摘要：對臨床一線護(hù)士實(shí)施崗位管理。從護(hù)士彈性排班、以崗位管理的績效考核與分配、個(gè)人與崗位共同發(fā)展的分層培訓(xùn)體系、護(hù)理模式改變和護(hù)士分級管理等方面制定和完善制度框架，調(diào)動護(hù)士積極性，激勵(lì)護(hù)士服務(wù)臨床一線。保證患者治療的及時(shí)性和安全性，使優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)落到實(shí)處，提高病區(qū)的各項(xiàng)工作達(dá)標(biāo)率，提高患者和護(hù)士工作的滿意度，提高護(hù)士的主觀能動性，努力為人民群眾提供更加安全、優(yōu)質(zhì)、滿意的護(hù)理服務(wù)。

關(guān)鍵詞：護(hù)士；崗位管理

護(hù)士崗位管理是優(yōu)化護(hù)理服務(wù)流程，實(shí)施科學(xué)的護(hù)士人力資源管理、護(hù)理工作績效考評，穩(wěn)定臨床護(hù)士隊(duì)伍的基礎(chǔ)?！缎l(wèi)生部關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見》的頒布，無疑將引領(lǐng)護(hù)理改革的進(jìn)一步推進(jìn)[1]。如何能夠真正在實(shí)踐中落實(shí)文件的要求，是需要我們廣大管理者認(rèn)真思考，探索新的管理模式以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要。從2013年1月～12月開始，在護(hù)理部的指導(dǎo)下我科作為醫(yī)院第一批模版病房對臨床一線護(hù)士實(shí)施崗位管理。從護(hù)士彈性排班、以崗位管理的績效考核與分配、個(gè)人與崗位共同發(fā)展的分層培訓(xùn)體系、護(hù)理模式改變和護(hù)士分級管理等方面制定和完善制度框架，通過在臨床護(hù)士從身份管理到實(shí)施崗位管理的課題研究且取得了一定的成效：

1護(hù)理模式的轉(zhuǎn)變

小組式的護(hù)理模式轉(zhuǎn)化為責(zé)任包干制整體護(hù)理模式。將病區(qū)內(nèi)每一張床位指定責(zé)任護(hù)士，并在病房門口標(biāo)示責(zé)任護(hù)士的姓名，即患者從入院到出院，由責(zé)任護(hù)士全面負(fù)責(zé)提供整體性連續(xù)的護(hù)理，負(fù)責(zé)全部護(hù)理活動的計(jì)劃、實(shí)施與評價(jià)，8h上班，24h負(fù)責(zé)，堅(jiān)持實(shí)施扁平化、動態(tài)化管理，做到人人管床，推行床旁責(zé)任制，采用移動式護(hù)士站，減少護(hù)士來回走動，增加直接護(hù)理時(shí)數(shù)，科室結(jié)合?？铺攸c(diǎn)個(gè)性化排班，做到全員參與基礎(chǔ)護(hù)理，個(gè)個(gè)動手護(hù)理患者，為患者提供連續(xù)、全程、無縫隙的護(hù)理服務(wù)。

2導(dǎo)師制護(hù)士分層培訓(xùn)

2.1依據(jù)護(hù)理部護(hù)士分級標(biāo)準(zhǔn)將科室所有護(hù)士劃分三個(gè)級別：

2.1.1一級護(hù)士：新上崗或工作2年之內(nèi)的護(hù)士

2.1.2二級護(hù)士：具有護(hù)師職稱或工作滿2年的護(hù)士

2.1.3三級護(hù)士：具有主管護(hù)師或以上職稱的護(hù)士

2.2導(dǎo)師制安排

2.2.1一級護(hù)士均有一位二級護(hù)士指定為其導(dǎo)師，實(shí)施一對一培訓(xùn)；

2.2.2二級護(hù)士指定一位三級護(hù)士為其導(dǎo)師，實(shí)施一對一或一對二以上的培訓(xùn)；

2.2.3三級護(hù)士指定護(hù)士長為其導(dǎo)師，實(shí)施一對一或一對二以上的培訓(xùn)；

2.3實(shí)施方法：

2.3.1科室依據(jù)護(hù)理部制定一、二、三級護(hù)士的培訓(xùn)計(jì)劃結(jié)合專科特色制定?？埔?、二、三級護(hù)士的培訓(xùn)和考核方法，人手一冊由各自導(dǎo)師對護(hù)士進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)并記錄。一級護(hù)士升為二級護(hù)士按護(hù)理部制定的標(biāo)準(zhǔn)由科室小組考核合格晉升，二級護(hù)士升為三級護(hù)士按護(hù)理部制定的標(biāo)準(zhǔn)由科室申報(bào)護(hù)理部考核合格才能晉升。

2.3.2導(dǎo)師和其指導(dǎo)的護(hù)士兩人進(jìn)行雙人夜班制，白班盡可能的排在同時(shí)上班，便于導(dǎo)師對護(hù)士的指導(dǎo)。

3護(hù)士實(shí)施分級管理

一、二、三級護(hù)士在科室總護(hù)士人數(shù)的百分比分別是50%、35%、15%。一級護(hù)士崗位的主要工作職責(zé)為負(fù)責(zé)病情較輕患者的護(hù)理；二級護(hù)士崗位的主要工作職責(zé)為負(fù)責(zé)病情較重患者的護(hù)理；三級護(hù)士崗位的主要工作職責(zé)為負(fù)責(zé)重患者的護(hù)理，同時(shí)還要擔(dān)負(fù)?？谱o(hù)理指導(dǎo)、臨床帶教等工作[1]。

除完成患者的治療護(hù)理工作外人人參與管理，護(hù)士長依據(jù)護(hù)士個(gè)人能力特點(diǎn)將科室的護(hù)理質(zhì)量和部分行政管理工作進(jìn)行合理安排責(zé)任到人各負(fù)其責(zé)，做到事事有人管，每月召開護(hù)理質(zhì)量控制反饋會，對科室工作存在的問題運(yùn)用魚骨圖進(jìn)行根因分析，不斷總結(jié)，制定改進(jìn)措施，組織實(shí)施，持續(xù)改進(jìn)運(yùn)用PDCA循環(huán)進(jìn)行科學(xué)管理。以崗位管理為核心，將護(hù)士負(fù)責(zé)的工作質(zhì)量與其每月的績效進(jìn)行聯(lián)動。

4護(hù)士彈性排班

4.1遵循以患者為中心的服務(wù)宗旨 按忙時(shí)人不少，閑時(shí)人不多的原則合理安排各班次的人力銜接，實(shí)行彈性排班；

4.2就目前現(xiàn)有的人力資源26人（包含護(hù)士長），科室設(shè)有NICU4張床按責(zé)監(jiān)、連、P、N、夜協(xié)的排班模式，每班配備護(hù)士2名，病房48張床位分為五個(gè)區(qū)域，每天每個(gè)區(qū)域分別配備責(zé)任護(hù)士1名；

4.3排班時(shí)注意一、二、三級護(hù)士結(jié)合，避免科內(nèi)護(hù)士年輕化而影響護(hù)理工作；

4.4試行新型雙夜班模式：病區(qū)由4人實(shí)行一二一的雙人包夜班模式，即四名護(hù)士由兩組導(dǎo)師和其指導(dǎo)的護(hù)士實(shí)施夜班包班制（在1個(gè)月里隔天上一個(gè)17：00～8：00；不上白班），科里所有護(hù)士分組1個(gè)月一輪換。夜班護(hù)士上夜班期間不分管病房。此種模式排班彌補(bǔ)了護(hù)士人員不足的困難，增加了白班人次，且責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)的區(qū)域相對固定，增進(jìn)責(zé)任護(hù)士與患者雙方的了解，同時(shí)又有利于責(zé)任包干制整體護(hù)理的實(shí)施；

4.5利用交接班及班內(nèi)現(xiàn)場監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)，對排班與實(shí)際工作不符造成的偏差采取糾正措施。包括四個(gè)區(qū)域之間人力再分配，如突發(fā)事件人員的增加，工作量不足時(shí)調(diào)休，區(qū)域之間的分工與協(xié)作，防止人浮與事，以確保工作任務(wù)的完成。

4.6護(hù)士長每日評估病區(qū)患者，將病情危重，護(hù)理難度較大患者分配給有經(jīng)驗(yàn)，有能力的護(hù)士負(fù)責(zé)；

4.7如有突發(fā)事件如搶救、護(hù)士突發(fā)請假，需要增加人力，原則上先安排上白班休第2d的護(hù)士，其次是安排上晚班休第2d的護(hù)士?？剖覂?nèi)無法安排時(shí)，向科護(hù)士長報(bào)告請求增援。

4.8每周排班前護(hù)士長根據(jù)護(hù)士休假要求，在保證完成各項(xiàng)任務(wù)和質(zhì)量的基礎(chǔ)上盡量滿足護(hù)士的要求使護(hù)士能勞逸結(jié)合，迅速恢復(fù)體力，上班能保持飽滿的精神狀態(tài)和愉快的心情，高效的完成各項(xiàng)工作任務(wù)。

5以崗位管理的績效考核與分配

5.1護(hù)理部作為醫(yī)院績效評審委員會和績效仲裁委員會成員之一，參與醫(yī)院績效分配方案的制定與實(shí)施。護(hù)士長每月績效由護(hù)理部考核后單獨(dú)發(fā)放，不再計(jì)入病區(qū)內(nèi)。由于該方式避免了士長分配過程中自身利益的沖突，保證了病區(qū)績效考核分配的公平性、可行性。

5.2個(gè)性化二次分配 在全科護(hù)士討論一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，形成本單元個(gè)性化的二次分配方案；獎金的95%與護(hù)士責(zé)任崗位、護(hù)理工作質(zhì)量，工作量、績效考核掛鉤，5%作為科室基金，以崗位管理結(jié)合護(hù)理工作量、護(hù)理質(zhì)量實(shí)現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬。公平、公正、公開。對各層護(hù)士起到激勵(lì)作用大大的提高護(hù)士工作的積極性。

6通過一年實(shí)施崗位管理的研究，我科護(hù)理質(zhì)量有了較大的提升

6.1護(hù)士工作的滿意度提高 科室共有護(hù)士26名，除護(hù)士長、2名護(hù)士參與課題研究和2名輪科護(hù)士未參與調(diào)查共有21名固定護(hù)士參與調(diào)查。在2012年9月還是以身份管理模式由護(hù)理部對本科室所在的固定護(hù)士單獨(dú)會談進(jìn)行護(hù)理工作滿意度調(diào)查和2013年實(shí)施崗位管理模式以后的護(hù)士工作滿意度調(diào)查前后進(jìn)行對比總滿意度提升25.2%，以層級管理滿意度提升最明顯，提升了38%，責(zé)任制護(hù)理工作模式和工作量的滿意度均提升33.3%。所有參與調(diào)查的護(hù)士對《臨床護(hù)士實(shí)施崗位管理的研究》課題都不知情以確保調(diào)查結(jié)果的真實(shí)性，見表1。

6.2患者對優(yōu)質(zhì)服務(wù)滿意度：神經(jīng)內(nèi)科危重癥患者多，護(hù)理工作任務(wù)繁重，對護(hù)士的服務(wù)能力要求高，通過改革護(hù)理管理模式，激發(fā)護(hù)士的工作積極性和提高主動優(yōu)質(zhì)服務(wù)的意識，獲得患者及家屬的一致好評。在護(hù)理部每月隨機(jī)對各護(hù)理單元進(jìn)行滿意度調(diào)查結(jié)果我科患者對護(hù)士工作2013全年滿意度居全院第一名達(dá)100%

6.3基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量：全年平均分為98.54，全院15個(gè)科室年度排名第四；

6.4護(hù)理安全護(hù)理質(zhì)量：全年平均分為99.19急救物品完好率為100%，全院15個(gè)科室年度排名第三。

6.5健康教育護(hù)理質(zhì)量：全年平均分98.67為全院15個(gè)科室年度排名第五.

6.6護(hù)理技術(shù)操作合格率：護(hù)理部對我科一、二、三級護(hù)士抽查操作考試的合格率為100%，無人補(bǔ)考。

6.7年壓瘡發(fā)生率：神經(jīng)內(nèi)科的患者70%都是臥床不能自行翻身的患者，特別容易發(fā)生壓瘡，通過采取一系列的措施和責(zé)任護(hù)士的主動服務(wù)，我科2013年的患者壓瘡發(fā)生率為0。

7結(jié)論

經(jīng)過1年的護(hù)士崗位管理的研究，我們?nèi)〉昧艘恍┏晒?，事?shí)證明崗位管理優(yōu)于身份管理，能夠極大的提高護(hù)士工作的積極性，變被動服務(wù)為主動服務(wù)；提高護(hù)理工作質(zhì)量和患者對護(hù)理工作的滿意度；保障患者安全為醫(yī)院取得一定的社會效益；好的社會效益就會給醫(yī)院帶來好的經(jīng)濟(jì)效益。護(hù)士的分層培養(yǎng)有利于護(hù)士職業(yè)規(guī)劃不斷向?qū)？谱o(hù)士發(fā)展提高護(hù)士的價(jià)值取向；有利于護(hù)士隊(duì)伍的穩(wěn)定。增進(jìn)科室文化建設(shè)，真正意義上體現(xiàn)多勞多酬，優(yōu)勞優(yōu)酬；打造了一個(gè)積極向上團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的神經(jīng)內(nèi)科護(hù)士團(tuán)隊(duì)。提高護(hù)理管理適合推廣實(shí)施并不斷的修訂和完善。但是由于我們護(hù)理工作面臨著一些困難，比如，護(hù)士人員配備不足，勞動量大；醫(yī)院管理?xiàng)l件的限制后勤支持系統(tǒng)不夠，使得護(hù)士的非護(hù)理工作時(shí)間增加；護(hù)士的社會地位不高，勞動價(jià)值得不到體現(xiàn)；媒體誤導(dǎo)致醫(yī)患關(guān)系緊張等導(dǎo)致護(hù)理隊(duì)伍的不穩(wěn)定。隨著我國人口老年化，各家醫(yī)院都在積極探索無陪護(hù)護(hù)理模式，更需要大量的護(hù)理人才，所以護(hù)士崗位管理不僅需要醫(yī)院層面的重視，提高護(hù)士的待遇，改善護(hù)士的工作環(huán)境和條件；更需要全社會的關(guān)注、支持、理解、尊重，為護(hù)士創(chuàng)造一個(gè)良好的護(hù)理工作環(huán)境，提高護(hù)士的社會地位和充分發(fā)揮護(hù)士能力價(jià)值；以利于護(hù)理事業(yè)的長足發(fā)展，更好的創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，使患者滿意、群眾滿意、社會滿意！護(hù)士滿意！

參考文獻(xiàn)：

[1]吳欣娟，護(hù)士崗位管理與培訓(xùn)實(shí)踐探討[J].中國護(hù)理管理，2012，12（5）：8.

編輯/申磊