摘 要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷完善，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境也在逐步得到改善，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，如果企業(yè)不能夠有效的把握住市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，錯(cuò)誤的進(jìn)行企業(yè)的并購(gòu)行為，就很有可能導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)失誤。具體的來(lái)說(shuō)，在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的過(guò)程之中，由于企業(yè)的管理者在風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、并購(gòu)融資水平、并購(gòu)時(shí)機(jī)等方面的不足，很容易導(dǎo)致企業(yè)在并購(gòu)的過(guò)程之中產(chǎn)生各式各樣的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，這些風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題將嚴(yán)重危及到企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況和企業(yè)內(nèi)部的人力資源配置水平，最終影響到企業(yè)的正常運(yùn)行。針對(duì)這樣的情況，就需要企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)的過(guò)程之中，建立系統(tǒng)科學(xué)的并購(gòu)管理體系，對(duì)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程之中有可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的處理。與此同時(shí)，在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程之中，在保證企業(yè)創(chuàng)建科學(xué)的管理體系的基礎(chǔ)之上，還要保證企業(yè)的企業(yè)文化可以滿足企業(yè)的并購(gòu)需要，一般情況下，企業(yè)的企業(yè)文化具有著自身的獨(dú)特性，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的過(guò)程之中，很有可能會(huì)出現(xiàn)企業(yè)文化之間的碰撞，最終導(dǎo)致企業(yè)的并購(gòu)出現(xiàn)失敗。針對(duì)這樣的情況，本文將重點(diǎn)的介紹企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的過(guò)程之中所存在的企業(yè)文化，并重點(diǎn)分析企業(yè)文化在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程之中發(fā)揮的重要作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；企業(yè)文化；文化融合；對(duì)策

在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的過(guò)程之中，并不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的是兩家企業(yè)的簡(jiǎn)單相加，而是兩家企業(yè)的文化經(jīng)過(guò)重合之后所實(shí)現(xiàn)的文化碰撞。一般情況下，一種成功的企業(yè)并購(gòu)會(huì)成功的實(shí)現(xiàn)兩家企業(yè)的匯合，并在企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的過(guò)程之中有效的解決企業(yè)之中存在的問(wèn)題，加快企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)的持續(xù)快速健康發(fā)展提供幫助。

一、企業(yè)并購(gòu)文化融合相關(guān)概述

1.企業(yè)并購(gòu)

企業(yè)并購(gòu)的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并和收購(gòu)。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或者多家公司。所謂收購(gòu)是指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購(gòu)買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程實(shí)質(zhì)上是企業(yè)權(quán)利主體不斷變換的過(guò)程。

2.企業(yè)文化

廣義上說(shuō)，文化是人類社會(huì)歷史實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富與精神財(cái)富的總和；狹義上說(shuō)，文化是社會(huì)的意識(shí)形態(tài)以及與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)與制度。企業(yè)文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力

3.文化融合

文化融合是指不同形態(tài)的文化或者文化特質(zhì)之間的相互結(jié)合、相互吸收的過(guò)程。在融合過(guò)程中，兩種不同的文化相互滲透、相互結(jié)合，互相影響與改變，最終融合為一體，同時(shí)培育成一種新的企業(yè)文化。

二、企業(yè)并購(gòu)中文化融合的必要性

企業(yè)文化塑造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)理念，影響企業(yè)員工的價(jià)值觀和思維方式。企業(yè)并購(gòu)引起了企業(yè)文化沖突與碰撞，導(dǎo)致企業(yè)員工固有的思維方式與價(jià)值觀畢竟受到?jīng)_擊，影響著員工的工作效率與積極性，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了重大的影響。聯(lián)想與漢普咨詢之間的并購(gòu)案件為例，我們知道，聯(lián)想是一家以市場(chǎng)能力為本的強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè)，而漢普則注重平等與自由。2002年聯(lián)想對(duì)漢普咨詢進(jìn)行并購(gòu)，然而在并購(gòu)中，兩家企業(yè)沒(méi)有成功的對(duì)并購(gòu)中文化進(jìn)行融合，導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。再如，我們引入惠普合并康柏的成功案例：惠普的企業(yè)文化就是惠普之道：對(duì)客戶忠誠(chéng)、信任并尊重個(gè)人、追求卓越、重視團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵(lì)創(chuàng)造性。而康柏的企業(yè)文化與惠普大不相同，康柏是一家新興企業(yè)，更注重以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地?fù)屨际袌?chǎng)為第一目標(biāo)?；萜詹①?gòu)康柏后，十分注重并購(gòu)中的文化融合，它吸收了康柏文化的文化精華，在兩者企業(yè)基礎(chǔ)之上建立了一種更為雄厚的企業(yè)文化。這種新文化不僅保留與繼承了惠普之道的誠(chéng)信原則，同時(shí)又將康柏文化中的機(jī)動(dòng)靈活、決策迅速的特點(diǎn)融入到新的企業(yè)文化中去，成功的促進(jìn)了企業(yè)的雙贏。由此可見(jiàn)，企業(yè)文化融合在企業(yè)并購(gòu)中占據(jù)著重要的地位，嚴(yán)重影響著企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。

三、企業(yè)文化融合過(guò)程中存在問(wèn)題

1.企業(yè)管理者對(duì)文化沖突重視不夠

很多企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)文化內(nèi)涵了解不夠透徹，他們忽視了企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的重大意義。同時(shí)他們對(duì)企業(yè)文化融合也存在著一定的誤區(qū)：他們認(rèn)為并購(gòu)雙方若屬于同一個(gè)國(guó)家，由于他們的成長(zhǎng)環(huán)境與文化環(huán)境相同，如果企業(yè)的管理方法、制度、員工工作氛圍大致相同，那么并購(gòu)雙方在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中不會(huì)出現(xiàn)較大的文化碰撞，不會(huì)影響并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程。

2.對(duì)文化融合的“全過(guò)程性”認(rèn)識(shí)不足

文化融合的全過(guò)程性是指企業(yè)在并購(gòu)全過(guò)程中要注重企業(yè)文化的融合。企業(yè)并購(gòu)前，并購(gòu)雙方要充分了解對(duì)方的企業(yè)文化，如經(jīng)營(yíng)方式與理念、管理方式、員工守則等，雙方要彼此熟知對(duì)方的企業(yè)文化，便于并購(gòu)中的談判階段的文化融合；并購(gòu)中的談判階段，并購(gòu)雙方要就雙方文化差異提出相應(yīng)的文化融合對(duì)策，為并購(gòu)后的文化融合過(guò)程奠定基礎(chǔ)；并購(gòu)后的整合階段則是根據(jù)并購(gòu)中的談判階段提出的文化融合對(duì)策進(jìn)行具體實(shí)施措施：首先是對(duì)員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，讓員工更新與完善固有的思維方式與價(jià)值觀；其次建立新的企業(yè)組織，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡(jiǎn)等，便于并購(gòu)企業(yè)的文化融合。然而一些企業(yè)忽視了企業(yè)文化融合的全過(guò)程性，這就導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)中的文化融合過(guò)程顯得措手不及，極具倉(cāng)促性，不利于企業(yè)的文化融合。

3.企業(yè)文化融合流于形式

企業(yè)并購(gòu)后，但是有些并購(gòu)后的企業(yè)仍然按照自己的企業(yè)制度與方針進(jìn)行運(yùn)行，并購(gòu)雙方真正的融合為一體，仍保持自己獨(dú)有的企業(yè)文化。這就導(dǎo)致文化融合過(guò)程形式大于實(shí)質(zhì)，并沒(méi)有真正的實(shí)施。

4.員工參與度不高

企業(yè)并購(gòu)后，員工固有的思維方式與價(jià)值觀被打破，這一方面會(huì)導(dǎo)致員工的心理紊亂，另一方面，員工很少能有機(jī)會(huì)參加企業(yè)的文化建設(shè)，他們很多時(shí)候只是被動(dòng)地處理自己該做的事，這就導(dǎo)致員工的參與度不高，大大削減了員工的參與積極性。同時(shí)，由于員工長(zhǎng)期以來(lái)形成了固有的思維模式、工作方式、職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等，他們?cè)诿媾R新文化的沖擊時(shí)，往往會(huì)無(wú)所適從，難以適應(yīng)，積極性和配合度不高，加大了文化融合難度。

5.文化融合模式選擇不當(dāng)

在實(shí)際并購(gòu)文化融合過(guò)程中，我國(guó)大部分企業(yè)普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化融合的模式，這些并購(gòu)企業(yè)普遍存在一種優(yōu)越感，導(dǎo)致并購(gòu)雙方不能夠平等對(duì)待，這樣就導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，不利于并購(gòu)企業(yè)的文化融合。？并購(gòu)企業(yè)沒(méi)有根據(jù)實(shí)際情況科學(xué)合理的選擇合適的文化融合模式，不利于并購(gòu)企業(yè)的文化融合過(guò)程。

四、企業(yè)并購(gòu)中文化融合對(duì)策

1.加強(qiáng)企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)

企業(yè)要注重強(qiáng)化企業(yè)文化的內(nèi)涵，并且在工作、會(huì)議、企業(yè)宣傳中多次強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性，使每個(gè)管理層及其員工深刻的意識(shí)到企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的意義。企業(yè)并購(gòu)后新的管理層要注重企業(yè)文化的融合，避免企業(yè)文化沖突現(xiàn)象。

2.將文化整合貫穿于企業(yè)并購(gòu)全過(guò)程

企業(yè)并購(gòu)前，并購(gòu)雙方要充分了解對(duì)方的企業(yè)文化，如經(jīng)營(yíng)方式與理念、管理方式、員工守則等，雙方要彼此熟知對(duì)方的企業(yè)文化，便于并購(gòu)中的談判階段的文化融合；并購(gòu)中的談判階段，并購(gòu)雙方要就雙方文化差異提出相應(yīng)的文化融合對(duì)策，為并購(gòu)后的文化融合過(guò)程奠定基礎(chǔ)；并購(gòu)后的整合階段則是根據(jù)并購(gòu)中的談判階段提出的文化融合對(duì)策進(jìn)行具體實(shí)施措施：首先是對(duì)員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，讓員工更新與完善固有的思維方式與價(jià)值觀；其次建立新的企業(yè)組織，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡(jiǎn)等，便于并購(gòu)企業(yè)的文化融合。

3.將企業(yè)文化融入進(jìn)嚴(yán)格的企業(yè)財(cái)務(wù)管理過(guò)程之中

在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的過(guò)程之中，為了有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化之間的融合，還要不斷加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理水平，這樣才能有效的規(guī)避企業(yè)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。在特定的條件下，由于多種因素的共同影響，很難避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的出現(xiàn)，這就需要企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的過(guò)程之中盡可能的減少這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理造成的沖擊，采用各式各樣的科學(xué)管理手段，對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行的處理，保證企業(yè)平穩(wěn)的運(yùn)行，主要的手段包括對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和分散處理。

4.嚴(yán)格落實(shí)企業(yè)文化融合過(guò)程

企業(yè)并購(gòu)后，相關(guān)管理層要科學(xué)的制定好相關(guān)文化融合方針，并且要指定相關(guān)人員負(fù)責(zé)文化融合的相關(guān)事項(xiàng)，確保落實(shí)企業(yè)文化融合措施，避免形式重于實(shí)質(zhì)的現(xiàn)象。與此同時(shí)，還要求企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化融合的過(guò)程之中，將兩種企業(yè)之間的文化有效的融合在一起，并保證這種文化的優(yōu)良特性都雜糅在一起。

5.加強(qiáng)與員工的溝通，使員工參與企業(yè)文化融合過(guò)程中

相關(guān)管理層要定期開(kāi)展會(huì)議，與員工深入交流，積極聽(tīng)取員工的反饋意見(jiàn)和建議，加強(qiáng)集體意識(shí)，同時(shí)要提倡員工參與進(jìn)企業(yè)重大工作，參與企業(yè)新文化的建立，增強(qiáng)員工的參與積極性。

6.合理選擇文化融合模式

并購(gòu)企業(yè)要尊重被并購(gòu)方企業(yè)文化，與此同時(shí)，還要根據(jù)實(shí)際情況合理的選擇文化融合模式，促進(jìn)雙方員工之間平等交流。除此之外，還要保證選擇的文化融合模式可以滿足兩家企業(yè)的實(shí)際需要，可以促進(jìn)企業(yè)在并購(gòu)之后的持續(xù)快速健康發(fā)展。

五、總結(jié)

并購(gòu)企業(yè)的文化融合問(wèn)題是一個(gè)較為關(guān)鍵的問(wèn)題，關(guān)乎到并購(gòu)雙方的發(fā)展與前途，相關(guān)對(duì)策與方針必須值得深入研究與探索。

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作者簡(jiǎn)介：翟一鳴（1978- ），男，山東圣凱建筑設(shè)計(jì)咨詢有限公司經(jīng)濟(jì)師