孫昌軍

中聯(lián)重科是從一家研究院所改制、發(fā)展成長起來的，在市場當(dāng)中白手創(chuàng)業(yè)，今天已經(jīng)位居全球工程機(jī)械的第六強(qiáng)。經(jīng)過持續(xù)的體制創(chuàng)新，已經(jīng)成為股權(quán)多元化的A股+H股的上市公司，可以說是一家典型的混合所有制的工業(yè)企業(yè)，高度契合了黨的十八屆三中全會所確定的改革方向。

中聯(lián)重科改革的成果

在推動混合所有制改革，建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度方面，公司進(jìn)行了一些探索。事實(shí)上，混合所有制的體制創(chuàng)新也讓公司實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。2005年股權(quán)多元化改革以來，企業(yè)的營收、稅收、資產(chǎn)總額高速增長，湖南省國資委持有的國有資產(chǎn)最高的時(shí)候增值超過了800倍，極大地實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值，有效地放大了國有資本的功能。

促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，當(dāng)然是企業(yè)的最終目的。創(chuàng)新是靈魂，生產(chǎn)力的解放程度取決于人的解放程度，人的解放程度又取決于體制的解放程度?；旌纤兄苿?chuàng)新出了一種良好的體制，它最大程度地釋放了人的潛力，形成了持續(xù)發(fā)展的必要條件。中聯(lián)重科的混合所有制變革不僅在于實(shí)現(xiàn)了股權(quán)混合多元的體制，更重要的是由此建立起了科學(xué)的法人治理、激勵約束并重的運(yùn)行機(jī)制。從而體現(xiàn)出體制、治理、機(jī)制三位一體的創(chuàng)新。

從體制創(chuàng)新來看，中聯(lián)重科的混合所有制的確立主要基于兩個(gè)主體的股權(quán)多元化改革，公司自身的股份制改造和大股東建機(jī)院科研院所的改制，交匯于大股東的整體上市，最終形成了典型的混合股權(quán)結(jié)構(gòu)，不同性質(zhì)的資本融合為與市場緊密掛鉤的利益共同體。無論是管理層、國有股東還是境外資本，他們所占股份都在20%以下，特別是管理層，股權(quán)比例不到6%，相比于國有股和私人股一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)，中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)了股權(quán)合理分散，股東相互制衡，避免了國有股東因?yàn)楣蓹?quán)比例過高形成對企業(yè)經(jīng)營管理的行政干預(yù)，也有效抑制了管理層持股比例過大，形成不利于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部控制。從治理創(chuàng)新來看，股權(quán)混合是改革的手段，而不是目的?；旌纤兄埔膊皇且换炀挽`，它的優(yōu)勢要通過創(chuàng)新法人治理來保障。中聯(lián)重科的公司治理以法律法規(guī)為前提，同時(shí)貫穿了市場化原則，從而適應(yīng)和保障了股權(quán)多樣化的要求。

從經(jīng)營業(yè)績上來看，中聯(lián)重科的治理結(jié)構(gòu)更加科學(xué)，資本運(yùn)作更加高效開放，激勵體系更加完善，由一個(gè)國家級研究院蛻變成中國工程機(jī)械的領(lǐng)軍企業(yè)?？梢哉f，20年前的研究院每天的收入1萬元就很不錯了。20年后的今天，中聯(lián)重科的日均收入超過2個(gè)億。2013年銷售產(chǎn)值超過800億，利稅超過90億，連續(xù)21年平均復(fù)合增長率超過50%，目前公司總資產(chǎn)870億，員工3萬人。

中聯(lián)重科改革的啟示

創(chuàng)新是靈魂。運(yùn)行機(jī)制的創(chuàng)新，良好的股權(quán)架構(gòu)和科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，通過內(nèi)部管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)落地，才能充分體現(xiàn)混合所有制的活力。公司主要從戰(zhàn)略、管控、技術(shù)三方面來構(gòu)建良好的運(yùn)行機(jī)制。一是抓戰(zhàn)略管理，保障發(fā)展的方向不偏、節(jié)奏不亂、力度不減。中聯(lián)重科目前已經(jīng)從單一的工程機(jī)械板塊擴(kuò)展為工程機(jī)械、環(huán)境產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)機(jī)械、重型卡車和金融服務(wù)五大板塊，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級。二是抓管控模式的創(chuàng)新，激發(fā)內(nèi)部的經(jīng)營活力。對下屬經(jīng)營單元的管控已從事業(yè)部模式升級為模擬股份制模式，經(jīng)營單元成為了準(zhǔn)股份制的企業(yè)，總部向投資控股公司過渡，責(zé)權(quán)利實(shí)現(xiàn)高度統(tǒng)一。三是抓科技創(chuàng)新，促進(jìn)技術(shù)、市場的深度融合，以項(xiàng)目管理的方式，使技術(shù)人員個(gè)人利益和技術(shù)成果的市場化直接掛鉤，并貫穿產(chǎn)品的全生命周期。在總公司層面，強(qiáng)化技術(shù)布局和頂層遷移，在事業(yè)部層面強(qiáng)化產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用，進(jìn)一步鞏固了行業(yè)技術(shù)的領(lǐng)先地位。

規(guī)范是前提。規(guī)范是企業(yè)改革的第一要義，在規(guī)范和效率的選擇上，規(guī)范始終擺在中聯(lián)重科的首位。具體來說，企業(yè)最大的財(cái)富不是廠房，不是設(shè)備，甚至也不是技術(shù)和資本，而是規(guī)范發(fā)展和責(zé)任擔(dān)當(dāng)，為企業(yè)積累的無形資產(chǎn)。規(guī)范運(yùn)行為企業(yè)帶來無形的價(jià)值，這個(gè)超越了一切有形的財(cái)富。規(guī)范的企業(yè)能做千秋事業(yè)，可以永續(xù)發(fā)展。相反，不規(guī)范的企業(yè)只能做投機(jī)升級，可能一夜坍塌。所以負(fù)責(zé)任的企業(yè)才能受人尊重。中聯(lián)重科的規(guī)范主要體現(xiàn)在：改制總體方案依法依規(guī)，嚴(yán)格遵照各項(xiàng)法律、規(guī)范和流程；股權(quán)轉(zhuǎn)讓公開公用，通過公開掛牌，在母公司層面融入了員工和外資股，形成了多元開放的股權(quán)架構(gòu)；內(nèi)部分配公正透明，改革總體方案的形成，職工持股認(rèn)購額度分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對職工要完全公開，做到民主科學(xué)。

民主是保障。民主是為了凝聚共識，形成合力。中聯(lián)重科21年來變更很大，但是對內(nèi)實(shí)現(xiàn)充分的民主，使員工在觀念上認(rèn)同，這是改革達(dá)到預(yù)期目的的一個(gè)很重要的因素。員工的觀念轉(zhuǎn)變需要公司進(jìn)行引導(dǎo)，先要有全員觀念的轉(zhuǎn)變，后才有決策的民主。信息需要公開透明，一定要讓所有參與者對政策法規(guī)了然于心，才能行使自己的投票權(quán)。職代會的作用需要充分發(fā)揮，職工代表充分發(fā)揮溝通橋梁的作用，每一項(xiàng)改革決策的醞釀與形成全部交職代會表決通過。

開放是關(guān)鍵?；旌纤兄票旧砭腕w現(xiàn)了一種包容開放的精神，開放才能成就混合所有制改革，開放才能發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。一是吸納融合股權(quán)的開放。母公司的改制成為中聯(lián)重科混合所有制改革成功的關(guān)鍵一步，使中聯(lián)重科成為一家沒有母公司的，融合了國資、外資、民資等不同性質(zhì)股權(quán)的公眾公司。二是人力資本經(jīng)營的開放?；旌纤兄七@種開放的體制給了企業(yè)一個(gè)開放的人力資本經(jīng)營平臺，中聯(lián)重科在各個(gè)層面、各個(gè)領(lǐng)域?qū)τ谌瞬诺呐囵B(yǎng)都是按照梯隊(duì)來建設(shè)，高管層、中層管理干部實(shí)行A、B角，并實(shí)現(xiàn)人才的有序退出，員工的技術(shù)管理實(shí)現(xiàn)了兩條職業(yè)通道可以選擇。三是資本運(yùn)營的開放。中聯(lián)重科與資本市場全面接軌，不僅進(jìn)入了股票市場，而且進(jìn)入了債券市場。先后實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)A股上市、香港H股上市，并且成功地發(fā)行了短期、中期和長期組合的美元債，拓寬了國內(nèi)的資本通道。四是文化管理的開放?；旌辖?jīng)濟(jì)是資本集中的一種形式，分散資本集中到同一個(gè)企業(yè)之后，必然要求不同的所有者之間要形成一種凝聚力。中聯(lián)重科形成了“一圓、二維、三公、四德、五新、六新、七能、八品”完整的企業(yè)文化體系。以誠信、包容、執(zhí)著、擔(dān)當(dāng)作為企業(yè)文化的內(nèi)核。通過包容、尊重、理解與主動適應(yīng)達(dá)成文化的融合，來共享成果、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，打造利益共同體。以負(fù)責(zé)的行為，贏得各方和相互間的尊重，尊重規(guī)則、遵守現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的契約精神，各施所長，做到和諧統(tǒng)一。

可持續(xù)是目的。首先是體制的可持續(xù)。混合所有制使各方利益相得益彰，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展這個(gè)總體目標(biāo)上實(shí)現(xiàn)了協(xié)同共贏，形成了能支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的體制。其次是戰(zhàn)略的可持續(xù)。混合所有的體制促使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從模糊變?yōu)榍逦?，?zhàn)略事業(yè)從國內(nèi)變?yōu)槿?，?zhàn)略布局從短期變?yōu)殚L遠(yuǎn)?，F(xiàn)在除了工程機(jī)械這個(gè)板塊之外，在環(huán)境產(chǎn)業(yè)等等這些板塊上面開始發(fā)力，已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型。第三是人才的可持續(xù)。高級人才的遞進(jìn)模式，大力加強(qiáng)重要國際化人才的引進(jìn)，建立包括中層管理干部的退出機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)的開放轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在的中聯(lián)重科人才可進(jìn)可退，可上可下。第四是管理的可持續(xù)。管理的可持續(xù)體現(xiàn)在管理的持續(xù)變革和深化上，構(gòu)建了一個(gè)放而不亂、縮而不怒，信任而不放任、寬松而不失嚴(yán)格的運(yùn)行機(jī)制和管理環(huán)境，始終充分的激發(fā)員工的敬業(yè)和自律。對下屬各經(jīng)營單元實(shí)行模擬股份制，設(shè)立管控紅線以外，業(yè)務(wù)單元模擬獨(dú)立企業(yè)運(yùn)行，擁有更多的自主決策權(quán)。更加獨(dú)立，資產(chǎn)、經(jīng)營、人力資源等要素獨(dú)立經(jīng)營進(jìn)一步增強(qiáng)。第五是技術(shù)的可持續(xù)。中聯(lián)重科新技術(shù)、新產(chǎn)品的貢獻(xiàn)于大于50%，銷售的5%用于科研研發(fā)，年均產(chǎn)生大約300項(xiàng)新技術(shù)、新產(chǎn)品，對營業(yè)收入的年貢獻(xiàn)率超過50%，專利申請量逐年突破，每年都超過1600個(gè)專利申請，成為國際標(biāo)準(zhǔn)的制定者。中聯(lián)重科建立了六位一體的技術(shù)創(chuàng)新體系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品高端化，推進(jìn)里程碑式的重大創(chuàng)新。第六是文化的可持續(xù)。混合所有制下形成的有生命力的文化，促使我們在創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富的同時(shí)，必然要在更廣的范圍內(nèi)和更高的層次上來自覺承擔(dān)更大的社會責(zé)任，要在價(jià)值判斷上不發(fā)生偏斜，做到規(guī)范經(jīng)營，清正廉潔，這也是實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展、和諧發(fā)展的基因。

混合所有制改革是一項(xiàng)重大而長期的課題，中聯(lián)重科只是在實(shí)踐中不斷的探索，形成了有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。中聯(lián)重科將在良好的體制下一如既往地堅(jiān)持改革創(chuàng)新，推動中國高端裝備制造業(yè)的全球崛起。