吳迎秋

4月4日，早上6點(diǎn)多，我應(yīng)大眾汽車集團(tuán)執(zhí)行副總裁蘇偉銘的邀約，到他的辦公室共進(jìn)早餐，并針對(duì)大眾進(jìn)口車渠道整合的事情做一次交流。

大清早到他辦公室談事，我記得去年也有過(guò)同樣的場(chǎng)景。這兩次都是為了同一件事——大眾進(jìn)口車和上海大眾并網(wǎng)銷售的問(wèn)題。只不過(guò)去年那一次他是想聽(tīng)我的意見(jiàn)，而這次是政策施行之后，引發(fā)了經(jīng)銷商風(fēng)波。

蘇偉銘就是這樣的一個(gè)人，他似乎做過(guò)的很多事情總能招致外界的一些爭(zhēng)議。

他到底是怎樣的一個(gè)人呢？見(jiàn)過(guò)蘇偉銘的人都對(duì)他留下深刻的印象：高高的個(gè)兒，梳理有致的發(fā)型，臉上總帶著微笑，什么時(shí)候見(jiàn)他都是神采奕奕，甚至有人說(shuō)他是汽車圈的帥哥。

說(shuō)起來(lái)，新加坡華人蘇偉銘已經(jīng)在中國(guó)汽車行業(yè)工作近20年之久。1995年，在美國(guó)獲得工商管理碩士學(xué)位的蘇偉銘進(jìn)入戴姆勒奔馳公司任職，曾任戴姆勒克萊斯勒（中國(guó)）投資有限公司副總裁，并兼任北京吉普汽車有限公司銷售市場(chǎng)部總經(jīng)理；2005年3月，他擔(dān)任大眾汽車集團(tuán)中國(guó)副總裁，同年底加盟一汽-大眾，擔(dān)任商務(wù)副總經(jīng)理兼銷售公司總經(jīng)理；2008年6月，他重返大眾中國(guó)，任執(zhí)行副總裁負(fù)責(zé)進(jìn)口車業(yè)務(wù)；2013年11月，蘇偉銘獲得大眾集團(tuán)總部任命，升任大眾集團(tuán)執(zhí)行副總裁。

但他的職業(yè)生涯一直是在爭(zhēng)議當(dāng)中過(guò)來(lái)的。無(wú)論是他在北京吉普提出的奔馳、三菱、克萊斯勒和吉普放到統(tǒng)一渠道銷售的聯(lián)合品牌戰(zhàn)略也好，還是在一汽-大眾推行的銷售區(qū)域事業(yè)部模式也好，都引發(fā)了巨大的爭(zhēng)議。

尤其在一汽-大眾擔(dān)任銷售公司總經(jīng)理期間，他取消了延續(xù)多年的九大銷售區(qū)域，把全國(guó)分為北方、西部、中部和南方四大事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部集各項(xiàng)職能于一身，近似于一家小型的銷售公司。如果不是時(shí)任一汽總經(jīng)理竺延風(fēng)的力挺，這些政策很難推進(jìn)下去。

有意思的是，盡管圍繞著蘇偉銘的各種爭(zhēng)議不斷，隨之而來(lái)的卻是他職務(wù)的一路升遷。這就不得不讓人相信，蘇偉銘的能力和水平以及做事的風(fēng)格還是得到了賞識(shí)和肯定。

今年初，也是一大早，我曾經(jīng)在首都機(jī)場(chǎng)碰到了蘇偉銘，他要趕早班飛機(jī)去長(zhǎng)春。蘇偉銘這種馬不停蹄、全身心投入到工作當(dāng)中的態(tài)度是出名的。曾經(jīng)一段時(shí)間，他每個(gè)星期都要飛一次德國(guó)大眾總部狼堡。

那么，為什么蘇偉銘經(jīng)常會(huì)招致?tīng)?zhēng)議呢？通過(guò)跟他的多次交流我發(fā)現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn)，他考慮的問(wèn)題都是比較超前。

在北京吉普的時(shí)候，他就是準(zhǔn)確看到了分品牌銷售會(huì)出現(xiàn)資源不夠的問(wèn)題；當(dāng)年在一汽-大眾的時(shí)候，他把資源放到四大區(qū)域，就是看到原來(lái)以行政單位為銷售主體的模式是僵硬的。包括這次大眾進(jìn)口車和上海大眾的網(wǎng)絡(luò)整合，對(duì)上海大眾來(lái)說(shuō)有了賣高端車的機(jī)會(huì)，對(duì)進(jìn)口車來(lái)說(shuō)也可以實(shí)現(xiàn)渠道梳理的目的。

蘇偉銘甚至也不避諱地按照經(jīng)營(yíng)狀況好壞，把進(jìn)口車經(jīng)銷商分為三個(gè)檔次，盡管這種評(píng)價(jià)難免會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)議。

我跟他這次早餐持續(xù)了半個(gè)多小時(shí)，但他基本沒(méi)吃東西，一直在講，講完以后立即動(dòng)身去另一個(gè)地方公干。這就是蘇偉銘。

（作者系寰球汽車傳媒總出版人，本文只代表個(gè)人觀點(diǎn)。）endprint