王堅+孟軍

2013年，中航機電系統(tǒng)有限公司（以下簡稱公司）全面貫徹落實黨的十八大、十八屆三中全會精神，聚焦“兩融、三新、五化、萬億”集團戰(zhàn)略目標，聚力“市場效益年”，奮力改革創(chuàng)新，激發(fā)活力，倍添動力，實現(xiàn)了公司在新平臺上的健康快速發(fā)展?！伴L、融、活”成為公司當前當之無愧的關(guān)鍵詞。

長

2013年，公司克服宏觀經(jīng)濟形勢“先抑后揚”，實體經(jīng)濟持續(xù)走弱的不利形勢，聚勢而為，搶抓機遇，堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，新興產(chǎn)業(yè)占位突破，推動了公司持續(xù)快速發(fā)展。

經(jīng)濟指標“長”起來，規(guī)模首次突破300億元，收入同比增長12%，利潤同比增長11.2%，EVA同比增長8%。經(jīng)濟運行質(zhì)量進一步提升，產(chǎn)業(yè)競爭力進一步增強，為未來發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

航空軍品“長”起來。航空軍品交付能力及實物質(zhì)量大幅提升，型號研制能力取得突破，基礎(chǔ)技術(shù)研究進一步加強，行業(yè)影響力進一步擴大；體系化建設(shè)取得成效；“振興計劃”編制完成，發(fā)展目標更加明確。

非航空民品“長”起來，細分市場取得突破。面對嚴峻的國內(nèi)外經(jīng)濟下行形勢和巨大的市場挑戰(zhàn)，通過狠抓重點產(chǎn)業(yè)、重點企業(yè)和重點項目，徹底扭轉(zhuǎn)上半年下滑的趨勢，非航空民品實現(xiàn)銷售同比增長9.76%。

總部能力“長”起來，支撐作用進一步顯現(xiàn)。總部的行為能力，在做實企業(yè)上邁出了關(guān)鍵性的步伐，無論是在推進全員考核、實現(xiàn)看板上墻、制定振興計劃、推進產(chǎn)業(yè)聚合，還是在為成員單位提供支撐服務(wù)上都取得了明顯進步，實現(xiàn)了從一個業(yè)務(wù)部門向一個現(xiàn)代企業(yè)總部的轉(zhuǎn)變。

融

通過加強“銀企”、“政企”合作和國際合作，拓寬融資渠道，融入?yún)^(qū)域發(fā)展，獲取發(fā)展資源。

強化總部融資功能，搭建兩級融資平臺。發(fā)揮總部平臺作用，分別發(fā)行10億元短期融資券和20億元中期票據(jù)，利率均為同類債券全年最低水平；協(xié)調(diào)中航精機和金城集團兩家發(fā)債21億元；為成員單位提供各類貸款擔?？傤~26億元；申請并獲批政府補貼6.5億元。

融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，“寶勝項目”開創(chuàng)先河。準確研判，快速行動，成功收購揚州寶勝集團，并獲得國資委批準?！皩殑夙椖俊笔枪緦嵤┑牡谝粋€擁有上市平臺、規(guī)模超百億的企業(yè)并購項目，開創(chuàng)了公司以無償劃轉(zhuǎn)的形式收購百億級地方國企的先河。以南京中航科技城建設(shè)為契機，融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟圈，推動地方經(jīng)濟發(fā)展，項目建設(shè)取得階段性成果。

融入國際市場，參與產(chǎn)業(yè)國際化分工。以C919、MA700、蛟龍600等項目為重點，大力開拓民機市場，實現(xiàn)收入同比增長30%。牽頭組織召開2013年民用飛機機電系統(tǒng)國際論壇，標志著公司在參與國際合作上獲得了國際行業(yè)的認可。

推動內(nèi)部融合，“ONE機電”效應(yīng)初步顯現(xiàn)。以電源公司為平臺，將津電、曙光、貴陽電機、電源、天義五家公司整合成立電力系統(tǒng)事業(yè)部，打破過去的競爭模式，實現(xiàn)由行政管理向自我管理、獨自發(fā)展向抱團發(fā)展的轉(zhuǎn)變，并在事業(yè)部內(nèi)部推行AB角制度，實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

活

對標國際一流企業(yè)，在內(nèi)部管理、機制建設(shè)等方面做“活”，激發(fā)內(nèi)生力，提升公司整體運行水平。

將管理做“活”。強化“中航機電”的平臺作用，將中航工業(yè)機電系統(tǒng)旗下各航空機電產(chǎn)業(yè)成員單位由中航工業(yè)機電系統(tǒng)股份有限公司托管，規(guī)范治理，建立起規(guī)范的股東會、董事會、監(jiān)事會，為公司整體上市邁出了第一步；對規(guī)模在5億元以下、業(yè)務(wù)相對單一的獨資企業(yè)取消董事會，設(shè)立執(zhí)行董事，簡化決策流程，提升運行效率。

將機制做“活”。建立完善激勵機制，大力推進股權(quán)激勵，在非上市公司主動探索非航空民品激勵辦法。在5家成員單位設(shè)立市場總監(jiān)，引入全新的考核和激勵機制，增強成員單位開拓市場、服務(wù)客戶的進取精神和營銷能力。

將資產(chǎn)做“活”。按照“市場效益年”的要求，扎實推進“兩清兩控”工作，完成投資清理35項，實現(xiàn)計劃的100%，減輕了包袱；超額完成總經(jīng)理三號令的考核任務(wù)，提升了整體運行質(zhì)量。

黨建、文化做“活”。黨建、思想政治工作蓬勃開展，黨的群眾路線教育實踐活動取得初步成效。黨風廉政建設(shè)和紀檢監(jiān)察工作扎實有效，多個項目和課題成果在集團公司獲獎。初步構(gòu)建了“聚勢、品質(zhì)、共享”的特色文化體系，首批7家成員單位通過文化建設(shè)達標認證。工會、共青團工作豐富多彩，為活躍公司文化、改進工作作風、推動改革發(fā)展保駕護航。統(tǒng)籌做好各成員單位社會責任工作，以實際行動履行航空企業(yè)的社會責任。

2014年，公司發(fā)展思路牢牢把握“改革管理年”這一主題，以深化改革為抓手，以管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以提升效益為目的，變革運行體系，創(chuàng)新激勵機制，激發(fā)內(nèi)部活力，推動產(chǎn)業(yè)升級，奮力實現(xiàn)改革發(fā)展的新目標。

2014年公司經(jīng)濟目標是：全年銷售收入規(guī)模增長30%以上，成本費用率97.5%。2014年公司任務(wù)指標是：全面完成航空武器裝備科研生產(chǎn)任務(wù)。開拓民機市場，完成C919項目燃油、液壓、電力等機電產(chǎn)品CDR評審，并在新舟700項目中，獲得部分重點系統(tǒng)、分系統(tǒng)的供應(yīng)商地位。同時完成非航空民品、非航空防務(wù)和其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標。

“價值？機電”、“變革？機電”、“品質(zhì)？機電”將引領(lǐng)2014年的主要工作。

價值？機電

基于股東的期望，為實現(xiàn)“萬億”目標提供支撐。在經(jīng)濟規(guī)模上增長30%以上，形成“三個超百億”產(chǎn)業(yè)計劃，即：航空機電產(chǎn)業(yè)、特種裝備及車船載系統(tǒng)、電力電氣裝備三大主業(yè)均突破百億元規(guī)模，產(chǎn)業(yè)集中度進一步提升，為在“十二五”末期實現(xiàn)挑戰(zhàn)500億元奠定基礎(chǔ)。

基于客戶期望，滿足多元價值需求。軍品客戶期望我們不斷提升航空機電產(chǎn)品的研制能力和質(zhì)量可靠性，滿足國防武器裝備升級的需要。民品客戶希望我們不斷提升產(chǎn)品的附加值，滿足客戶多元的價值需求。為此，要做到三個刻不容緩：強化航空機電產(chǎn)業(yè)管理刻不容緩，提升航空機電產(chǎn)業(yè)核心能力刻不容緩，提高航空機電產(chǎn)業(yè)質(zhì)量刻不容緩，并按照“機電振興計劃”描繪的藍圖和產(chǎn)業(yè)發(fā)展路線圖，堅持“一張藍圖干到底”，保證戰(zhàn)略落地。

基于員工期望，打造展現(xiàn)并實現(xiàn)員工價值的平臺。要創(chuàng)造能給員工日益增長的工資水平和良好的個人成長空間。繼續(xù)實施“人才興企”戰(zhàn)略，多形式、多渠道培養(yǎng)人才。建立集團、機電公司、成員單位三級專家梯隊，優(yōu)化專業(yè)技術(shù)體系；實施“英才計劃”，吸引更多重點大學的優(yōu)秀學生加盟機電。

變革？機電

按照“改革管理年”的要求，變革運行模式，創(chuàng)新激勵機制，推動公司實現(xiàn)快速發(fā)展。

變革總部運行模式。對標國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)總部的運行模式，將總部打造成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者，資源協(xié)調(diào)和發(fā)展的支撐者，實現(xiàn)航空機電產(chǎn)業(yè)總體價值的最大化。

變革激勵機制。繼續(xù)推進上市公司長效激勵機制建立，加快股權(quán)激勵計劃實施步伐，關(guān)注中航電測股權(quán)激勵實施效果。創(chuàng)新支柱性民品產(chǎn)業(yè)管理機制、考核激勵機制，調(diào)動經(jīng)營管理者的積極性。

變革管控模式。航空產(chǎn)業(yè)實行全價值鏈管控模式，非航空產(chǎn)業(yè)實行“戰(zhàn)略+財務(wù)”管控模式；參與集團公司運營管理體系（AOS）試點工作，實行看板管理，做到工作流程化、目標可視化，考核可量化。

探索對新成立、新并購、新改制公司的管控模式，針對不同產(chǎn)業(yè)、不同層級的企業(yè)實施不同的管理方式和管理手段，實現(xiàn)縱向戰(zhàn)略落地，防范經(jīng)營風險。

品質(zhì)？機電

對標一流企業(yè)，全面提升經(jīng)濟運行質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量，塑造優(yōu)秀文化，樹立“品質(zhì)？機電”的良好形象。

加大投資清理力度，優(yōu)化經(jīng)濟運行質(zhì)量。狠抓存量資產(chǎn)盤活和無效資產(chǎn)處置工作，繼續(xù)開展長期投資清理工作。高度重視應(yīng)收款項和存貨清理盤活工作，激活現(xiàn)有資源，降低資產(chǎn)占用，改善成本費用率，達到集團考核要求。

加強頂層設(shè)計，從管理、市場入手，變革體制機制，支持幫助困難企業(yè)改善經(jīng)營現(xiàn)狀，2014年減少虧損10%。

強化質(zhì)量管理，提升產(chǎn)品實物質(zhì)量。借鑒國際先進航空企業(yè)質(zhì)量管理方法，加強技術(shù)狀態(tài)、設(shè)計評審、技術(shù)成熟度、適航技術(shù)、供應(yīng)商管理以及生產(chǎn)過程管控，通過深度細化工藝規(guī)范、扎實推進特殊過程認證，強化生產(chǎn)過程能力，提升實物質(zhì)量。

強化事前預(yù)防，提升基礎(chǔ)管理水平。推進全面預(yù)算管理，加強形勢研判，靈活運行各種金融手段，為改革發(fā)展服務(wù)；利用資本市場，多渠道募集發(fā)展資金。

深化推進“聚勢文化”，提升企業(yè)影響力。深入推進以“航空報國”為核心價值觀的集團文化和“聚勢 品質(zhì) 共享”為核心內(nèi)涵的公司文化，營造充滿激情、凝心聚力、奮發(fā)向上的良好氛圍，努力打造“ONE 機電”。

2014年，是不平凡的一年。十八屆三中全會向世界發(fā)出中國全面深化改革的最強音，改革成為當前及今后一段時期的主旋律。公司將致力于能力提升，既要提升核心能力，也要提升各成員單位的核心競爭優(yōu)勢，確立在系統(tǒng)中的生存價值，在行業(yè)中的立足之本，以自己的核心能力，在行業(yè)中配置資源，努力變革體制機制，創(chuàng)新發(fā)展模式，提升戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)的內(nèi)生力，激發(fā)自我發(fā)展的創(chuàng)造力，推動公司實現(xiàn)有質(zhì)量、有效益、有持續(xù)能力的發(fā)展，成為公眾追逐的目標，資本聚集的舞臺，產(chǎn)業(yè)成長的搖籃。