編者按本文于2013年發(fā)表于西格瑪論壇。作者帕特里克·J.韋特（Patrick J.Waite）來自林德集團(tuán)（Linde AG），該公司以生產(chǎn)工業(yè)氣體與物流堆高機(jī)為主。在工業(yè)氣體和工程技術(shù)領(lǐng)域，林德集團(tuán)是公認(rèn)的技術(shù)最先進(jìn)的公司。本案例介紹了該公司在其北美工廠實(shí)施的若干精益流程，以及取得的突出效果，可以為其他制造企業(yè)利用精益和六西格瑪原則實(shí)施類似的改善提供參考。

如果你的工作需要往返于新澤西和拉斯維加斯兩地，你會(huì)一直沿襲固有路線還是會(huì)和自己的上司一起尋覓一條更加便捷的路徑？

作為一家在氣體和工程領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先的全球供應(yīng)商，德國林德集團(tuán)的應(yīng)對之策是另辟蹊徑，尋找更加精簡、更為有效的工作方式，從而使自己的員工和公司獲得豐厚的效益回報(bào)。通過在位于北美的各生產(chǎn)廠區(qū)內(nèi)推行若干為期5天的精益流程改善活動(dòng)，林德集團(tuán)收獲了以下成果。

（1）將一間工廠的氣瓶充裝流程的全年非增值“走動(dòng)”時(shí)間縮短了1163工時(shí)。（2）各生產(chǎn)場所的生產(chǎn)率普遍提升，幅度為18%～48%。（3）各生產(chǎn)場所的可變生產(chǎn)成本普遍下降，幅度為10%～35%。

由此可見，林德集團(tuán)運(yùn)用精益和六西格瑪管理方法的經(jīng)驗(yàn)足以令其他準(zhǔn)備實(shí)施類似改善活動(dòng)的組織獲益匪淺。

推行契機(jī)

作為一家大型跨國企業(yè)，擁有眾多物料搬運(yùn)部門的林德集團(tuán)成為因應(yīng)用精益原則而受益的組織典范。自1879年創(chuàng)立至今，公司雇用員工數(shù)量已達(dá)6.2萬人左右；全球收入160億美元，業(yè)務(wù)范圍遍及100多個(gè)國家或地區(qū)。

2006年，公司開始認(rèn)真考量實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的可行性。決心采納六西格瑪方法標(biāo)志著林德集團(tuán)的管理歷程進(jìn)入了一個(gè)新的紀(jì)元：集團(tuán)的管理高層就六西格瑪原則及其方法能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來深遠(yuǎn)利益達(dá)成一致意見，并給予全力支持。

2009年底，林德集團(tuán)開始探尋在其六西格瑪管理體系中融入精益原則的方法。企業(yè)管理層相信，精益和六西格瑪?shù)膮f(xié)同、融合將令變革活動(dòng)事半功倍。

當(dāng)時(shí)，企業(yè)改善活動(dòng)的重點(diǎn)主要集中在可以很快收到成效的目標(biāo)上，相關(guān)的改善項(xiàng)目可以在短時(shí)間內(nèi)證明精益六西格瑪活動(dòng)的價(jià)值，從而贏得高層管理者的信任和企業(yè)各方面的一致認(rèn)可。通過在企業(yè)內(nèi)部刊物上展示改善活動(dòng)的成果，一線員工的顧慮和抵觸心理逐漸解除。

基層人員對改善活動(dòng)的態(tài)度尤為關(guān)鍵。在很多情況下，當(dāng)管理者下沉一線并明確表示“我從總部來到這里的目的就是為了提供幫助”時(shí)，效果往往事與愿違。實(shí)際上，人們表現(xiàn)出一定的懷疑與嘲諷情有可原，這種消極的態(tài)度也完全可以扭轉(zhuǎn)。

林德集團(tuán)將其醫(yī)療氣體部門選定為首個(gè)精益項(xiàng)目的實(shí)施場所。醫(yī)療氣體部門主要負(fù)責(zé)向北美地區(qū)提供醫(yī)用氣體、醫(yī)療服務(wù)以及氣體治療和呼吸系統(tǒng)解決方案。在1998年并購加入林德集團(tuán)以來，醫(yī)療氣體部門的生產(chǎn)基地已擴(kuò)展至43個(gè)，各車間的平均面積約為743平方米，雇員達(dá)800余人，每處庫房和生產(chǎn)區(qū)域都配備了3～10名專職人員。

由于醫(yī)療氣體部門的生產(chǎn)車間每年都需通過重復(fù)性的人工操作流程充裝至少1000萬只氣瓶，因此，氣瓶操作環(huán)節(jié)便成為開始推行精益理論的理想場所。在追求效率的同時(shí)要確保安全是這項(xiàng)改善活動(dòng)的特別要求。林德集團(tuán)的管理層認(rèn)為，可以通過某些人工操作流程的自動(dòng)化來提高安全性。

描繪歷程

醫(yī)療氣體部門實(shí)施改善活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)印證了林德集團(tuán)所秉持的一個(gè)基本理念：為更加美好的未來而設(shè)計(jì)路線圖并不意味重頭開始。我們擁有為數(shù)眾多的全球最佳實(shí)踐，這些最佳實(shí)踐幫助我們節(jié)約了大量時(shí)間和資金，說明了這一點(diǎn)。

在繪制部門的未來藍(lán)圖時(shí)，林德集團(tuán)認(rèn)為納入每一位員工的意志是至關(guān)重要的，而不單單考慮哪些看似對最終成果有所幫助的意見和建議。因此，在項(xiàng)目接近尾聲時(shí)，應(yīng)該專門就為何未將所有意見全部付諸實(shí)施的原因作出解釋，以便使參與者意見和建議采納的標(biāo)準(zhǔn)了然于胸。有時(shí)候員工可能并不認(rèn)同這種解釋，但至少可以向其表明管理者樂于傾聽其心聲的姿態(tài)。

林德集團(tuán)為所有在組織內(nèi)部開展的精益變革活動(dòng)（包括醫(yī)療氣體部門）均設(shè)定了挑戰(zhàn)性未來目標(biāo)：

——杜絕非增值活動(dòng)。

——提高效率和標(biāo)準(zhǔn)化水平。

——清理已淘汰的產(chǎn)品或其他材料。

——向員工及項(xiàng)目執(zhí)行者提供培訓(xùn)以加快項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度。

——嚴(yán)格設(shè)定庫存標(biāo)準(zhǔn)，并將超出部分運(yùn)送中央資產(chǎn)中心調(diào)配使用。

——與一線員工合作并快速完成各項(xiàng)變革活動(dòng)。

——對項(xiàng)目進(jìn)行持續(xù)跟蹤，從而確保項(xiàng)目關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的完成與交付。

這些項(xiàng)目需要來自各層級(jí)員工的全力支持和艱苦付出。工人們需要加班加點(diǎn)并投入更多的精力和汗水。在林德集團(tuán)，工人們認(rèn)真界定并移除廢棄物，拆除多余屏障，設(shè)置工具對照板，在地面鋪設(shè)標(biāo)記以確定倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)淖罴崖窂?，以及?yōu)化狹窄空間內(nèi)的計(jì)算機(jī)布線等。

一般而言，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的現(xiàn)場工作組是由具備不同背景的成員所組成的協(xié)作團(tuán)隊(duì)，主要包括：（1）一名精益專家。（2）一名來自實(shí)施現(xiàn)場外部并具有新技術(shù)和新概念應(yīng)用新視角的管理者。（3）一名現(xiàn)場管理者。（4）其他所需的受訓(xùn)人員，如六西格瑪綠帶以及來自其他業(yè)務(wù)部門的部門經(jīng)理。（5）負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)工作的現(xiàn)場員工。將一線員工納入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要，這不僅在于增進(jìn)他們對項(xiàng)目認(rèn)同感的需要，更是因?yàn)樗麄儗ιa(chǎn)流程的熟知程度無人能及。

項(xiàng)目伊始

在實(shí)施項(xiàng)目的最初兩天，項(xiàng)目組的任務(wù)是詳細(xì)描繪部門現(xiàn)狀及未來藍(lán)圖，并就精益技術(shù)對現(xiàn)場的工作人員展開培訓(xùn)。

評估現(xiàn)狀是項(xiàng)目實(shí)施的首要環(huán)節(jié)。如果對生產(chǎn)現(xiàn)場的現(xiàn)實(shí)狀況缺乏了解，日后便無法順利推行變革活動(dòng)。因此，項(xiàng)目組應(yīng)該遵循以下5個(gè)步驟來確保自己獲得對現(xiàn)狀的清晰認(rèn)識(shí)。

（1）界定客戶及其關(guān)注的價(jià)值?？蛻艟褪巧系邸Ｒ虼?，必須明確：在目前的生產(chǎn)流程中，客戶愿意為之“買單”的環(huán)節(jié)有哪些？他們是否樂意支付我們在廠房內(nèi)外5次搬運(yùn)氣瓶而多出來的成本？目前的流程是否能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值？

（2）明確客戶需求及需求流動(dòng)的類型和頻率?！懊芪魑鞅葓D”（因形似密西西比河而得名）不僅可以幫助項(xiàng)目組清晰獲知正在生產(chǎn)流程主要環(huán)節(jié)中流動(dòng)的產(chǎn)品數(shù)量，還可借此掌握改善活動(dòng)的重點(diǎn)所在。

（3）描繪當(dāng)前價(jià)值流。一份詳盡的高質(zhì)量價(jià)值流圖可以幫助所有的項(xiàng)目參與者認(rèn)識(shí)到目前工時(shí)的耗費(fèi)情況。此外，一張簡單的“復(fù)式線路圖”也能向管理團(tuán)隊(duì)快速傳遞信息。

（4）評估當(dāng)前績效。尋找能與員工共同評估數(shù)據(jù)的簡單而實(shí)際的方法。例如，你可能發(fā)現(xiàn)有些員工在一年的工作時(shí)間中所走動(dòng)的距離甚至相當(dāng)于新澤西與拉斯維加斯之間的往返里程。盡管聽上去令人咂舌，但實(shí)際上，很難對這一數(shù)字產(chǎn)生直觀的印象，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員都不具備在上述兩地之間步行跋涉的經(jīng)歷。

因此，項(xiàng)目組必須找到一些切合實(shí)際而又通俗易懂的示例，以確保所有人都能對此獲得清晰的認(rèn)識(shí)。例如，幾乎每個(gè)人都能在腦海中想像出橄欖球場的景象，因此，如果將他們所承擔(dān)的任務(wù)類比喻為開球回傳后的觸底得分可能更有利于激發(fā)人們對變革的熱情。另外，必須向項(xiàng)目參與者形象地說明未來可能取得的成果。這可以通過分享之前變革活動(dòng)的收益予以實(shí)現(xiàn)，即便他們當(dāng)時(shí)尚未加入目前供職的組織。

（5）對可能阻礙項(xiàng)目的因素作出評估。例如，用于改善活動(dòng)的專項(xiàng)資金是否到位？人員配備及時(shí)間要求是否會(huì)制約項(xiàng)目的實(shí)施？出于對安全或合規(guī)性的考慮，項(xiàng)目組是否無法刪減生產(chǎn)流程的相關(guān)環(huán)節(jié)？在現(xiàn)實(shí)世界中，項(xiàng)目組需要面對的不僅是那些已經(jīng)明確的有形因素，還包括了許多無法預(yù)知的無形因素。

在現(xiàn)狀評估過程中，對生產(chǎn)流程進(jìn)行實(shí)地的全程跟蹤并評估其績效不可或缺。項(xiàng)目組成員應(yīng)該在一些重點(diǎn)環(huán)節(jié)中進(jìn)行實(shí)際操作。“分清主次、有的放矢”是項(xiàng)目組在這一階段必須遵循的明確原則。

變革管理

當(dāng)一支聲勢浩大的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐生產(chǎn)現(xiàn)場時(shí)，一線員工往往會(huì)對自己即將受到的影響產(chǎn)生疑慮。為了緩解這種緊張情緒，項(xiàng)目組可以有針對性地著重展示其通過5S改善活動(dòng)可以減少的工作負(fù)荷：

（1）整理：不需要就扔掉。留下真正需要的東西。

（2）整頓：根據(jù)使用頻率決定物品的擺放位置。

（3）清潔：清掃工作場所并使之煥然一新。

（4）標(biāo)準(zhǔn)：建立針對特定區(qū)域的系統(tǒng)清單。

（5）素養(yǎng)：對特定區(qū)域進(jìn)行每周巡視，并查看是否保持井然有序的狀態(tài)。

為與實(shí)際情況相符，項(xiàng)目組通常會(huì)在氣瓶充裝生產(chǎn)線改善項(xiàng)目開始實(shí)施的最初兩天設(shè)置相關(guān)目標(biāo)。為此，項(xiàng)目組開展了以下工作：（1）推行標(biāo)準(zhǔn)化的地面顏色方案以區(qū)分處于空置、充裝或充滿狀態(tài)下的氣瓶。（2）重新設(shè)計(jì)各個(gè)工作位的順序和布局。（3）調(diào)整生產(chǎn)線各個(gè)流程，以提高生產(chǎn)效率。（4）簡化文件流程。（5）優(yōu)化訂單狀態(tài)跟蹤方式。

當(dāng)然，為了不影響客戶訂單的交付，項(xiàng)目組也建立了相應(yīng)的流程予以應(yīng)對。

設(shè)計(jì)藍(lán)圖

在現(xiàn)狀評估完成之后，便可以著手進(jìn)行遠(yuǎn)景設(shè)計(jì)的工作。為此，你必須概覽自己的最佳實(shí)踐，它可以幫助你衡量各種意見的優(yōu)劣，并確定真正的價(jià)值。

制定一份總體計(jì)劃及主要任務(wù)的清單，找出其中的難點(diǎn)予以解決——要么現(xiàn)在解決它們，要么永遠(yuǎn)就留著它們。正是通過改善項(xiàng)目的實(shí)施，項(xiàng)目組才能重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)流以及廠房布局。當(dāng)在自己的生產(chǎn)場所開展類似活動(dòng)時(shí)，可以考慮以下一些關(guān)鍵要素。

（1）確保管理層和員工的意見得以體現(xiàn)。（2）盡量推行標(biāo)準(zhǔn)化。在林德集團(tuán)的改善項(xiàng)目中，標(biāo)準(zhǔn)化舉措包括駕駛員專用通道、特定產(chǎn)品庫存、清潔推車和日常管理委員會(huì)等。（3）正確管理時(shí)間。不要因?yàn)榧?xì)枝末節(jié)而偏離工作方向。（4）衡量意見的優(yōu)劣并確定真正的價(jià)值。（5）當(dāng)項(xiàng)目歷時(shí)較長時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須調(diào)動(dòng)參與者的積極性。任務(wù)輪換、反饋報(bào)告及征求意見等都是應(yīng)對特定挑戰(zhàn)的有效手段。（6）審視當(dāng)前的“復(fù)式線路圖”，消除冗余。（7）減少過多的移動(dòng)距離。（8）降低產(chǎn)品的交叉污染。（9）盡量推行防誤措施。（10）實(shí)施可視化管理，如：對照板、由彩線或條線標(biāo)記的路徑、更為清晰的指示和標(biāo)識(shí)。（11）整理現(xiàn)有文檔。

項(xiàng)目期間

項(xiàng)目實(shí)施后的第3～5天是進(jìn)行調(diào)整并進(jìn)一步推進(jìn)變革的階段。如果意欲展示立竿見影的效果，那么在本階段可初步嘗試。在內(nèi)部展示這些成果也將對員工士氣產(chǎn)生非常積極的影響。就林德集團(tuán)而言，項(xiàng)目所經(jīng)歷的早期成果包括員工移動(dòng)距離的大幅度下降以及存貨數(shù)量的顯著減少等。

本階段也是作出艱難決斷的恰當(dāng)時(shí)機(jī)。在項(xiàng)目周期的第3～5天，項(xiàng)目組選中醫(yī)療氣體部門的一間工廠，重新開辟并規(guī)劃氣瓶放置區(qū)。此外，項(xiàng)目組還改變并重新布置了氣瓶分段運(yùn)輸和準(zhǔn)備充裝的區(qū)域，淘汰了老舊工作臺(tái)及工作桌椅，安裝了護(hù)欄，重新購置辦公家具，標(biāo)記對照板，以便隨時(shí)向工人明示工具所在的準(zhǔn)確位置。除此之外，項(xiàng)目組還完成了以下工作。

（1）處理廢棄氣瓶以減少存貨。（2）安裝貨車裝載量的自動(dòng)警示系統(tǒng)。（3）在運(yùn)輸車輛上配置安全監(jiān)控設(shè)備，以備不時(shí)之需。（4）為駕駛員準(zhǔn)備市場營銷宣傳材料以提振銷售額。

重整秩序

針對秩序比較混亂的流程環(huán)節(jié)，項(xiàng)目組盡可能將其梳理順暢。例如，當(dāng)空間相對充裕時(shí)，駕駛員往往會(huì)隨意碼放產(chǎn)品。為了改變這種現(xiàn)象，項(xiàng)目組為即將進(jìn)行充裝的氣瓶開辟出優(yōu)先通道。此外，項(xiàng)目組還將客戶的氣瓶和公司自有氣瓶區(qū)分開來，并為其開辟專用通道。由于客戶通常會(huì)依賴林德集團(tuán)來進(jìn)行存貨管理，因此區(qū)別對待兩類氣瓶尤為必要。為客戶管理好氣瓶，即意味著為客戶節(jié)省資金。

在發(fā)現(xiàn)一處裝卸站臺(tái)位置偏移并存在裝卸安全隱患后，項(xiàng)目組重新調(diào)整了站臺(tái)的位置并采取了以下措施。

（1）鋪粘條線以方便貨車倒車。（2）清掃地面。（3）更換地氈。（4）移除、整理空置貨盤，或是把它們直接銷毀，或是運(yùn)送至需要更多貨盤的其他廠區(qū)。（5）實(shí)施辦公自動(dòng)化并添置計(jì)算機(jī)。（6）設(shè)立貨盤集中放置區(qū)，以便在人們需要貨盤時(shí)不再盲目搜尋庫房的每個(gè)角落，而是直接前往放置區(qū)取用。（7）重新整理辦公區(qū)域的工具箱，縮短工人為找尋工具而浪費(fèi)的時(shí)間。（8）將工作用箱搬近工作場所。（9）重新擺放氣瓶以節(jié)省空間。

在項(xiàng)目的第5天，項(xiàng)目組重新梳理了一遍員工和管理層的意見建議，并對哪些可以付諸實(shí)施及實(shí)施時(shí)間和實(shí)施負(fù)責(zé)人的問題，以及不予采納某些意見建議的原因給予反饋。

成果總結(jié)

通過精益變革活動(dòng)，項(xiàng)目組取得了以下成果。

（1）全員士氣高漲。每個(gè)人都感受到了工作時(shí)間縮短和工作效率提高的明顯變化。（2）開啟持續(xù)改善的良性循環(huán)。員工們都為自己的意見建議受到重視和采納而歡欣鼓舞。（3）為身處資本密集行業(yè)的企業(yè)釋放了大量富余資產(chǎn)。（4）重整后的生產(chǎn)流程更為迅速和高效。隨之而來的則是生產(chǎn)率提高、成本下降和客戶滿意度的提升。

表1 260個(gè)工作日期間的“走動(dòng)”數(shù)據(jù)

項(xiàng)目組將氣瓶充裝流程的全年非增值“走動(dòng)”時(shí)間縮短了1163工時(shí)，表1顯示了精益項(xiàng)目實(shí)施前后的“走動(dòng)”數(shù)據(jù)對比。在每小時(shí)充裝氣瓶數(shù)量方面，生產(chǎn)率則呈現(xiàn)出平均幅度達(dá)20%的強(qiáng)勁增長?？傊t(yī)療氣體部門通過精益項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的總成本節(jié)約達(dá)到13%，而在其他一些部門，這一數(shù)字高達(dá)35%之多。

此外，對于幫助員工理解自己工作與部門及企業(yè)的關(guān)系方面，精益項(xiàng)目也提供了一種行之有效的簡便方法。發(fā)現(xiàn)一種可以將生產(chǎn)效率與精神鼓舞有機(jī)結(jié)合的管理模式是此次項(xiàng)目實(shí)施的另一項(xiàng)重要收獲。最后，項(xiàng)目組還建立了一種方便員工在不同場所之間快速移動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化流程。

堅(jiān)持不懈

持續(xù)改善需要來自生產(chǎn)基層和管理高層的雙重努力。通過在企業(yè)內(nèi)部宣傳改善項(xiàng)目的成果是贏得支持的有效途徑。為了加快項(xiàng)目實(shí)施步伐并保持良好勢頭，林德集團(tuán)致力于對改善項(xiàng)目“實(shí)施者”的培養(yǎng)。保證項(xiàng)目成果連續(xù)性的其他重要因素還包括。

——向員工通報(bào)每日成果并及時(shí)解決發(fā)現(xiàn)的問題。

——與留守現(xiàn)場跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度及解決問題的人員進(jìn)行每周例行的電話溝通。

——對已完成的任務(wù)拍照留存以記錄非現(xiàn)場成果。

——每日、每周跟蹤項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)下達(dá)的KPI指標(biāo)。

——每月堅(jiān)持與相關(guān)負(fù)責(zé)人就KPI指標(biāo)、產(chǎn)量變化和人員輪換等問題進(jìn)行討論。

——當(dāng)變革后的生產(chǎn)流程趨于穩(wěn)定后，將跟蹤措施固化為管理制度。

——按月審核各部門財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)成本漏洞并確定更多的改善機(jī)會(huì)。

墨守陳規(guī)的管理方式是造成浪費(fèi)的根源之一。林德集團(tuán)相信只要選定合適的團(tuán)隊(duì)并正確運(yùn)用精益和六西格瑪原則，便可以切實(shí)感受到生產(chǎn)效率和成本節(jié)約方面的顯著收益。精益和六西格瑪將為我們的工作場所以及企業(yè)的盈虧收入帶來令人驚嘆的改變。