鄧純雅

是病急亂投醫(yī)還是過度自命不凡？聯(lián)合利華最近的“非主流”創(chuàng)新戰(zhàn)略著實(shí)讓人有些看不懂。

日前，聯(lián)合利華在上海宣布以18.216億元人民幣現(xiàn)金收購沁園集團(tuán)55%的股份。這是聯(lián)合利華在中國近十幾年來最大的一個(gè)并購項(xiàng)目，該交易也使得聯(lián)合利華的凈水業(yè)務(wù)擴(kuò)大一倍。雖然這樁交易的未來前景還很難判斷，但2013年年底的利潤下滑和在新興市場增長放緩，特別是當(dāng)老對手寶潔步步緊逼之際，這項(xiàng)看似有些非主流的業(yè)務(wù)，似乎對于聯(lián)合利華來說短時(shí)間幫助不大。

全新戰(zhàn)略的背后

畢竟從1987年進(jìn)入中國以來，力士香皂、夏士蓮洗發(fā)水、多芬沐浴露和夢龍雪糕等拳頭產(chǎn)品，深深影響了70后與80后一代，在人們心中，聯(lián)合利華的定位就是日化巨頭，而非凈水專家。因此有跨國咨詢機(jī)構(gòu)拋出解決策略——聯(lián)合利華應(yīng)該收購高露潔，夯實(shí)自己在行業(yè)中的份額和地位。

但對于當(dāng)家人CEO保羅·波爾曼來說，這個(gè)建議似乎沒有吸引力。2013年年底他在倫敦表示，為提高效率以應(yīng)對全球經(jīng)濟(jì)增長放緩，公司計(jì)劃在2014年年底前，將其銷售的個(gè)人產(chǎn)品SKU（庫存量單位）至少減去10%。而在此前，聯(lián)合利華已削減了20%的SKU產(chǎn)品數(shù)量，并試圖將精力聚焦在收入超過10億歐元的15個(gè)大型品牌的明星產(chǎn)品，如多芬洗護(hù)用品、夢龍雪糕等。

在戰(zhàn)略的選擇問題上的確見仁見智，但個(gè)人護(hù)理這種傳統(tǒng)主打行業(yè)市場份額的大衰減，以及客戶端消費(fèi)升級導(dǎo)致的品牌效應(yīng)降低，都顯示出聯(lián)合利華在主營業(yè)務(wù)上的欲振乏力。

制定目標(biāo)，卻忽視“工作重點(diǎn)”

對此，著名管理大師拉姆·查蘭則早有評價(jià)，他在自己的經(jīng)典名著《成功領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)核心能力》指出，與人們想象的不同，有時(shí)候我們制定了正確的目標(biāo)，卻往往選擇了錯(cuò)誤的工作重點(diǎn)。

而工作重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)達(dá)成目標(biāo)的必由之路，它可以提供一個(gè)路線圖，有效地組織和指導(dǎo)業(yè)務(wù)向目標(biāo)前進(jìn)。當(dāng)工作重點(diǎn)明確無誤時(shí)，人們就指導(dǎo)自己具體應(yīng)該在什么地方集中精力、分配資源，然后堅(jiān)持到底。如果說遠(yuǎn)景目標(biāo)是從5萬英尺的高空總覽全局設(shè)定的，那么工作重點(diǎn)則需要在平地上腳踏實(shí)地做出來，沒有明晰的路線圖，往往會(huì)偏離了真正的目標(biāo)。

中國國內(nèi)對于拉姆·查蘭的印象似乎仍停留于10年前的風(fēng)行一時(shí)的《執(zhí)行》一書，這本書至今仍對中國企業(yè)有著深刻的影響，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提升員工技能和運(yùn)營效率的首要經(jīng)典被廣泛傳播。

而如果僅將拉姆·查蘭視為暢銷書作者，那就太低估他的影響力了。作為杰克·韋爾奇最推崇的管理咨詢大師，拉姆·查蘭長期擔(dān)任通用電氣、杜邦公司、福特汽車、思科等數(shù)十家世界500強(qiáng)企業(yè)的高管顧問。同時(shí)，他還曾執(zhí)教于哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院和通用電氣“杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心”，并多次獲得最佳教師榮譽(yù)稱號(hào)。他在咨詢和教學(xué)方面都是公認(rèn)的大師級專家，查蘭的傳奇之處還在于他是少數(shù)來自發(fā)展中國家卻能獲得世界級競爭力的管理學(xué)大師。在印度鄉(xiāng)間，拉姆·查蘭全家的生計(jì)依賴于一家小小的鞋店，家庭中人人都要出力，生意才能運(yùn)轉(zhuǎn)，否則，整個(gè)家庭將會(huì)面臨饑饉甚至死亡。

或許正是這樣獨(dú)特的經(jīng)歷，使得拉姆特別關(guān)注企業(yè)具體的運(yùn)營流程。他一直主張，企業(yè)家必須真正接地氣，光有遠(yuǎn)見和抱負(fù)是不夠的，如果在操作和貫徹中出現(xiàn)敗筆，遠(yuǎn)見和抱負(fù)就成了海市蜃樓。

習(xí)慣性自負(fù)讓他忘記“原點(diǎn)”

從聯(lián)合利華的案例來看，現(xiàn)在的當(dāng)家人保羅·波爾曼，作為寶潔舊部似乎特別鐘情于新興市場，聯(lián)合利華過半的利潤和銷售額都來自于新興市場，同時(shí)他似乎也是一個(gè)有“社會(huì)理想”的企業(yè)家，對于環(huán)境保護(hù)和社會(huì)責(zé)任活動(dòng)十分熱衷，這些都無可厚非，同時(shí)他上臺(tái)之后制定了嚴(yán)格的績效考核與財(cái)務(wù)報(bào)銷體系，大力刪減所謂不必要的“成本”。

這些措施在一定程度上都被外界解讀為中興之舉，不過從這兩年的市場表現(xiàn)來看，恐怕波爾曼難以自圓其說：2013年?duì)I收下滑3%，被稱為自2009年4季度以來的最差的業(yè)績，同時(shí)占公司營收53%的新興市場業(yè)績持續(xù)低迷。更危機(jī)四伏的是，消費(fèi)者正在用腳投票，整個(gè)大眾日化行業(yè)面臨行業(yè)冰河期，這也是為什么寶潔兩年來極力布局高端洗護(hù)產(chǎn)品的核心原因。消費(fèi)者渴望的不再是所謂的廉價(jià)大眾化產(chǎn)品，而是更有效、更個(gè)性化細(xì)分的功能性產(chǎn)品。聯(lián)合利華似乎就如查蘭所言，由于之前多年的成功引起了習(xí)慣性自負(fù)，還沉醉于過往的輝煌業(yè)績。即便在新興市場運(yùn)作，依然以收購為主，而忽視著消費(fèi)者本身渴望的產(chǎn)品和服務(wù)升級，同時(shí)，這忽視的也是就是聯(lián)合利華從誕生以來，一直依賴的所謂“強(qiáng)勢產(chǎn)品”和品牌效應(yīng)。

實(shí)際上，無論是之前旁氏的七天見效面霜，還是夏士蓮的柔順效果，以及多芬香皂的牛奶潤滑效果，這些產(chǎn)品風(fēng)靡一時(shí)，是因?yàn)樗鼈兲钛a(bǔ)了市場空白，或者具有無可替代的質(zhì)量優(yōu)勢，它們給予了消費(fèi)者最佳體驗(yàn)。而如今的聯(lián)合利華，似乎將目光放到了所謂更加高遠(yuǎn)的綠色環(huán)保創(chuàng)新產(chǎn)品，卻忘記了應(yīng)該給曾經(jīng)的拳頭產(chǎn)品進(jìn)行升級。

治療戰(zhàn)略盲目癥

對于這種戰(zhàn)略盲目癥患者，查蘭提出了自己的中肯建議：他覺得管理者和團(tuán)隊(duì)成員常常需要坐下來思考，面對真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)和每一個(gè)運(yùn)營流程，來看看他們到底是如何生存和發(fā)展的。現(xiàn)金流向了哪些地方？哪個(gè)業(yè)務(wù)對他們的回報(bào)最豐富？哪個(gè)領(lǐng)域最急需改善？哪個(gè)環(huán)節(jié)不需要做不必要的投資？核心環(huán)節(jié)需要怎樣的資源和人力支持？

查蘭認(rèn)為，這類團(tuán)隊(duì)思考和“甄別回憶”在很多企業(yè)里根本沒有進(jìn)行過，管理者總是根據(jù)所謂的工作習(xí)慣和冷冰冰的既定目標(biāo)去運(yùn)作企業(yè)，但早就偏離了既定愿景。查蘭也表示，這種工作方法，往往需要我們在年底或年初放下自己的工作，自己甄別和思考，我們的工作到底該如何有效完成，這也是他的執(zhí)行理論的核心。不過，他也不止一次地表示，這需要領(lǐng)導(dǎo)者的魄力和決心，也需要作為團(tuán)隊(duì)中的人們能夠更加坦誠地面對企業(yè)經(jīng)營的真相。而這樣做的好處，就是能避免荒謬的決策。

連波爾曼也曾坦承：聯(lián)合利華正在失去競爭力。那么為何正在失去競爭力？聯(lián)合利華似乎忘記了一塊經(jīng)典香皂打天下時(shí)的初衷，而僅僅以為投資新科技或者關(guān)注優(yōu)勢品牌就可以獲得新大陸，這簡直是南轅北轍。

責(zé)任編輯：李靖