梁寶龍

摘 要：眾所周知，隨著經(jīng)濟全球化的日益加劇，跨國公司成為全球經(jīng)濟增長的主要力量。而國際企業(yè)跨文化經(jīng)營時，必然遭到文化差異的沖擊?，F(xiàn)存的很多國際企業(yè)跨文化管理經(jīng) 常只關(guān)注文化差異的負面影響，所以國際企業(yè)在進行文化管理時往往是重視文化整合和忽視文化的利用，事實上，多元文化也存在很多積極的，可利用的一面，在進行跨文化管理時，國際企業(yè)應(yīng)當在相互理解與尊重的基礎(chǔ)上對不同的文化進 行鑲嵌，使文化間的差異得到積極的利用。

關(guān)鍵詞：文化差異；跨國公司；管理

跨國企業(yè)面臨著重大的跨文化管理問題，一項調(diào)查表明， 有35 % 的高級管理者把文化差異排為國外收購的第一大困難。但是， 文化差異 引發(fā)的問題經(jīng)常很晚才被發(fā)現(xiàn)。是否進行戰(zhàn)略性合作、是否實施海外經(jīng)營、是否開拓當?shù)厥袌觯?對于這些間題跨國公司都必須充分認識文化對商業(yè)運作的推動力及潛在的沖擊力。美國惠爾浦W H IR LP0 0 L 公司早在上個世紀的80年代就進駐中國東莞， 卻因為對中國文化的了解不足， 不得不暫時退出中國市場。然而同樣是跨國經(jīng)營，肯德基和麥當勞無疑是成功 的例子，兩個源于美國的餐飲業(yè)，攜帶的是地地道道的美國快餐文化，然而，在進駐中國時，結(jié)合中國的飲食開發(fā)了老北京雞肉卷等，進駐日本，印度，荷蘭是也相應(yīng)的結(jié)合當?shù)氐娘嬍澄幕_發(fā)了許多受當?shù)厝嗣裣矏鄣氖称?，多元文化的利用對跨國企業(yè)的營銷起著舉足輕重的作用。

然而，在國際企業(yè)對文化的利用卻往往帶有很強的復(fù)雜性，俗話說，工欲善其事必先利其器，要對企業(yè)內(nèi)部多元文化的利用首先要認識內(nèi)部的多元文化，相互尊重互相理解，解決好企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的文化沖突。

筆者認為，作為一個跨國公司，對多元文化的理解應(yīng)該是利用文化的差異，所以，在利用之前必須先對文化進行認識和協(xié)同，使之達成員工共同遵守的價值觀和行為準則，為管理者對文化的利用奠定基礎(chǔ)。

在影響管理的眾多因素中，文化毫無疑問是及其重要的，組織的企業(yè)文化體現(xiàn)了組織的價值觀和工作氛圍。然而，在許多公司里文化往往是最容易被忽視的?？鐕咀鳛槌絿绱嬖诘慕?jīng)濟體，在經(jīng)營過程中必然會遭受到外部異于母公司所在地的政治經(jīng)濟文化和風(fēng)俗的制約，內(nèi)部來自母國，東道國和第三國不同人員的文化的影響。跨國公司的文化管理難度并不取決于文化差異的大小，而是取決于雙方的溝通，包容及相互理解的程度。處理文化多元的情況，管理的原則是減少沖突，文化鑲嵌，建立公司共同的價值觀。具體的方法可以采取3R法，即認識文化差異，尊重文化差異，協(xié)同文化差異。

1 認識文化差異

一般來講，每個人在判斷其他事物時都會以自己的價值觀為標準，對其他事物進行衡量，在面對文化差異時也不例外，總會以自己的文化為參照物來認識和評價其他的文化，從而存在一種“自我優(yōu)越感”，貶低甚至歧視其他文化，從而產(chǎn)生了文化沖突的根源。例如，迪斯尼在法國經(jīng)營失敗的案例，分析其中一條便是，迪斯尼在法公司命令要求所有員工在迪斯尼樂園里只能用英語進行交流，哪怕是兩個土生土長的法國員工也要用英語交流，這讓認為自己的法語是世界上最美語言的法國人難以接受，員工開始情緒不滿甚至出現(xiàn)怠工，排擠英語。毫無疑問迪斯尼公司在法國經(jīng)營沒有充分認識和關(guān)注兩地的文化差異，從而導(dǎo)致了經(jīng)營失敗。另外，沒有認識文化差異導(dǎo)致出現(xiàn)子公司管理經(jīng)營時完全照抄母公司的經(jīng)驗而忽視了當?shù)氐膶嶋H情況，所以，國際企業(yè)跨文化經(jīng)營時要避免教條主義?？鐕具M行經(jīng)營時，要充分認識到員工之間的文化差異，從而教育員工相互認識，達到相互尊重，相互協(xié)同。

2 尊重文化差異

尊重文化差異要學(xué)會理解，當然，這種理解首先是對自己名族文化的理解，準確把握自己文化的精神和特點，進而正確理解異質(zhì)文化。所以在對公司進行跨文化管理時要對員工進行跨文化培訓(xùn)，首先強化對本國文化的理解，進而強化員工對企業(yè)內(nèi)部所存在的文化的理解，提高跨文化溝通能力，引導(dǎo)員工樹立正確的文化觀，實行多元文化的相互理解，防止文化誤讀和避免文化沖突，克服東道國員工的自我文化優(yōu)越感。

尊重對方的文化是解決文化問題的首要條件，只有尊重對方的文化，對方才可能尊重你的文化，才可能出現(xiàn)解決問題的前提。拿微軟公司的案例來說，微軟公司總裁比爾蓋茨每年都會對全球的分公司進行一些查巡，而且這些時間早在年初就已經(jīng)制定完成，蓋茨的時間從來都是嚴格按照制定的時間履行，當比爾蓋茨在查視和慰問中國分公司時，首次調(diào)整了已經(jīng)安排好的時間，原來當時正值中國傳統(tǒng)的春節(jié)期間，微軟駐中國的分公司總裁唐駿向蓋茨提出了該事并希望蓋茨調(diào)整時間，蓋茨答應(yīng)了，在和唐駿的對話中調(diào)侃的對他說，你是第一個讓我改變自己時間的人，唐駿回答道，不，是中國讓你為此改變了時間。從這里可以看到蓋茨尊重了中國的傳統(tǒng)文化，可以想象當時若他堅持查巡，中國的員工在春節(jié)期間離開家庭團聚而來工作，情緒將會有如何的起伏，公司的業(yè)績將會受到如何的影響。所以在認識到文化差異的基礎(chǔ)上，學(xué)會文化移情充分尊重他人的文化，尊重產(chǎn)生信任，如此循環(huán)能夠降低文化差異帶來的風(fēng)險和沖突，從而建立一種良好的企業(yè)文化，對跨國公司的跨文化管理有著重要意義。

3 協(xié)同文化差異

協(xié)同文化差異顧名思義就是對不同的文化進行協(xié)調(diào)，使之相互理解融合，從而企業(yè)內(nèi)既有各種文化的共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一的價值觀和行為準則。企業(yè)在跨文化經(jīng)營時往往需要協(xié)同的有三種文化——本土文化，東道國文化，企業(yè)文化，協(xié)同文化差異過程是一個較為復(fù)雜，困難和漫長的過程，一般需要經(jīng)過沖突期，交匯期和聚合期，在沖突期，來自不同文化的管理員要認真對對方文化和己方文化的差異要有包容心，不偏見和歧視任何一種文化，相互尊重和理解，這樣才會有后來的真誠合作；交匯期是各種文化相滲透的時期，在這時期，各種文化背景的管理人員清楚認識各種文化的不足和優(yōu)點，相互學(xué)習(xí)，取長補短。凝和期是跨文化的全面融合期。簡而言之，就是在前兩者——認識文化差異，尊重文化差異的基礎(chǔ)上對企業(yè)為內(nèi)部的各種文化進行鑲嵌，使員工可以愉快的工作，企業(yè)形成員工共同追求的統(tǒng)一的價值觀和行為準則。

總之，文化就是一種資本，一種競爭力和一種品牌，而充分利用好企業(yè)文化差異更是跨國公司出奇制勝的法寶。企業(yè)的管理人員不應(yīng)該只看到其帶來的管理上的困難，更應(yīng)該看到不同文化下的員工關(guān)于一件事的不同想法，從而擺脫單種文化下的“思想統(tǒng)一”，根據(jù)員工的想法找到管理或銷售的突破口，增長口。企業(yè)在管理與運行時要對員工進行培訓(xùn)，使員工之間相互尊重，文化協(xié)同，去其沖突等糟粕而充分利用文化的差異，實現(xiàn)文化鑲嵌，優(yōu)勢互補，在企業(yè)層面上實現(xiàn)人力資源的最大化利用。只有這樣，這個企業(yè)才可能會具有一種長久的生命力。

參考文獻

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