摘 要：薪酬激勵(lì)機(jī)制是國有石油企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，也是有效治理公司的主要手段，科學(xué)、合理的薪酬激勵(lì)制度能有效的激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，充分發(fā)揮員工的潛能，促進(jìn)員工努力地為國有石油企業(yè)的企業(yè)目標(biāo)而努力奮斗，提高國有石油企業(yè)的效益，而且能在人力資源競爭的環(huán)境下吸引和保留住一支優(yōu)秀的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢下，對于國有石油企業(yè)這樣的巨型國企來說，如何最大程度地發(fā)揮員工和管理人員的積極性，建立科學(xué)、合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制具有非常重要的意義，而且能夠增強(qiáng)國有石油企業(yè)的競爭力。

關(guān)鍵詞：國有石油企業(yè)；薪酬；薪酬激勵(lì)

中圖分類號：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2014）11-0104-02

1 引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，中國國有石油企業(yè)步入國際市場，開始和跨國公司在各方面展開競爭。競爭的背后是人才的競爭。國有石油企業(yè)人才外流現(xiàn)象對其自身發(fā)展形成了極大的威脅。人才流動(dòng)的原因之一就是薪酬激勵(lì)不合理。本文以國有石油企業(yè)為研究對象，分析了國有石油企業(yè)薪酬激勵(lì)存在的問題，并通過借鑒有關(guān)企業(yè)薪酬激勵(lì)成功的經(jīng)驗(yàn)，給出了國有石油企業(yè)薪酬激勵(lì)的對策。

2 薪酬激勵(lì)的定義與功能

2.1 薪酬激勵(lì)的定義

薪酬是一個(gè)涉及多方利益關(guān)系的管理范疇，不同主體對薪酬職能的認(rèn)知不同，從而構(gòu)成了薪酬管理目標(biāo)的多元化。過去，我們習(xí)慣于把工資和薪酬混為一談。實(shí)際上，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，工資和薪酬已經(jīng)演變?yōu)閮蓚€(gè)不同的概念。例如：企業(yè)一般會(huì)將其薪酬進(jìn)行結(jié)構(gòu)化區(qū)分——經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。從狹義角度看，薪酬是指個(gè)人獲得以工資、獎(jiǎng)金等金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧?dòng)回報(bào)。從廣義角度來看，薪酬又包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，經(jīng)濟(jì)上報(bào)酬指工資、獎(jiǎng)金、福利待遇和假期等。非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬指個(gè)人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受。薪酬的實(shí)質(zhì)是一種公平交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動(dòng)或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報(bào)償。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，薪酬（Compensation）指勞動(dòng)者依靠勞動(dòng)所獲得的所有勞動(dòng)報(bào)酬的總和。美國薪酬管理專家約瑟夫·馬爾托奇奧在他的《戰(zhàn)略薪酬管理》指出：薪酬是員工通過勞動(dòng)所獲得的內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)和外部報(bào)酬。在美國，薪酬等同于辛勤付出或工作所換來的工資和福利之和。在過去的一個(gè)世紀(jì)里，美國的薪酬從單純的工資支付演變?yōu)楣蛦T的報(bào)酬。

綜合多種對薪酬的解析，將薪酬定義為：企業(yè)為了吸引、留住和激勵(lì)員工，對員工勞動(dòng)付出所給予的所有勞動(dòng)報(bào)酬的總和。激勵(lì)，簡言之就是調(diào)動(dòng)人的工作積極性，把其潛在的能力充分地發(fā)揮出來。薪酬激勵(lì)是通過合理的薪酬制度設(shè)計(jì)和薪酬結(jié)構(gòu)分配，激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，在企業(yè)盈利的同時(shí)，員工的能力也能得到很好的提升，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

2.2 薪酬激勵(lì)的功能

薪酬是組織為員工提供的收入，同時(shí)也是企業(yè)的一種成本支出，它代表了企業(yè)和員工之間的一種利益關(guān)系。從員工和企業(yè)兩個(gè)方面來理解薪酬激勵(lì)的功能主要有：

（1）經(jīng)濟(jì)保障功能。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，勞動(dòng)力生產(chǎn)要素的價(jià)格就是薪酬。企業(yè)通過員工來創(chuàng)造市場價(jià)值，同時(shí)對員工的貢獻(xiàn)提供經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，勞動(dòng)者的主要收入來源就是薪酬收入，薪酬對于勞動(dòng)者的生活所起到的保障作用是其他任何收入保障都無法替代的。

（2）需求激勵(lì)功能。

按照馬斯洛需求層次理論，要想增強(qiáng)員工的激勵(lì)作用，就必須滿足員工的較高層次薪酬需要；反之，如果員工的薪酬需要得不到滿足，則很可能產(chǎn)生消極怠工、工作效率低下、組織凝聚力和員工對組織的忠誠度下降等不良后果。

（3）社會(huì)信號功能。

薪酬作為流動(dòng)社會(huì)中的一種市場信號常常用來確定一個(gè)人的社會(huì)地位。在一個(gè)組織中，員工在組織內(nèi)部的地位和層次往往表現(xiàn)為員工相對薪酬水平的高低，因而薪酬就成為識別員工的個(gè)人價(jià)值和成功的一種信號。

（4）改善經(jīng)營績效。

薪酬是企業(yè)規(guī)范員工行為的一種強(qiáng)烈信號。通過這種信號，企業(yè)可以讓員工了解到，企業(yè)鼓勵(lì)什么樣的行為、態(tài)度以及業(yè)績，從而引導(dǎo)員工的工作行為和工作態(tài)度以及最終的績效向著企業(yè)期望的方向發(fā)展。

（5）塑造企業(yè)文化。

塑造良好的企業(yè)文化就要有合理的和富有激勵(lì)性的薪酬制度，這對已經(jīng)存在的企業(yè)文化起到積極的強(qiáng)化作用。如果企業(yè)的薪酬政策與企業(yè)文化之間存在沖突，那么，它就會(huì)對企業(yè)的組織文化和企業(yè)的價(jià)值觀產(chǎn)生嚴(yán)重的消極影響，甚至?xí)?dǎo)致原有的企業(yè)文化土崩瓦解。

3 國有石油企業(yè)薪酬激勵(lì)存在的問題

隨著各行各業(yè)薪酬水平逐漸透明，國有石油企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的不足逐漸顯現(xiàn)。盡管國有石油企業(yè)進(jìn)行了一系列的薪酬改革，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到有效激勵(lì)的程度。

3.1 薪酬結(jié)構(gòu)不合理，缺乏長期激勵(lì)

國有石油企業(yè)員工的薪酬結(jié)構(gòu)主要由基本工資、崗位津貼、獎(jiǎng)金、附加工資構(gòu)成，基本工資主要反映員工的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等因素；津貼是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價(jià)值和員工的技能方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)；獎(jiǎng)金是依據(jù)員工通過努力取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年終獎(jiǎng)、業(yè)績提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)三種形式；附加工資是正式在冊員工所能享受到的一種福利待遇。從而看出國有石油企業(yè)的薪酬只注重保健作用。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，能夠真正調(diào)動(dòng)員工工作熱情的不是保健因素，而是激勵(lì)性因素，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)很難推動(dòng)員工的積極性。同時(shí)，薪酬結(jié)構(gòu)中用于激勵(lì)部分的僅僅限于年終獎(jiǎng)金、津貼、提成，形式極其單一，分配方式和方法也比較單一，不能體現(xiàn)不同員工的不同貢獻(xiàn)，更無法從情感上和心理上滿足員工的需要。同時(shí)，國有石油企業(yè)的薪酬構(gòu)成中，非現(xiàn)金形式的福利占了很大的比重，這在一定程度上可以縮小中外石油企業(yè)收入差距給員工帶來的影響，但應(yīng)注意到，由于非現(xiàn)金福利很難考核，高比例的非現(xiàn)金福利勢必降低工資、獎(jiǎng)金等易于考核的薪酬比例，最終會(huì)影響到薪酬的激勵(lì)作用。

3.2 約束機(jī)制不健全

一是現(xiàn)行規(guī)章制度存不完善。目前許多管理制度、管理標(biāo)準(zhǔn)帶有很強(qiáng)的行政管理特征，不適應(yīng)石油企業(yè)經(jīng)營的需要，出現(xiàn)管理規(guī)范斷層。二是規(guī)章制度落實(shí)不到位，違章操作的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。三是查處不力，對規(guī)章制度不落實(shí)和違章操作的缺乏相應(yīng)的處罰措施。

3.3 薪酬水平偏低，激勵(lì)不足

長期以來，國有石油企業(yè)員工的收入與其貢獻(xiàn)存在不相稱的問題，薪酬水平普遍偏低。較低的工資所帶來的問題就是國有石油企業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，對優(yōu)秀人才的吸引力不強(qiáng)，難以留住企業(yè)優(yōu)秀的人才。較低的薪酬對員工沒有任何的激勵(lì)作用，導(dǎo)致員工工作沒有熱情，工作不積極，效率低下。

3.4 業(yè)績評估體系不完善

預(yù)期目標(biāo)確立后，就要確立一個(gè)正確的公式評估業(yè)績。如果一開始沒有確立適當(dāng)?shù)墓?，那么員工討論的焦點(diǎn)就不再是員工做了些什么，而是該如何去評估每個(gè)員工，誰最終獲益。評估指標(biāo)是用百分比還是用現(xiàn)金計(jì)算，如果采用根據(jù)基本工資的比例，那么基本工資高的人準(zhǔn)拿到更多的獎(jiǎng)勵(lì)，如果采用現(xiàn)金的方式，那么基本工資低的人將拿到一個(gè)更大比例的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)過于普遍時(shí)，級別膨脹也就隨之產(chǎn)生了，績效評估的科學(xué)性，就是要求能夠清晰反映每一個(gè)員工的貢獻(xiàn)率，準(zhǔn)確測出每一個(gè)員工的努力程度。

3.5 福利政策靈活性和針對性

據(jù)統(tǒng)計(jì)在歐美一些發(fā)達(dá)國家的石油企業(yè)中，員工福利與工資之間的比例非常接近，甚至具有超過的趨勢，相比之下國有石油企業(yè)在這方面有很多地方需要改進(jìn)。目前，國有石油企業(yè)采取的仍然是法定的福利，除了五險(xiǎn)一金外，雖然逐步增加了年金和住房補(bǔ)貼等福利項(xiàng)目，其余的福利發(fā)放都受到石油企業(yè)福利政策的約束，福利作為國有石油企業(yè)組織的凝聚力和競爭力沒有很好的體現(xiàn)出來。因此對福利進(jìn)行有效的管理，在降低企業(yè)人工成本的同時(shí)，在激勵(lì)員工方面可以起到很好的作用，但國有石油企業(yè)制定福利政策時(shí)，對不同員工的不同偏好缺乏足夠的認(rèn)識，因此設(shè)計(jì)的福利政策往往是一刀切的形式，缺乏針對性和靈活性。

4 國有石油企業(yè)薪酬激勵(lì)的對策

面對經(jīng)濟(jì)全球化帶來的國內(nèi)外競爭氛圍的加劇，為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的競爭，國有石油企業(yè)薪酬制度的改革是必然的選擇，同時(shí)要設(shè)計(jì)一套科學(xué)的員工考核體系，高效率傳遞人力資本等綜合信息，構(gòu)建出一套科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制。

4.1 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，注重長期激勵(lì)

在薪酬體系運(yùn)行過程中，要隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著戰(zhàn)略變化而調(diào)整，尤其是在組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢下，公司的職務(wù)等級數(shù)量會(huì)大大減少；另一方面，由于受到人才市場供求變化的影響，企業(yè)不同層級、不同崗位薪酬差距可能發(fā)生變化，這些都會(huì)對薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整提出要求。

不同的薪酬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的激勵(lì)作用，注重短期激勵(lì)的薪酬結(jié)構(gòu)是以現(xiàn)金支付方式為主的，這有可能導(dǎo)致被激勵(lì)的行為短期化。而引進(jìn)員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)等長期激勵(lì)方式即激勵(lì)員工追求自身利益，又將自身的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，以激勵(lì)員工在增加自己收益的基礎(chǔ)上增加所有股東的利益。使用股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對資本市場的要求較高，對企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制要求也較高，要求企業(yè)有健全的財(cái)務(wù)機(jī)制，保證企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性，以有效防止財(cái)務(wù)報(bào)告舞弊行為和企業(yè)控股權(quán)轉(zhuǎn)移的發(fā)生。

4.2 建立薪酬與業(yè)績相匹配的薪酬激勵(lì)機(jī)制

對于國有石油企業(yè)而言，薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)并不只是提高國有石油企業(yè)員工和管理層的工資問題，薪酬激勵(lì)機(jī)制的本質(zhì)是建立一套合理的、科學(xué)的能夠反映國有石油企業(yè)員工人力資本價(jià)值的機(jī)制，這套機(jī)制能夠使得管理層和員工承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和付出的得到合理的補(bǔ)償，無論如何設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)，其核心目標(biāo)之一是使員工的薪酬與員工的經(jīng)營業(yè)績相符合，只有把員工的經(jīng)營業(yè)績與薪酬相聯(lián)系，才能有效的約束和激勵(lì)員工，現(xiàn)階段，國有石油企業(yè)的基本工資占總收入的比例過大，績效工資占總收入的比例過小，薪酬制度應(yīng)該能夠充分反應(yīng)員工個(gè)人的價(jià)值，使員工獲得報(bào)酬與其付出的勞動(dòng)相一致。因此，薪酬激勵(lì)改革應(yīng)該以績效工資為主，大幅提高企業(yè)員工，尤其是管理層績效工資的比例，以美國花旗企業(yè)為例，其高層管理人員的基本工資占總收入的比重很小，而績效工資占總收入的比重非常大。

4.3 構(gòu)建科學(xué)的業(yè)績考評體系

建立以定量考核為主的員工業(yè)績考評體系，首先要依據(jù)人力資源規(guī)范管理的目標(biāo)和職位序列的要求，對員工分類，分級管理。其次，在職位分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合本行經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，建立覆蓋每一位員工的工作目標(biāo)體系，通過崗位說明書的編制和崗位任職資格的確定，提出不同崗位的素質(zhì)要求，同時(shí)確定相應(yīng)崗位的主要業(yè)績量化指標(biāo)、工作職責(zé)與權(quán)利義務(wù)，研究制定規(guī)范合理、調(diào)整靈活的適合不同層次、不同性質(zhì)工作崗位的員工考核指標(biāo)體系。最后，在明確工作目標(biāo)責(zé)任與崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對每位員工進(jìn)行公證、客觀的業(yè)績評價(jià)與績效考核，根據(jù)個(gè)人業(yè)績量化的評價(jià)結(jié)果與企業(yè)的效益，為實(shí)施有效的薪酬激勵(lì)提供準(zhǔn)確的依據(jù)，逐步建立一套操作規(guī)范、指標(biāo)科學(xué)、制度完善、技術(shù)先進(jìn)的業(yè)績考評運(yùn)作機(jī)制，以激發(fā)員工的工作熱情與積極性。

4.4 導(dǎo)入知識工資改善薪酬體系

知識工資是指當(dāng)員工成功地獲得與工作相關(guān)的新知識和新技能并作出提高工作績效的行為時(shí)，企業(yè)對員工給予的獎(jiǎng)勵(lì)，知識工資是針對員工獲得與工作相關(guān)的能力、知識和技術(shù)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，而不是員工的績效，也就是說，知識工資是一種以能力為基礎(chǔ)的工資制度，企業(yè)根據(jù)員工能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力或潛力對員工進(jìn)行激勵(lì)。根據(jù)美國薪酬協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，知識工資方案是目前美國發(fā)展最快的人事革新項(xiàng)目之一。從1990年起，在《財(cái)富》雜志評出的500強(qiáng)企業(yè)中，半數(shù)以上，包括通用電氣公司在部分員工中實(shí)行了知識工資制度。

4.5 建立個(gè)性化、多元化的薪酬激勵(lì)方式

美國著名比較經(jīng)濟(jì)學(xué)家埃岡紐伯格所指出的：“不管什么樣的激勵(lì)結(jié)構(gòu)被采用，這種結(jié)構(gòu)要有效，就必須同所要影響的當(dāng)事人的目標(biāo)相一致。”馬斯洛需求層次理論也說明，人的需要是分層次的，只有滿足了低的需求層次之后，才能考慮高層次的需求。工作作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，這仍是個(gè)硬性的道理，對于只為較低技能要求不是很高的一般業(yè)務(wù)操作人員來說，工資和職業(yè)安全保障是他們的首要需求，激勵(lì)的重點(diǎn)就應(yīng)該放在合理的工資報(bào)酬和及時(shí)肯定他們的工作成果，例如與他們簽訂相對穩(wěn)定的期限較長的勞動(dòng)合同，讓他們對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)樗麄兲峁┡嘤?xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高他們對企業(yè)的組織承諾度。

5 結(jié)束語

在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢下，盡管國有石油企業(yè)薪酬制度進(jìn)行了多次改革，但仍存不盡人意。本文在借鑒有關(guān)企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，針對國有石油企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制提出了相應(yīng)的對策，以提升國有石油企業(yè)的競爭力。

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