摘要：本文針對混合所有制企業(yè)干部管理的現(xiàn)狀及存在問題進行了分析，并對正在采取的一些有效的措置、做法進行了總結(jié)、歸納及意見、建議提出了自己的見解。

關(guān)鍵詞：混合所有制；干部管理

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的進一步完善和改革的不斷深化，企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化的特點，國有資本、私有資本及其他自備的混合型企業(yè)正在日益豐富，這給企業(yè)的干部管理工作帶來了新的挑戰(zhàn)。在新形勢下加強混合所有制企業(yè)的干部管理工作已經(jīng)成為了一個新的課題。

我所在的公司，主要負責母杜柴登礦、納林河二號礦、沙拉吉達礦項目建設(shè)。根據(jù)中煤集團與各方股東的協(xié)商結(jié)果，中天合創(chuàng)煤炭分公司管理的門克慶礦、葫蘆素礦近期也將劃歸鄂爾多斯分公司管理。按照當前鄂爾多斯分公司管理礦井中，在建礦井生產(chǎn)能力達到5000萬噸，預(yù)計2013年底開始，陸續(xù)投入試生產(chǎn)。按照中煤集團發(fā)展規(guī)劃，鄂爾多斯基地內(nèi)即將取得礦權(quán)的達海廟井田等煤礦，也將隨著項目推進情況劃歸鄂爾多斯分公司管理。負責管理的煤礦項目都是中煤能源控股或者持股的煤炭企業(yè)。

公司從2009年12月成立，至今已4年有余，公司從成立至今一直在積極完善各項規(guī)章制度、對干部管理也探索一些具有企業(yè)自身特點的干部管理方法，下面將針對主要問題進行闡述：

一、存在的主要問題

（1）現(xiàn)在所屬項目公司根據(jù)合作初期合作協(xié)議規(guī)定，中煤能源派出董事長，博源集團（遠興能源）派出總經(jīng)理。由于企業(yè)所有制形式的特點，企業(yè)高級管理人員的職業(yè)發(fā)展通道是被封死的，即天花板效應(yīng)，既不太可能進入鄂爾多斯分公司總部擔任更高層級的領(lǐng)導(dǎo)，也不太可能進入博源集團（遠興能源）擔任領(lǐng)導(dǎo)。那么如何激勵其認真工作成為一項重要任務(wù)。

（2）員工來自不同的企業(yè)，工作經(jīng)歷也有較大的差別，帶來企業(yè)文化的差異。由于新建企業(yè)和合資企業(yè)的雙重性質(zhì)、我們的員工和干部來自不同的企業(yè)，由于所處的環(huán)境不盡相同、造成在企業(yè)文化、核心價值觀存在較大的差異。對企業(yè)的管理帶來了較大的困難。

（3）行業(yè)差別大。原企業(yè)屬于化工企業(yè)，而現(xiàn)在是煤炭企業(yè)。兩者的差別較大，由此帶來的認知差異性較大。

二、解決思路

1.建立職業(yè)經(jīng)理人負責制

根據(jù)企業(yè)特征，我們從2012年年初開始于項目公司總經(jīng)理簽訂經(jīng)營目標責任書，將公司生產(chǎn)進度、費用控制、安全責任等各項指標全部在經(jīng)濟責任狀中予以明確，年終進行考核，考核結(jié)果按照不同比例計入項目公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理的年度考核中。使其更加強化責任。

2.建立量化考核標準

積極探索建立“精細規(guī)范、指標量化、績效關(guān)聯(lián)”的績效考核體系，實現(xiàn)干部管理任務(wù)指標化、工作考核精細化。要通過民主測評、聽取匯報、現(xiàn)場查看、查閱資料、對照打分等方式，加大對干部履行職責、抓工作任務(wù)落實等方面進行綜合考核，形成考核意見。

３.建立360度考核制度

對項目公司的領(lǐng)導(dǎo)采取項目公司班組評價、主要負責人評價、公司領(lǐng)導(dǎo)班子評價、項目公司班子成員評價、管理人員及職工代表評價四個維度進行。采用上級、平級、下級進行評價，保證了評價的科學(xué)、全面。

考核結(jié)果作為下一步培訓(xùn)、晉升、評優(yōu)樹先的重要依據(jù)。同時將考核結(jié)果提交董事會，作為是否勝任的重要依據(jù)。

４.促進文化建設(shè)

在集團公司企業(yè)文化建設(shè)的總方針引導(dǎo)下，積極推進企業(yè)子文化系統(tǒng)建設(shè)，完成分公司理念識別系統(tǒng)征集工作和《中煤鄂爾多斯分公司企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃》，擬形成以“家”思想、“船”文化為核心的具有“和”文化底蘊的企業(yè)文化子系統(tǒng)。創(chuàng)建分公司內(nèi)部刊物，用好電子屏及內(nèi)部網(wǎng)站、設(shè)立工作微博，加強思想輿論引導(dǎo)，積極促進、企業(yè)文化的建立。以文化引導(dǎo)員工、以和聚氣、打造企業(yè)核心競爭力。

5.加大培訓(xùn)力度

培訓(xùn)工作不僅要體現(xiàn)在對員工的技能水平的層面，更要注重管理干部的培訓(xùn)。管理干部的管理水平直接決定企業(yè)的管理水平。采取多種方式對管理干部進行培訓(xùn)，不只提高其專業(yè)管理水平、更注重其管理水平。采取走出去、引進來的方式，去優(yōu)秀的煤炭企業(yè)學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗和管理思路、從有效的煤炭企業(yè)引進專業(yè)技術(shù)人才和管理人才充實管理隊伍，形成有效的“鯰魚效應(yīng)”、增強領(lǐng)導(dǎo)班子的活力和創(chuàng)造力。

6.大力推進作風(fēng)建設(shè)，努力建設(shè)一支優(yōu)秀的干部隊伍

一是要求黨員干部分組分批下基層到礦井，開展檢查和調(diào)研工作，積極、主動幫助基層研究解決具體問題，提高工作效率和針對性。二是要求黨員干部切實改進和端正學(xué)風(fēng)，黨群組織設(shè)立每周學(xué)習(xí)會制度，將理論和實踐相結(jié)合，出成果。

7.建立干部準入和退出機制

建立起正常的優(yōu)勝劣汰和競爭更新機制。一方面強化競爭性干部選拔工作。加大公開選拔和競爭上崗工作的力度，使優(yōu)秀人員脫穎而出，更好地體現(xiàn)以素質(zhì)取人、依民意選人的公平公正原則。二是建立任職資格制度。實行干部任職資格準入制度，使個人能力強、素質(zhì)高、有發(fā)展?jié)摿Φ娜四軌蛑鸩竭M入領(lǐng)導(dǎo)層。三是全面推行領(lǐng)導(dǎo)干部任期制。要不斷完善任期制度，把任期制適用范圍從選任制擴大所有管理人員中去，其任期與選任制干部的任期同步，以利于組織上全面了解干部的德能勤績廉。四是繼續(xù)探索不稱職或不勝任現(xiàn)職領(lǐng)導(dǎo)干部淘汰制度。要根據(jù)干部隊伍建設(shè)的實際情況，制定嚴格的干部正常退出標準，通過健全的制度和措施，確保干部退出有章可循。

參考文獻：

[1]謝軍，黃建華.試析中國混合所有制企業(yè)公司治理的特殊性.《經(jīng)濟師》，2012年 第10期

[2]大力發(fā)展混合所有制企業(yè).《烽火科技》，2013（6）