摘 要：明確上下級(jí)關(guān)系的差異，是組織采取合適的管理策略和方法取得成功的前提。根據(jù)全球領(lǐng)導(dǎo)與組織行為有效性研究項(xiàng)目（GLOBE）研究，社會(huì)文化包含九個(gè)維度，在東西方不同文化背景下上下級(jí)關(guān)系存在顯著不同。本文重點(diǎn)研究了回避不確定性、個(gè)人主義和集體主義、上下級(jí)關(guān)系三個(gè)主要問題，并指出應(yīng)該讓多元文化發(fā)揮出應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新出新的企業(yè)文化——跨文化管理文化。

關(guān)鍵詞：跨文化管理；上下級(jí)關(guān)系；個(gè)人主義

一、引言

超過80%的企業(yè)全球并購/投資失敗，很大一部分原因在于企業(yè)外派經(jīng)理跨文化領(lǐng)導(dǎo)力缺失。正如歐洲諺語所言，“到羅馬就要按羅馬的方式來做”，倘若忽視東西方思維與管理文化的差異，簡單地將在一國行之有效的管理制度、管理方法帶入海外組織，必然會(huì)在海外經(jīng)營中折戟而返。因此，認(rèn)清東西方國家不同文化背景下上下級(jí)關(guān)系的差異，是跨國公司采取合適的管理策略和方法取得成功的前提，是十分迫切和必要的。

二、GLOBE項(xiàng)目與跨文化管理理論

全球領(lǐng)導(dǎo)與組織行為有效性研究項(xiàng)目（GLOBE）由賓夕法尼亞大學(xué)羅伯特·豪斯教授于1993年發(fā)起，61個(gè)國家和地區(qū)170多位學(xué)者參與研究。該項(xiàng)目通過對(duì)61個(gè)國家和地區(qū)的制造業(yè)、財(cái)政服務(wù)業(yè)和電信業(yè)的17000名中層管理人員進(jìn)行研究，提出社會(huì)文化包含有九個(gè)維度：回避不確定性、社會(huì)對(duì)集體主義重視程度、家庭凝聚力、權(quán)利的距離、男女平等性、社會(huì)對(duì)敢想敢干的人的肯定、社會(huì)的人情導(dǎo)向、社會(huì)的績效導(dǎo)向、社會(huì)的未來導(dǎo)向。

研究結(jié)果表明，中國人在回避不確定性、對(duì)集體主義的重視、家庭凝聚力、社會(huì)的人情導(dǎo)向、社會(huì)績效導(dǎo)向五個(gè)維度上得分比較高，而在男女平等性、社會(huì)對(duì)敢想敢干的人的肯定這兩個(gè)維度得分較低，在社會(huì)的未來導(dǎo)向維度得分處于中等水平，同時(shí)中國是權(quán)利距離比較大的國家。東西方存在較大差異，下面以一個(gè)跨國公司的案例來具體說明。

三、中外上下級(jí)關(guān)系差異研究

長安福特汽車公司，是由中國長安汽車集團(tuán)和美國福特汽車公司共同出資成立的大型中外合資企業(yè)。其注冊(cè)資本為9800萬美元，由中外雙方各持股一半。在日常經(jīng)營活動(dòng)中，管理人員既有中方人員也有相當(dāng)數(shù)量的美方人員，工人則大多數(shù)為中國人。在實(shí)際工作中，由于東西方文化不同造成的上下級(jí)關(guān)系差異表現(xiàn)特別明顯。

1.回避不確定性

回避不確定性反映的是不同國家人們對(duì)權(quán)威及社會(huì)規(guī)章制度的依賴性。有些文化喜歡穩(wěn)定，習(xí)慣有秩序的生活，而有的文化則習(xí)慣于經(jīng)常變化。

在實(shí)際工作中，美方管理者受美國文化影響篤信企業(yè)制度的權(quán)威性，而中方成員因受東方文化影響，對(duì)于企業(yè)制度的觀念彈性較大。比如，該公司制度明確規(guī)定：任何員工不得擅自動(dòng)用成品車。美方管理人員認(rèn)為既然有明確的規(guī)定，即使將鑰匙置于車上也不會(huì)有員工動(dòng)用成品車，而中方管理者則擔(dān)心員工可能會(huì)忽視制度規(guī)定動(dòng)用車輛，甚至?xí)斐善渌涣己蠊?，所以?yīng)該加強(qiáng)成品車鑰匙管理，由專人進(jìn)行保管。中美雙方管理人員的不同觀念讓該問題懸而不決。最終經(jīng)中美管理人員協(xié)商決定，先按美方意見試行一段時(shí)間。結(jié)果在不到一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，就發(fā)生了兩起因員工動(dòng)用車輛釀成的事故。雖然對(duì)相關(guān)員工進(jìn)行了處理并加強(qiáng)了鑰匙管理，但這仍讓美方管理人員感到難以理解。

2.社會(huì)對(duì)集體主義的重視

社會(huì)對(duì)集體主義的重視反映的是個(gè)人在一個(gè)社會(huì)中多大程度上隸屬于某個(gè)群體。在重視集體主義的社會(huì)中，集體分配資源和集體行動(dòng)會(huì)得到鼓勵(lì)和贊揚(yáng)。

中國社會(huì)文化重視集體主義，團(tuán)體被看作是社會(huì)的基本組成單位，而個(gè)人是由其所屬的團(tuán)體定義的。受傳統(tǒng)中庸思想的影響，中國管理者往往講求和諧，善于運(yùn)用平衡、協(xié)調(diào)解決沖突和對(duì)立并十分重視人際關(guān)系和情感，人情經(jīng)常重于道理。與中國不同，美國是一個(gè)移民國家，注重個(gè)體的獨(dú)立，因而美國社會(huì)文化以個(gè)體作為基本單位，更為推崇個(gè)人主義。

價(jià)值觀的不同表現(xiàn)在工作上，美方管理人員會(huì)在工作前將內(nèi)容、任務(wù)及責(zé)任劃分清楚，雖然很樂于助人，但除非員工主動(dòng)要求，否則美方管理人員不會(huì)主動(dòng)提供幫助。這常常會(huì)讓中方員工覺得美方管理人員過于自我和人情淡漠，而美方管理人員則會(huì)認(rèn)為中方職員工作缺乏工作的主動(dòng)性和責(zé)任感。

3.上下級(jí)關(guān)系

在美國，企業(yè)中的下級(jí)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有較大的自主權(quán)，并對(duì)對(duì)上級(jí)有一定的建議權(quán)和質(zhì)疑權(quán)；而在中國，更多的強(qiáng)調(diào)的是對(duì)下級(jí)對(duì)上級(jí)的服從。在對(duì)不同意見的表達(dá)方式上，中國員工較為含蓄，通常不會(huì)明確表達(dá)自己的意見，有不同觀點(diǎn)也不會(huì)當(dāng)面直接陳述，避免發(fā)生正面沖突，而外國員工則較為直接，有意見會(huì)當(dāng)面提出，并能夠做到“對(duì)事不對(duì)人“，即使發(fā)生再激烈的沖突，也不會(huì)影響上下級(jí)之間的關(guān)系。這在企業(yè)表現(xiàn)很明顯。中方的員工很少當(dāng)面質(zhì)疑上司如對(duì)某事有不同看法，通常不是當(dāng)面直陳已見，而是喜好背后議論。而美方員工則是直截了當(dāng)說明真相，直接對(duì)上司表達(dá)自己的反對(duì)意見，同時(shí)敢于表達(dá)對(duì)上級(jí)決策的質(zhì)疑。

四、結(jié)論

Project GLOBE的社會(huì)維度理論為分析跨文化差異提供了強(qiáng)有力的工具，通過項(xiàng)目的研究成果和具體案例分析可以看到：在東西方不同文化背景下上下級(jí)關(guān)系存在顯著不同，跨國公司若想取得成功就應(yīng)該找出文化的沖突之所在，通過管理戰(zhàn)略和制度的制定與調(diào)整，讓多元文化發(fā)揮出應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新出新的企業(yè)文化——跨文化管理文化。

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作者簡介：王黎明（1986.11- ），天津人，男，行政管理碩士；姚鵬（1994.7- ），天津人，男，國際貿(mào)易本科生