□ 本刊記者 蔡廷永 趙元生 李泰豫 孫世高

中原石油工程公司沿著專業(yè)化發(fā)展的方向，順應打造世界一流的愿景，走出了一條改革、調(diào)整、創(chuàng)新的新路徑。

2013年，中原石油工程公司在改革重組元年實現(xiàn)了收入121億元、利潤4.88億元，比上年分別增加3.39億元和3.17億元，在集團公司年度考核中名列石油工程板塊A級第一名。

成立僅僅一年，改革紅利如何在他們這里得到了如此快的彰顯？他們有哪些推進改革的方法、調(diào)整結(jié)構(gòu)的措施？帶著這些問題，本刊記者采訪了中原石油工程公司總經(jīng)理孫清德。

實踐證明了專業(yè)化重組的正確性

記者：公司運行一年多來，您對石油工程專業(yè)化改革重組體會最深的是什么？

孫清德：從2013年公司的收入、利潤水平看，公司呈現(xiàn)出質(zhì)量效益同步提升、市場開發(fā)優(yōu)化升級、體制機制活力煥發(fā)、員工生活水平穩(wěn)步提高、品牌實力顯著增強“五個發(fā)展新趨勢”。我們用實實在在的良好業(yè)績，證明了集團公司專業(yè)化重組整合的決策是正確的，證明了中國石化石油工程公司“深化改革創(chuàng)新、加快轉(zhuǎn)型發(fā)展”的部署是科學的。

記者：你們具體創(chuàng)新了哪幾方面的機制？

孫清德：主要有四方面：一是創(chuàng)新目標激勵機制。設置利潤、經(jīng)濟增加值等效益類指標，權(quán)重達65%。效益成為公司上下關注度最高、說服力最強的決定性指標，明爭暗賽成為常態(tài)、創(chuàng)新創(chuàng)效成為常態(tài)，干部員工不甘落后、勇爭一流的積極性被充分調(diào)動起來。

二是創(chuàng)新績效考核機制。統(tǒng)一績效考核政策、統(tǒng)一薪酬發(fā)放標準、統(tǒng)一薪酬分配關系，效益導向貫穿每個市場、每個項目、每米進尺，達成了收益高低不靠公司靠自己、不怪市場怪本事、不怨考核怨效益的共識。

三是創(chuàng)新過程管控機制。把對基層的各種檢查統(tǒng)一到提升基層管理活動中，實行“集成式”檢查和“一攬子”考核。以夯實安全環(huán)保、生產(chǎn)經(jīng)營、技術創(chuàng)新、現(xiàn)場管理、隊伍建設等工作基礎為重點，制定提升基層管理工作檢查16個大項70多個檢查點評分辦法。

四是創(chuàng)新責任追究機制。針對井下故障與復雜、呆死壞賬、設備事故、經(jīng)營管理失誤等方面的責任損失，制定《生產(chǎn)經(jīng)營損失責任追究管理細則》，為經(jīng)營者設置“禁區(qū)”和“紅線”，警示“有崗必有責、上崗必擔責”“一旦不盡責、就會被問責”，營造履職盡責、真抓實干的濃厚氛圍。

調(diào)結(jié)構(gòu)為轉(zhuǎn)型奠定基礎

記者：中原石油工程公司把調(diào)整結(jié)構(gòu)的主攻方向選在了哪些方面？

孫清德：結(jié)構(gòu)優(yōu)才能活力強，結(jié)構(gòu)優(yōu)才能轉(zhuǎn)型快。我們在開局之年，緊密結(jié)合發(fā)展要求和自身實際，努力錘煉優(yōu)化調(diào)整的真功夫和硬本領，突出調(diào)整組織、市場、業(yè)務和隊伍“四個結(jié)構(gòu)”，增強內(nèi)生動力，推進內(nèi)涵發(fā)展，為轉(zhuǎn)型升級奠定了基礎。

記者：調(diào)整組織結(jié)構(gòu)牽一發(fā)而動全身，是非常難打的攻堅戰(zhàn)。你們在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)上采取了哪些辦法，取得了哪些成果？

孫清德：我們把組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整上升到打造世界一流高度來抓，一是規(guī)范公司機關部門設置，提高運行效率。堅持小機關大服務，機關人員只有110多人。二是整合公司內(nèi)部資源，推動管理提升。組建技術公司，充實油氣開發(fā)公司，完善石油工程業(yè)務鏈，統(tǒng)一管理境內(nèi)外設備。三是精簡二級單位機構(gòu)，促進高效運轉(zhuǎn)。

記者：調(diào)整業(yè)務結(jié)構(gòu)的任務非常艱巨，需要有進有退、有所為有所不為。請問你們是如何調(diào)整業(yè)務結(jié)構(gòu)的？

孫清德：我們把調(diào)整業(yè)務結(jié)構(gòu)作為轉(zhuǎn)型升級的重要依托，整合人才、技術和裝備，邁出了轉(zhuǎn)型升級的關鍵步伐。公司加快發(fā)展技術服務業(yè)務，集成應用鉆井液、水平井、欠平衡等先進配套技術，在國內(nèi)市場取得積極進展。鉆井液等技術服務業(yè)務大力推向海外，測井、錄井、固井等專業(yè)國際化經(jīng)營規(guī)模不斷擴大。同時加快發(fā)展風險服務業(yè)務。發(fā)揮油藏綜合服務優(yōu)勢，積極參與油氣資源開發(fā)，2013年生產(chǎn)原油1.96萬噸，累計生產(chǎn)原油31.35萬噸，為石油工程風險承包業(yè)務儲備了隊伍、人才和技術。此外，公司還加快發(fā)展戰(zhàn)略合作業(yè)務，不但和更多的國內(nèi)外油公司加強合作，還與國內(nèi)外技術公司通過創(chuàng)新合資合作方式，拓展業(yè)務領域。特別是抓住頁巖氣開發(fā)先機，與國內(nèi)外同行廣泛交流，與更多的技術公司合作發(fā)展，借鑒和集成國內(nèi)外先進技術，著力培育特色優(yōu)勢，打響技術品牌。

記者：調(diào)整隊伍結(jié)構(gòu)，事關企業(yè)長遠發(fā)展，事關員工切身利益，非常敏感，難度很大，你們在這方面采取了哪些措施？

孫清德：我們把隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整作為當務之急和重中之重，推動了勞動生產(chǎn)率的持續(xù)提高。在用工總量上嚴把入口、暢通出口，壓減總量、盤活存量，調(diào)劑停工息工隊伍員工900多人次。與此同時，實行業(yè)務外包，推進生活服務等非主營業(yè)務外包，生產(chǎn)輔助等非核心業(yè)務逐步退出。在人員結(jié)構(gòu)上實行優(yōu)化。暢通人員向一線、向創(chuàng)效崗位流動通道，已有275人從機關后勤走向生產(chǎn)一線，在用工總量減少的情況下，一線專業(yè)隊伍用工增加389人，形成了人員正向流動的長效機制。

改革就是對現(xiàn)有利益格局的調(diào)整

記者：您認為推動改革創(chuàng)新，最關鍵的因素是什么？

孫清德：改革進入深水區(qū)，已無捷徑可走。今天的改革就是對現(xiàn)有利益格局的調(diào)整，無論是嚴考核硬兌現(xiàn)，還是生產(chǎn)經(jīng)營損失責任追究，都需要拉下臉來、動真格的。推動任何一項改革，最需要的是從嚴管理和“釘釘子”的精神。績效考核、提升基層管理等改革舉措，都不是一帆風順的，也經(jīng)歷了質(zhì)疑、觀望、受益。所有正確的改革舉措都需要韌性、堅持和責任。

記者：您對公司下一步改革發(fā)展有什么設想？

孫清德：改革發(fā)展只有進行時，沒有完成時。我們將按照集團公司、中國石化石油工程公司的統(tǒng)一部署，瞄準制約發(fā)展的體制機制弊端，進一步完善體制機制、發(fā)展模式，充分釋放和激發(fā)企業(yè)活力。我們將以科學發(fā)展觀為指導，以打造世界一流為目標，以服從服務勘探開發(fā)為己任，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以提升綜合競爭力為落腳點，堅持立足中原、走出中原、發(fā)展中原，持續(xù)優(yōu)化市場、裝備和隊伍結(jié)構(gòu)，更加注重創(chuàng)新驅(qū)動，更加注重從嚴管理，更加注重人才引領，更加注重綠色低碳，走出一條結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整、業(yè)務轉(zhuǎn)型升級、優(yōu)勢不斷擴大的發(fā)展之路。