摘 要：李寧公司自2004年上市，業(yè)績一路攀升，2009年內地銷售額首超阿迪達斯，李寧的業(yè)績一度占據(jù)中國體育用品行業(yè)前列。但近幾年其他運動品牌的強勢發(fā)展，內外市場持續(xù)低迷，李寧公司業(yè)績持續(xù)下滑，正遭受生存危機。另外，李寧公司發(fā)展戰(zhàn)略的失誤，品牌精神的缺失等也是李寧出現(xiàn)問題的原因。目前李寧公司要認清問題根源，找出發(fā)展之路。

關鍵詞：李寧公司;業(yè)績下滑;原因;發(fā)展之路

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）31-0022-02

2004年，趕在雅典奧運會開幕之前，李寧這一運動品牌赴港上市。2008年北京奧運會上李寧將奧運營銷推向巔峰。次年，在內地市場的銷售額首超阿迪達斯。李寧的業(yè)績一度占據(jù)中國體育用品行業(yè)前列。但2011年年報顯示，李寧公司全年營業(yè)收入89.31億元人民幣，同比下降5.84%，凈利潤3.86億元，同比下降達65.19%。多年來連續(xù)攀升的業(yè)績開始下滑。2012年上半年實現(xiàn)銷售收入38.8億元，同比下滑9.54%，凈利潤0.44億元，同比大跌84.92%。到2013年凈虧損已達3.92億元。銷售收入和凈利潤雙雙下滑。出現(xiàn)這種情況的李寧并非個例，國內本土運動品牌市場萎縮，業(yè)績大幅下滑，前景令人堪憂。本文就李寧公司現(xiàn)狀進行分析，并就問題提出相應的意見和建議。

一、李寧公司的主要問題

李寧牌的核心價值在消費者心中并不十分清晰，且現(xiàn)有消費群體對李寧牌的品牌認知與李寧公司努力塑造的品牌定位并不十分吻合，消費者認知的某些品牌屬性正是李寧公司為實現(xiàn)其品牌國際化戰(zhàn)略而希望弱化的。

（一）市場方面的問題

1.品牌定位不清。根據(jù)蓋洛普咨詢有限公司所做調研，友好、具有民族榮譽感是李寧最為突出的品牌個性。而非李寧公司所努力塑造的年輕的、時尚的、國際化的。李寧的目標定位是“高端的”、“專業(yè)的”、“國際化的”。而李寧表現(xiàn)出來的定位是“中高端的”、“初級的”、“民族品牌”。同時，消費者表現(xiàn)出來的定位是“友好的”、“榮譽的”、“民族品牌”。并且，“民族的”這一屬性由于李寧渴望的“國際化”而正被李寧可以的弱化。

2.風格與品牌形象不一致。由于品牌定位不清，李寧公司在產(chǎn)品設計、贊助活動、形象及產(chǎn)品廣告、開店風格、乃至形象代言人的選擇上都存在傳達信息不統(tǒng)一、不連續(xù)的問題，使消費者對李寧牌的印象凌亂，品牌形象不一致。

3.李寧高端定位的不徹底導致的兩面受敵?！叭绻覜]錢，就去買便宜些的安踏;如果我有錢，為什么不去買國際品牌耐克和阿迪達斯？”李寧在2008年后開始走高端戰(zhàn)略，但是李寧的高端化進行得非常不徹底，因此導致的是前面是耐克和阿迪達斯兩大國際巨頭，后面是不懈追趕的安踏、特步等中國本土企業(yè)的挑戰(zhàn)者。李寧公司當初建立并倚重的中高端市場定位空間遭到了前所未有的擠壓。

4.太過著急的轉變。急于從價格市場向價值市場尋求轉變。李寧還做出了一個風險性極大的決定：通過提高價格來拉近與國際運動品牌的距離。雖然提價之后李寧牌產(chǎn)品與耐克和阿迪達斯等國外品牌價差不斷縮小，但由于李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，而且由于產(chǎn)品的款式、體驗以及營銷手段沒有同步跟進，連續(xù)的提價行為使得李寧原有的性價比優(yōu)勢全無，那些本來就對價格相當敏感的消費者不得不轉向安踏、匹克等性價比較高的國內運動品牌。

（二）管理方面的問題

李寧公司在2008年輝煌以后，業(yè)績不升反降直至虧損，2010年行政總裁張勇大膽開始了李寧品牌重塑運動，期望改變下滑業(yè)績，然而事與愿違，這場運動使得李寧公司的財務報表越發(fā)不堪。仔細分析發(fā)現(xiàn)，李寧公司的問題不只存在于市場改革的失誤，更存在于其內部管理的混亂。

1.成本過高。成本控制一直是制約李寧公司利潤的一大方面。成本過高這個問題在公司內部已經(jīng)存在很久了，但是從公司下滑到公司改革再到李寧回歸，這么多年過去了，這個問題還是依然存在。把李寧和安踏相比，在員工費用上，安踏包括大量工廠員工在內的整體員工11 500人，其在2011年的費用比僅有4 180人的李寧還要低;在市場推廣方面，李寧的投入在國內同行業(yè)中穩(wěn)居第一，其費用占營業(yè)收入的17.6%，安踏為13.7%，然而問題是，李寧卻虧損了3億多元。

2.渠道失控。李寧公司一直使用的是“輕公司”的渠道模式，即把生產(chǎn)外包和銷售交給渠道完成。這種渠道模式雖然現(xiàn)在已成為主流業(yè)務模式，但對李寧來說還為時過早。因為這種模式的前提是企業(yè)要對上下游有較強的把控能力，把控好產(chǎn)品的順利生產(chǎn)，把控好下游對政策的實施。李寧公司在這兩個方面還很欠缺，所以才出現(xiàn)了因生產(chǎn)問題無法按時交貨，及經(jīng)銷商不愿意增加庫存，致使整個供應鏈缺乏協(xié)調統(tǒng)一。

3.管理粗糙。李寧公司很多立志的中高層員工普遍認為公司在管理上是存在很多問題的，部門間的協(xié)作能力差，員工持有本位主義，使得工作效率低下。董事會與管理層之間存在協(xié)調不暢問題，在決策時達不成一致，影響公司整體發(fā)展。另外李寧在管理的某些方面設置太過精細化，部門分化太細，數(shù)量過多，直接增加了管理成本。

在品牌推廣上，李寧籃球的新媒體推廣由奧美公關負責，而李寧綜合類產(chǎn)品的新媒體推廣則是交給一家名為時趣互動的營銷公司，其他推廣都交給福萊國際公關公司。當三家公司有業(yè)務交集時，需要李寧公司的人來協(xié)調，這時很多工作都需要停下來。而且，李寧公司的協(xié)調人員也不停地在更換。

二、李寧公司的改革

2008—2009年李寧的快速增長在暗地里加快了他的衰落，意識到這一問題后，李寧高層開展的品牌重塑運動不僅沒能解決問題，反而加重了負擔。被視為李寧公司“救世主”的李寧在49歲時重返公司，期望改變現(xiàn)狀，重振李寧往日輝煌，延續(xù)李寧夢。

（一）2010年更改Logo

2010年張志勇主政的李寧品牌重塑運動，更換了沿用二十年之久的LOGO，并將“一切皆有可能”改換成“make zhe change”。而后，李寧公司將目標消費群定位為“90后”，開始在各種媒體播放以“90后”為主的廣告宣傳。然后，李寧公司忽略了一個事實，就是他的實際的主要消費群或者李寧的粉絲多為“70后”和“80后”，李寧的這一運動直接引發(fā)原忠實顧客的不滿與抵制。這場運動的結果最終以營業(yè)收入同比下降5.80%結束。

（二）李寧回歸后的改革

2012年7月5日，張志勇卸任，李寧宣布回歸，TPG合伙人金珍君帶領四五人的團隊出任執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席，至此開始李寧式改革。

在產(chǎn)品方向上提出聚焦李寧牌、聚焦體育本質、聚焦中國大陸市場，并確定了以籃球、跑步、羽毛球為三大核心運動項目。

1.在管理層上，更換了包括首席財務官、首席產(chǎn)品官、首席市場官、首席供應官、首席銷售官等大部分管理層，新的團隊擁有更豐富的管理經(jīng)驗和國際化背景。

2.在庫存問題上，采取下游經(jīng)銷商購買新品，退還老品的方式。這種方法看似可行，只是李寧把退貨的門檻設置的太高，盡管李寧出臺了很多消化庫存的政策，實際上對經(jīng)商的支持還是很有限的，加之李寧把收回的老品在網(wǎng)絡上進行銷售，更使得經(jīng)銷商感到憤怒。

3.在市場上，關閉一些非盈利的業(yè)務。收購了哈爾濱申格、大慶一動、遼寧達道人、沈陽天時之星的經(jīng)銷商的店鋪和客戶關系，2014年3月20日與經(jīng)銷商浙江金冠簽訂協(xié)議收購其業(yè)務、店鋪和客戶關系。以20億元的天價拿下CBA資源，并與NBA球星韋德簽約，隨后推出“韋德之道”限量版球鞋進行饑餓營銷，實施表明這次的饑餓營銷效果并不好。

三、李寧——路在何方

針對存在的許多問題，李寧公司已開始做出一些調整政策。比如加速零售終端存貨清理、優(yōu)化終端庫存結構、關閉低效店鋪及提升零售效率。開始和全球諸多體育賽事組織、企業(yè)達成品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟，以解決品牌老化、產(chǎn)品界限不清的問題。增大廣告的投放規(guī)模、提升李寧產(chǎn)品的設計水準。此外，李寧要想贏得競爭，仍需做出許多努力。

（一）傳遞國家文化形象

阿迪達斯強調德國意志和品質，耐克強調美國的自由和夢想。而李寧強調的國際化，卻沒有突出承擔民族國家級品牌定位的價值觀和文化，輸出體育運動哲學。耐克賣的不是鞋子，而是運動精神和信仰，從而達成品牌營銷的核心目的。李寧雖然在換標后喊出了“make it change”的口號，卻在幫助運動員自我實現(xiàn)、成就夢想的過程中鮮有具體行動。這暴露了李寧公司還沒有形成系統(tǒng)的品牌文化體系和原則。

（二）推動運動項目發(fā)展

比較阿迪達斯對田徑和奧運會的貢獻，耐克對籃球和籃球文化的貢獻，坎特伯雷對英式橄欖球的突出貢獻等，這些洋品牌無一不是對某些現(xiàn)代體育運動項目的發(fā)展有著特殊的貢獻，并成為重要的品牌資產(chǎn)。李寧已經(jīng)在羽毛球、跳水、體操等項目中有所積累，但還需在這些項目中形成壓倒性優(yōu)勢。

（三）技術突破產(chǎn)品革新

李寧現(xiàn)在還沒有擺脫山寨技術的研發(fā)方式，未來應避開大牌擅長的區(qū)域，用獨特的突破性技術和產(chǎn)品塑造未來核心競爭力。李寧應當視國內外體育品牌對高端體育資源的爭奪與控制，包括運動員、運動隊資源和賽事資源等，重新占領高地。

（四）以真誠挽回老顧客的忠誠度

李寧公司目標定位的失誤使其失去了大批顧客群，因此，在接下來的發(fā)展中要注重挽回并維護原有的消費群體，以實際行動開展“真誠回饋老顧客”活動，從而鞏固原有顧客的忠誠度。

（五）注重產(chǎn)品性價比的控制

李寧決定優(yōu)勝劣汰，進行經(jīng)銷商整合：讓129家大型經(jīng)銷商中最有實力的直接進行收購、直營，并購掉那些單店月收入低于7萬元、低于周邊地區(qū)店鋪的;或者讓比較好的分銷商做大規(guī)模。這一措施無疑加大了產(chǎn)品成本，從而被迫提價，降低了它在顧客心中的性價比。所以，李寧管理層在進行渠道整合的過程中，要注重產(chǎn)品性價比的控制，不能單純地打價格戰(zhàn)。

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