摘 要：從員工晉升現(xiàn)狀談起，分析人員盲目晉升對企業(yè)產(chǎn)生的負面影響，全方位改變企業(yè)用人方略，提出企業(yè)可采取的解決方案。

關(guān)鍵詞：晉升;職位;彼得原理;方案

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）31-0018-02

引言

由于現(xiàn)在人才的競爭越來越激烈，老板們都想方設法挖掘和留住人才，從而獲得企業(yè)持續(xù)快速的發(fā)展。其中企業(yè)最常用的策略是企業(yè)內(nèi)部晉升。在傳統(tǒng)的層級企業(yè)中，公司往往根據(jù)員工的在職經(jīng)驗或工作業(yè)績來判定一個員工是否可以予以晉升。而沒有從根本上分析這個員工的能力是否真的勝任晉升后的崗位，長此以往，出現(xiàn)“彼得原理”所指現(xiàn)象的可能性也就較大，對企業(yè)的經(jīng)營管理將造成很不利的影響。我們?nèi)绾伪苊狻氨说迷怼钡漠a(chǎn)生，也成為了人力資源乃至公司管理的一項重要課程。

一、員工晉升現(xiàn)狀

管理學大師彼德·德魯克曾說：“21世紀的經(jīng)理人只有兩類，一類是具有全球視野的經(jīng)理人，一類是下崗的經(jīng)理人?！碑斈辏@個預言看起來還有些遙不可及，而今天，全中國的職業(yè)經(jīng)理人都開始面臨這種非此即彼的情境。而且，加速這種情境實現(xiàn)的不僅是全球化，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新、新一代年輕工作人群的加入等因素，都已經(jīng)使得企業(yè)必須擁有應對這一系列挑戰(zhàn)的管理團隊以適應新經(jīng)營環(huán)境。如若不然，不具備競爭力的團隊將是最劣質(zhì)的不良資產(chǎn)，就像生銹的發(fā)動機一樣，無法帶動企業(yè)快速行駛在正常的軌道之上。

接下來讓我們看一下在大多數(shù)企業(yè)都會發(fā)生的案例：大劉在一家網(wǎng)絡公司從事網(wǎng)絡開發(fā)工作。由于他工作努力，技術(shù)能力強，與同事相互很融洽，很受領(lǐng)導賞識和同事好評，從各方面看他都比較適合這個崗位。不久前他被公司提拔為項目主管。大劉非常感激上司對自己的賞識和肯定，決心以加倍的努力來回報上司。于是他更加埋頭苦干，無論下屬有什么難處他總是一攬子全包了。但上任不久，大劉卻發(fā)現(xiàn)自己累得很，且總抽不出身去做技術(shù)上的事，工作進程很不順利，經(jīng)常要加班到很晚還不能按時完成進度，同事怨言很大。漸漸小組中資歷比自己深的很多技術(shù)人員對自己不服氣，自己又不好意思說什么。結(jié)果，上司、同事、自己都很不滿意，大劉從優(yōu)秀的技術(shù)專家變成了不稱職的項目主管。

二、問題分析

原因一，技術(shù)管理崗位和業(yè)務管理崗位的區(qū)別。企業(yè)員工管理條線通常分為兩大條線，即技術(shù)條線和業(yè)務條線，除非純技術(shù)研發(fā)型公司，一般公司都會以業(yè)務條線為主管理條線，而技術(shù)條線為輔助管理條線，這樣的話對這兩個條線的崗位要求就不一樣了，業(yè)務線以經(jīng)營為主，以盈利為導向，以跟人或市場打交道為主，而技術(shù)線則以技術(shù)研發(fā)為主，以成本控制為導向，以跟物或無形的東西打交道為主，綜上，正因為這兩類的人才要求不一樣，所以上述案例中的大劉應該是走技術(shù)路線和員工崗為主，卻走了業(yè)務線和管理崗，所以被動。

原因二，企業(yè)的晉升標準和晉升決策是否完善。通常一個成熟的企業(yè)會有相對完善的企業(yè)員工晉升標準，并且有非常細化的量化指標，有成熟的晉升路徑，絕少破格提拔或突然空降，同時又有一套非常完善和理性的晉升決策流程，使用人風險降到最低。

原因三，企業(yè)工作環(huán)境的優(yōu)劣和約束條件的限制也是人事管理的一個重點。人的成長歸根結(jié)底是受環(huán)境影響的，企業(yè)有一個良好的工作環(huán)境會有利于員工的成長和晉升，萬丈高樓平地起，任何一個員工的晉升實際上也是員工的成長路徑和工作人生積累，同時也是企業(yè)的成長過程。另外，企業(yè)任何一個員工都是在約束條件下工作的，而他的工作能力也是在約束條件下增強的，就像雜技、體操等競技體育中運動員的能力就是在極端約束條件下實現(xiàn)的。

原因四，企業(yè)員工的心理因素和工作態(tài)度也是影響其晉升的一個因素。根據(jù)馬斯洛需求理論，人的內(nèi)心有五大層次需求，這些需求就是員工真正的的心理狀態(tài)，如何管理員工的心理因素也是每個企業(yè)面臨的問題。另外，企業(yè)中每一個員工的工作態(tài)度非常重要，態(tài)度決定一切，行動源于態(tài)度，行為也源于態(tài)度，態(tài)度是每一個成果、每一個成就、每一成功背后的推動力量。

員工問的最常見的一個問題是，“我能做些什么來得到提升？”這可以理解：員工認為有一個關(guān)鍵的行動，一個特定的行動，一個顯眼的項目，或他們應該承擔的一個關(guān)鍵的角色，等等。如果他們做到了，升職就得到保證了。也許這就是企業(yè)真正的晉升決策。

三、對企業(yè)產(chǎn)生的負面影響

從人力資源管理角度來看，公司的人員晉升是企業(yè)人力資源配置的重要部分。人員的盲目晉升直接反映著企業(yè)人力資源配置的不合理性，企業(yè)有限的管理崗位，員工間為了爭取該崗位的晉升，相互競爭，如企業(yè)盲目晉升員工，將使得員工對企業(yè)晉升機制的不滿乃至員工間的不滿。不利于員工間的和諧與溝通。從而嚴重打擊了不滿員工的工作積極性，不利于員工能力的發(fā)揮。晉升人員無法勝任該職位工作，往往出現(xiàn)了人浮于事的現(xiàn)象，員工與崗位不匹配越來越重，同時又都想得到上級領(lǐng)導的賞識，想要晉升的更會極力在領(lǐng)導面前表現(xiàn)，長此以往在企業(yè)內(nèi)部容易形成領(lǐng)導層的“派系”，并以此繁衍，從而加劇員工不能勝任工作的現(xiàn)象，對企業(yè)引才、用才、留才產(chǎn)生嚴重的影響，離企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標越來越遠，從而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、企業(yè)可采取的解決方案

激勵是一個企業(yè)留住人才的最有效手段。激勵要有成果，要對員工起作用，使員工的獲得歸屬感、認同感、滿足感，人才留住了，從而才能發(fā)揮其人才的潛能，更好地為公司的發(fā)展付出努力。員工只有在工作中獲得了重視，才能更加努力工作，積極進取，相對使得企業(yè)的績效提升，達到雙贏的效果。激勵人才最有效的方式有資源、工作環(huán)境和工作任務，其中物質(zhì)滿足是最容易的，也是最不容易的，說容易是因為物質(zhì)好給予;說不容易，是因為人的物質(zhì)欲望是無限的，你給予了員工好的物質(zhì)報酬，另一公司一旦給予了比你更好的福利報酬，就很容易被挖走。所以一個公司要想留住員工，除了物質(zhì)報酬外，要給予員工一定歸屬感，滿足感和相應的機會，例如，個人學習發(fā)展機會、專業(yè)技能培訓機會、職位晉升機會等等，讓員工在這個企業(yè)里始終能夠找到希望，動力，從而為企業(yè)努力工作，盡職盡責。如果發(fā)展前景沒有了，晉升機會沒有了，歸屬感也就沒了，員工待下去的欲望也就沒有了。因此，恰恰正是以上這些激勵，才是留住員工的關(guān)鍵，才能讓員工獲得被重視感及滿足感。

員工晉升考核制度的完善。我們在選人用人時，要減少主觀意識的影響，不能僅僅將好印象作為評判標準，選人用人之前，首先要清楚，我們需要什么樣的人，公司內(nèi)有什么樣的人，他們的特長和缺點是什么，如果予以晉升，他們能夠做到什么程度，一一進行分析后，再縱觀全公司、各層級范圍內(nèi)去挖掘匹配人員，不要求其全才，只挖掘適合的人才，用其所長。對員工晉升的考核，不僅僅是從業(yè)績考核出發(fā)，還需要從他的工作實踐，部門綜合評價、其檔案經(jīng)歷分析等全方位的進行能力考核，判定其是否勝任。針對技術(shù)能力或業(yè)務能力強但是管理能力不夠的員工可以選擇獎勵的激勵方式，使其在其擅長崗位，充分發(fā)揮其才能，而非統(tǒng)一實行晉升的方式。

提高對晉升培訓體系建設的重視度。隨著科學技術(shù)的發(fā)展和社會的進步，“事”對人的要求越來越高、越來越新，人與事是否匹配也一項重要問題。今天是很稱職的職工，但是如果不堅持學習，沒有得到相應的培訓機會，讓其自身得到一定提升，晉升到更高一級的崗位上時，可能就不一定稱職。所以晉升不是單純地將一個人放到更高一級的崗位上就可以了，他需要有一套系統(tǒng)的培訓機制，對其進行晉升培訓，以便其晉升到新的崗位后，能夠與其崗位匹配，勝任其崗位內(nèi)的工作任務。晉升培訓是一種有效的激勵手段，是一個企業(yè)人才隊伍建設的重要部分，人才一個靠引進，一個靠內(nèi)部培養(yǎng)，晉升一個合格的管理人員，培訓是不可或缺的環(huán)節(jié)。

建立寬帶薪酬體系，拓寬晉升渠道。薪酬福利待遇、職業(yè)生涯發(fā)展前景等是一個員工最為關(guān)注的因素。每一個企業(yè)要想對人才上有一個長期的發(fā)展，必須完善薪酬制度。制定一套最為合理的薪酬體系。實行“寬帶”薪酬，根據(jù)各崗位的職責、擔負的責任、任職條件、工作環(huán)境等因素，從原來注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃匠?，根?jù)員工的工作業(yè)績，員工的薪水有了更加靈活的升降幅度，很可能一個業(yè)務能力強的業(yè)務員的工資比市場部經(jīng)理的工資還高，員工的工資不再僅僅依靠崗位來升降了，這樣對于企業(yè)內(nèi)部員工來講，保證了公平性。和調(diào)動了員工努力工作的積極性。將員工的職責、業(yè)績、利益進行了有效的結(jié)合，有利于員工在同類的不同崗位上順利轉(zhuǎn)換，傳統(tǒng)按照崗位設置工資的方式，往往會因為工資的微小差距而阻礙人員的流動。鼓勵員工在自己的專長崗位上發(fā)展和加強技能，員工通過績效的提升和能力的提高就可以獲得薪酬的提升。

綜上所述，良好的晉升機制給員工創(chuàng)造了追求晉升的氛圍，能夠為其晉升提供支持和保障。于是，為了獲得榮譽上的滿足感，員工會努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強，延緩了工作流動的行為，降低了工作流動的幾率，是企業(yè)長期有效發(fā)展的有力保障。

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