劉鑫 胡嘉偉

【摘要】近年來，隨著我國現(xiàn)代化管理體系的不斷完善，企業(yè)的人力資源配置的優(yōu)化性能越來越好。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方法和管理體制對其人力資源配置的影響都很大，所以企業(yè)的商業(yè)目標必須與實際的經(jīng)營情況相對應。企業(yè)如果想實現(xiàn)良好的管理目標，必須大力開發(fā)資源規(guī)模化改革項目，讓企業(yè)擁有充足的人才資源與技術資源。基于此，本文將結合國有大中型企業(yè)人力資源結構，研究其規(guī)模優(yōu)化配置目標的相關內容。

【關鍵詞】國有大中型企業(yè)；人力資源規(guī)模；優(yōu)化配置；目標確定

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源結構的契合程度可以說明企業(yè)是否處在良好發(fā)展狀態(tài)，所以在管理組織、生產(chǎn)組織、銷售組織的緊密配合下，人力資源群體的管理價值、生產(chǎn)價值以及銷售價值會大幅度提升。人力資源結構可以為企業(yè)提供多種發(fā)展可能，如何找尋最優(yōu)的資源結構，是企業(yè)人力資源管理者研究討論的重點問題。

一、國有大中型企業(yè)人力資源結構分析

1.結構內涵。企業(yè)的人力資源系統(tǒng)是由若干個工作組織組成的，在組織中員工們相互促進、相互改變、相互聯(lián)系，按照生產(chǎn)、管理、銷售要素去完成既定的工作目標和任務。由此可見，人力資源機構的內涵是將企業(yè)員工通過組合、聯(lián)排等方式，反映企業(yè)主體運營構架，其系統(tǒng)的運營主體是各組織員工，他們的影響作用能力可以引導人力資源結構的發(fā)展方向。

2.結構分類。以結構理論劃分，大中型國有企業(yè)的人力資源結構可以按照年齡、專業(yè)、工作屬性、職能、學歷、心理素質等多種結構內容劃分，本文主要研究年齡、工作屬性以及學歷內容。

（1）年齡結構。企業(yè)員工群體的年齡結構是具有一定特征性的，針對實踐動手能力強的產(chǎn)業(yè)，其年齡結構的重心會偏小，針對一些技術含量要求高的企業(yè)，其年齡結構會偏大。年齡不同，員工的精力、創(chuàng)造能力、智力以及工作熱情、心理素質都會不同，所以要發(fā)揮群體效應，企業(yè)應從年齡結構入手，完善其人力資源格局，發(fā)揮子結構的主導作用。

（2）職能結構。崗位級別和工作性質可以改變一個企業(yè)的管理體制和工作創(chuàng)造力，職能結構可以直接體現(xiàn)企業(yè)人力資源能力。同時，企業(yè)也會按照不同職能來劃分企業(yè)人力資源的管理、發(fā)展重心，讓人力資源結構充分發(fā)揮其影響作用。

（3）學歷結構。企業(yè)不同職位對員工的學歷要求不同，所以學歷分布也可以作為劃分企業(yè)人力資源結構的主要依據(jù)。學歷可以體現(xiàn)員工的能力素質，讓企業(yè)看到員工在階段時間內的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

二、國有企業(yè)人力資源規(guī)模配置現(xiàn)狀分析

1.總量過剩。目前，因為國有企業(yè)的經(jīng)營結構和薪資待遇很好，所以大量人才涌入大中型國有企業(yè)，在經(jīng)濟擴張制度的影響下，國有企業(yè)對這些人才的進入并不排斥。時間久了，國有企業(yè)在各省市地區(qū)內的人力資源呈現(xiàn)一種結構矛盾的發(fā)展態(tài)勢，冗員過多、資產(chǎn)效益降低等問題逐漸突顯出來。

2.配置不科學。聘用制度單一化是影響國有企業(yè)人力資源結構良性演變的主要障礙，員工錄用、晉升、退出的管理機制仍存在很多漏洞。這種人力資源配置的隨意性，會讓企業(yè)失去對人力資源結構的控制和預測能力。不匹配的管理崗位和薪資待遇會嚴重阻礙國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。業(yè)務骨干、高級管理人員、專業(yè)性技術人員在長期不科學的人力資源配置下會逐漸失去工作積極性。

3.人力資源結構發(fā)展的預見性不足。結合現(xiàn)階段發(fā)展內容可以看出，在現(xiàn)有的人力資源發(fā)展模型中，國有企業(yè)與其他私營企業(yè)在人才競爭方面的優(yōu)勢明顯不足，很多員工的學歷很高、背景很好，但是其工作能力嚴重不足。缺乏客觀心態(tài)錄用一些符合“規(guī)定”的人才，不僅限制了國有企業(yè)建立更好的管理制度，還會嚴重阻礙企業(yè)實施階段性發(fā)展戰(zhàn)略的制度作用。由此可見，國有企業(yè)的人力資源規(guī)模以及配置發(fā)展的預見性不足，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了一定的干擾。

三、國有大中型企業(yè)人力資源結構優(yōu)化配置目標的確定

1.年齡結構優(yōu)化配置目標。國有企業(yè)應將內部人力資源配置按照老中青三個年齡階段劃分，并且不同階段的人數(shù)比例也應詳細計算清楚。同時再根據(jù)企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營性質對人力資源的年齡結構進行合理性評估，找到合適比例。國有企業(yè)不應固守年老、專業(yè)技術高的員工，還應多引進一些中、青年員工，使企業(yè)的心理特征向正態(tài)環(huán)境發(fā)展。

2.職能結構優(yōu)化配置目標。職能與能級結構相同，代表著企業(yè)的經(jīng)營性質，所以企業(yè)應按照技術裝備、行業(yè)特征、管理水平等內容，結合企業(yè)發(fā)展目標，創(chuàng)建出一個動態(tài)發(fā)展的人力資源結構。同時通過劃分各職能組織任務以及工作性質入手，在職能難度變化差異的基礎上，最大限度擴增臺階式管理組合結構的領導地位和組織地位，使整個人力資源職能結構呈現(xiàn)高、中、低三種職能配置結構。

3.學歷結構優(yōu)化配置目標。社會歷史條件對人力資源專業(yè)與學歷優(yōu)化配置目標確定的影響作用很大，企業(yè)在不同發(fā)展時期，其所需要的人才資源儲備量不同，學歷作為反映員工專業(yè)能力、職業(yè)素質的直觀表現(xiàn)，其結構配置的理論價值非常高。

四、結論

通過上文對大中型國有企業(yè)的人力資源規(guī)模優(yōu)化配置目標的確定進行系統(tǒng)分析可知，在我國絕大多數(shù)國有企業(yè)中，人力資源優(yōu)化配置普遍不強，且其管理辦法和配置手段都相對落后。要想提高企業(yè)人力資源配置的工作價值以及發(fā)展能力，必須確定階段性的配置目標。

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