān)活動，消除由于過度承諾帶來的危害，這是銀行轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”的有效辦法。

(五)縮小銀行感知服務(wù)質(zhì)量差距

一是強(qiáng)化銀行內(nèi)部管理，重視控制服務(wù)細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)決定成敗，優(yōu)良的服務(wù)特別講究細(xì)節(jié)，只有每個細(xì)節(jié)都落到實處，服務(wù)才算到位。二是注重提供個性化服務(wù)，突出個性化特色。如銀行內(nèi)部諸多服務(wù)活動中，要突出處于超前或者是領(lǐng)先水平的服務(wù)。例如，某行各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在春節(jié)期間均開門營業(yè)，不過營業(yè)時間略作調(diào)整，為客戶在春節(jié)期間提供了便利。三是加強(qiáng)對銀行客戶關(guān)系管理，商業(yè)銀行在新的市場環(huán)境下，通過對企業(yè)—客戶關(guān)系的互動引導(dǎo)，識別、保留和發(fā)展價值客戶，達(dá)到商業(yè)銀行利潤最大化的目的;四是適當(dāng)引導(dǎo)客戶降低對銀行服務(wù)預(yù)期。

［1］李慧嬋.提高藥店服務(wù)質(zhì)量對策研究［D］.沈陽藥科大學(xué)，2009.

［2］韋福祥.服務(wù)評價質(zhì)量與管理［M］.北京:北京人民郵電出版社，2005:14－22，30－37.

［3］王姝.中國建設(shè)銀行某分行服務(wù)質(zhì)量差距分析及對策［D］.電子科技大學(xué)，2009.

［4］丁洪福等.服務(wù)質(zhì)量差距模型在商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)中的應(yīng)用［J］.浙江金融，2009(2):36－37.