作者簡介：陳淑英（1974-），女，山東濟南人，曲阜師范大學杏壇學院講師，研究方向：企業(yè)管理。

摘 要：從企業(yè)績效管理中普遍存在的問題出發(fā)，分析了傳統(tǒng)績效管理與基于MBO的績效管理的差異，并提出了基于MBO的績效管理改善措施和流程。

關鍵詞： MBO；績效管理；改善

中圖分類號： F24 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2014）17008802

績效管理一直是企業(yè)管理中使用頻率最高、受眾面最廣的職能活動，但也常因其執(zhí)行復雜，與利益掛鉤等諸多現實問題飽受詬病。中國的企業(yè)，不論所有制形式、規(guī)模大小、所屬行業(yè)，幾乎都在實施績效管理，小到車間生產產品的計量、銷售業(yè)績考核，大到完善的績效管理體系，但其實施的效果并不理想。不少企業(yè)聘請專業(yè)的績效管理咨詢公司，為企業(yè)量身打造了一套規(guī)范的績效管理方案，并花費了大量的人力、物力去實施，但往往實施起來員工怨聲載道、考核結果與績效的實際脫節(jié)，或是員工及部門績效分數都很高，公司整體業(yè)績就是上不去。績效管理效率低下的原因何在？如何找到新的績效管理的切入點，成為了不少企業(yè)管理者深思的問題。

1 目前績效管理在企業(yè)管理實踐中存在的問題

1.1 績效管理僅局限于考核

績效管理重在“管理”，包括績效計劃的制定、績效實施、績效考核、績效溝通與改進等一系列完善的管理體系和流程，績效考核僅僅是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。有的企業(yè)將績效管理等同于績效考核，績效管理制度都是關于各個崗位、各個層級如何考核的問題，而很少涉及績效計劃如何達成，績效反饋和申訴渠道是否暢通，如何幫助員工有效地改善績效等等。

1.2 抵觸情緒

將績效管理等同于績效考核，把績效管理看做是秋后算賬，考核不合格就扣工資，扣獎金，甚至是撤職、降級直至開除。少數民營企業(yè)為了降低成本，甚至將績效考核作為克扣員工工資的一種手段，輕獎重罰，甚至只罰不獎。結果是除了幾個高層領導以外，公司上上下下的員工一提起績效考核都很反感，認為這是老板給他們的“緊箍咒”。

1.3 “兩張皮”現象

為了在考核中少扣工資和獎金，各級職工、各部門績效考核分數都很高，但公司整體績效卻上不去，個人績效與公司整體績效脫節(jié)。原因有二：一是制定績效指標時各部門只向內看，只從自己部門的利益出發(fā)，缺乏各部門績效指標的平衡；二是缺乏客觀的績效衡量標準，考核打分時，考核者充當老好人，害怕得罪人，傾向于給自己的下屬都打高分。

1.4 績效考核流于形式

缺乏科學、客觀的績效衡量標準，個人績效、部門績效、公司整體績效相脫節(jié)。所以，績效考核結果無法有效的應用?？冃Э己私Y果與工資、獎金、晉升、培訓等關乎員工切身利益的問題無法掛鉤。結果是，各級員工和管理者都采取應付的態(tài)度對待績效考核，認為績效考核就是向人力資源管理部門交差。績效管理方案和制度都束之高閣。

2 基于MBO的績效管理與傳統(tǒng)績效管理的比較

1954年，美國著名的管理大師彼得·德魯克（PeterF.Drucker）在《管理實踐》一書中首次提出了“目標管理（management by objectives，簡稱為MBO），”這個概念。他認為，企業(yè)的目的和任務必須轉化為具體的目標，對總目標層層分解，形成目標體系，目標的實現者同時也是目標的制定者。只有各個分目標實現了，企業(yè)的總體目標才有可能得以實現。目標管理強調以人為本，重在“自我控制”，目標管理要求經理權力下放，體現效益優(yōu)先?；谀繕斯芾淼钠髽I(yè)員工績效管理是一種有效的績效管理模型，對該模型的研究具有重要的實用價值。

基于MBO的績效管理與傳統(tǒng)的績效管理的區(qū)別主要體現在以下幾個方面：

2.1 理論假設不同

傳統(tǒng)的績效管理重在考核，體現的是“X理論”。將人看成是機器的附屬物，他們對人的假設是人天生就是好逸惡勞的，對大多數人來說，僅用獎賞不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，需要通過考核來促使人去拼命地工作，對于考核不合格的員工，要重罰，必須通過強制、監(jiān)督、懲罰，才能使他們努力去完成既定的工作目標。

基于MBO的績效管理重在改善和提高，體現的是“Y理論”。該理論認為，人的本性并不懶惰，正常情況下人愿意承擔責任，熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性，專心致志地投入工作，從而取得較好的工作業(yè)績。目標管理過程中，目標的制定是公司各層級管理者和員工共同參與的過程；目標的實施重在自我管理和自我控制，人人都以目標為導向，自覺地為目標的實現而努力；目標實現結果的考核也是員工自評、互評、上級評定的綜合結果。所以基于MBO的績效管理對員工進行了有效的激勵，強調人的主動性和積極性的發(fā)揮，這正是“Y理論”的管理思想。

2.2 考核指標體系的制定不同

傳統(tǒng)的績效管理中，考核指標的制定大多是至上而下的，首先由公司高層領導制定年度總體發(fā)展計劃，在此總體計劃下，各部門制定部門計劃和相應的考核指標，各個員工再根據部門目標結合自己的崗位制定個人的考核指標。指標制定是從上往下壓，缺乏員工參與，下級只是被動地接受上級制定的考核指標。由于上級對下屬工作了解程度有限，可能會導致考核指標太高或太低，或者不符合下級的工作實際，且下屬沒參與指標的制定，對考核指標認可程度低，或者理解有偏差，導致考核指標執(zhí)行力度差。指標的制定缺乏橫向溝通，部門之間的協調差，甚至會造成考核指標在部門、崗位之間沖突，執(zhí)行難度大。

基于MBO的績效管理模式下，考核指標是在上下結合、全方位溝通的基礎上制定出來的。首先由公司高層根據公司的資源情況，結合公司的內外部環(huán)境，以總體戰(zhàn)略目標為導向制定公司的年度總目標。各部門、各崗位以公司年度總目標為導向結合本部門的資源制定部門目標?？冃Э己宋瘑T會與各部門進行溝通和反饋，對各部門的目標進行平衡，不斷溝通，不斷調整，直至形成科學而系統(tǒng)的考核指標體系。

2.3 考核過程不同

傳統(tǒng)的績效管理通常是一年考核一次，無法實現目標實現過程的監(jiān)控?；贛BO的績效管理根據考核指標的性質，將工作目標進行分解，分解成半年目標、季度或月度目標，考核也依此分為年度考核、半年度考核、季度或月度考核。

傳統(tǒng)的績效管理是由上級給下屬打分，缺乏必要的績效反饋與溝通。由于在考核過程中，暈輪效應、首因效應、近因效應、對比效應、定式效應等多種偏差或錯覺的存在，僅憑上級打分可能會使考核結果與工作實際不符，下屬對考核結果不滿的現象常有發(fā)生。基于MBO的績效管理是先由下屬自評，上級在下屬自評的基礎上給予做出考評結果。這樣做出的考評結果比較客觀，容易獲得下屬的認可。

傳統(tǒng)的績效管理考核結果僅是用于員工獎懲的依據。而基于MBO的績效管理考核結果與員工獎懲、職位的變動、培訓計劃的制定緊密聯系。

表1 傳統(tǒng)績效管理與基于MBO的績效管理比較表

3 基于MBO的績效管理改善

3.1 設置科學的目標考核體系

制定績效目標要結合公司的資源和所屬內外部環(huán)境，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，目標制定要遵循SMART原則。S—Specific明確性，目標不能模棱兩可，要清晰、明確，讓考核者和被考核者都能理解。M—Measurable可衡量性，考核指標要有科學的標準來衡量。A—Achievable可實現性，制定的目標難易要適中，難度太大，目標執(zhí)行者可能會失去信心，難度太小，沒有任何挑戰(zhàn)性，也沒有多大動力去實施。R—Relevant相關性，績效目標與工作本身相關聯，各崗位、各部門的績效目標相協調，形成層層推進的目標考核體系。

3.2 根據崗位不同，設置合適的考核周期

績效考核的效果，與考核頻率密切相關?？己酥芷谔L，不利于階段性目標完成情況的監(jiān)測，等考核時才發(fā)現工作實際與預期的目標偏離太遠，但已經是亡羊補牢，來不及糾正偏差了?？己酥芷谔蹋恍┬枰^長時間才能完成的工作在太短的時間內很難有明顯的成效，也就無法進行有效的考核（如重大項目的研發(fā)，企業(yè)文化的建設），且考核周期太短，為績效考核花費的人力物力太大，很可能導致得不償失。

因此，應根據不同崗位、不同考核指標設置合適的考核周期。一般來說，越往高層領導，考核周期越長，越是基層領導，考核周期越短。

3.3 考核形式豐富化

考核形式依據崗位的不同而不同。高層管理者在企業(yè)績效的達成中發(fā)揮著至關重要的作用。因此，對高層管理者的績效改進，是績效管理的重中之重。高層管理者的績效管理既要有中長期目標，又要按時間分成階段性目標。高層管理者的收入很大一部分由工作績效的高低來決定，所以，高層管理者的績效考核應周密部署，各項考核項目要精心設計，考核指標的衡量、考核業(yè)績與薪酬的掛鉤要詳細描述。為此，高層管理者的績效考核常采用績效合約的形式。績效合約中還要明確規(guī)定績效否決指標，如生產部門的重大安全事故，重大環(huán)保污染，銷售部門的重大客戶投訴等發(fā)生，給企業(yè)發(fā)展帶來重大損失的，可規(guī)定以上事項一經發(fā)生，本考核周期的績效成績判定為不合格，全部或按比例扣減績效獎金。

中層或基層管理者的績效考核可以采取目標管理卡的形式。目標管理卡可分為年度目標管理卡、季度目標管理卡或是月度目標管理卡。目標管理卡中列明了考核指標、績效目標值、各考核指標所占的權重，被考核者自評和直接上級的考核打分等事項?？冃繕斯芾砜ㄇ逦?、明了、易于操作。（附：績效目標管理卡樣本）

表2 績效目標管理卡樣本（以銷售部經理為例）

3.4 建立完善的績效管理流程-PDCA循環(huán)

目標管理將企業(yè)的管理人員和員工的積極性充分地調動起來，不僅有助于員工更加高效地工作，同時也為未來的績效考核提供了目標和標準?；贛BO的績效管理流程可用PDCA流程圖來表述。如圖1所示?？冃в媱?、績效實施、績效考核、績效改進環(huán)環(huán)相扣，構成了完善的績效考核流程循環(huán)體系。

圖1 基于MBO的績效管理PDCA流程圖 4 結語

目標管理是企業(yè)績效管理的起點和終結?；贛BO的績效管理是一種有效的績效管理模式，它是在“Y理論”的人性假設下，通過設置科學合理的目標考核體系，重視績效溝通與績效參與，最終實現企業(yè)整體績效的提高。

參考文獻

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