謝書英

前不久與一位上市公司的高管聊天，談到以往一家典型的制造業(yè)企業(yè)往往需要十年、甚至二十年才能做到十幾億的收入規(guī)模，而近兩年，不少新模式的企業(yè)往往通過幾年的時間，就成為了幾十億、甚至上百億規(guī)模的企業(yè)，這給經(jīng)營傳統(tǒng)制造業(yè)的企業(yè)家?guī)砹撕艽蟮乃枷霙_擊。典型的新模式企業(yè)是小米，2010年才成立，2011年推出第一款硬件產(chǎn)品，2012年的收入規(guī)模就達(dá)到126億元，2013年收入規(guī)模超過300億。

是什么使得小米能夠上演爆發(fā)式的增長呢？小米模式的成功因素有很多，小米有經(jīng)驗(yàn)老到、深諳互聯(lián)網(wǎng)的管理團(tuán)隊(duì)、形成了清晰的產(chǎn)品定位、通過良好的互動形成了大批的“米粉”，加上高效的供應(yīng)鏈管理，在競爭極其慘烈的手機(jī)行業(yè)中，獲得了可觀的收入與利潤。

我們認(rèn)為在這些因素中，最核心的是兩點(diǎn)：首先，理解客戶、挖掘、滿足客戶需求。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)與用戶之間的阻隔被消除，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、甚至售后，企業(yè)可以隨時與用戶保持溝通，獲取用戶的反饋，及時提供軟件的更新、以及在下一代硬件上的完善。這使得小米聚集了千萬的“米粉”，共同為小米出謀劃策，形成了良性互動的生態(tài)圈。其次，高效產(chǎn)品供應(yīng)鏈的支撐。小米公司沒有生產(chǎn)硬件的能力，但是通過組織架構(gòu)創(chuàng)新、高效的供應(yīng)鏈管理，可以基本實(shí)現(xiàn)按需定產(chǎn)，加快資金周轉(zhuǎn)速度與庫存周轉(zhuǎn)速度。

從中可以看到，基于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的思維是小米走向成功的核心。此前網(wǎng)絡(luò)上沸沸揚(yáng)揚(yáng)的格力小米10億豪賭，在媒體的渲染下，成為了傳統(tǒng)制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)下新制造業(yè)模式之間較量。這是否意味著傳統(tǒng)的制造業(yè)只能坐以待斃，束手就擒了呢？

我們認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)的時代，是否具有互聯(lián)網(wǎng)思維是核心，無論是傳統(tǒng)制造出身的企業(yè)家，還是IT行業(yè)的新銳，只要理解互聯(lián)網(wǎng)、能夠充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，理解用戶需求、不斷完善用戶體驗(yàn)、形成高效的從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售的鏈條，為消費(fèi)者提供高性價比的產(chǎn)品，就能夠在互聯(lián)網(wǎng)時代屹立不倒。

傳統(tǒng)的制造企業(yè)，尤其是行業(yè)的龍頭，往往在產(chǎn)品的研發(fā)能力、生產(chǎn)能力上具有明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過憑借自身積累多年的品牌已經(jīng)形成了較大規(guī)模的用戶群體，如果能夠通過互聯(lián)網(wǎng)獲得更多消費(fèi)者的信息反饋，從原來只關(guān)注銷售業(yè)績轉(zhuǎn)向關(guān)注用戶體驗(yàn)，就能夠形成自己的品牌生態(tài)圈，更好的服務(wù)于用戶。

互聯(lián)網(wǎng)對于制造業(yè)的改造，不僅僅是與消費(fèi)者的互動，背后需要企業(yè)家對于整個企業(yè)的管理體系、生產(chǎn)體系、銷售體系進(jìn)行系統(tǒng)的改造，使得企業(yè)形成快速響應(yīng)用戶需求的能力，能夠?yàn)橄M(fèi)者提供個性化的、多樣化的產(chǎn)品，滿足差異化的需求。在這些方面，海爾內(nèi)部已經(jīng)進(jìn)行了很多創(chuàng)新性的、富有成效的改革，從中我們可以看到傳統(tǒng)的制造業(yè)龍頭，在互聯(lián)網(wǎng)的大潮中也能大顯身手。