從什么時候開始，國產(chǎn)手機廠商開始費盡思量推出自己的子品牌？這可能是在智能手機進入激烈市場競爭階段后，傳統(tǒng)手機廠商回過神來的第一個重大動作，甚至可以說是戰(zhàn)略調(diào)整。動作最早的中興努比亞成立于2012年10月。

在小米進入手機市場后，傳統(tǒng)手機廠商的確受到了挑戰(zhàn)，但是一個踉蹌之后，他們集體找到了方法：基于互聯(lián)網(wǎng)銷售與傳播的子品牌。成立子品牌是否能夠解決手機廠商們的集體困惑，現(xiàn)在回答還為時尚早。但是就目前的發(fā)展態(tài)勢來看，子品牌的成立確實解了傳統(tǒng)手機廠商的燃眉之急。

雖然各家成立子品牌的契機與細節(jié)各不相同，但是究其根本原因無外乎兩個：一是當初在面對小米1999元的報價時，如果直接在電商渠道降價跟隨，勢必引發(fā)線下渠道的不滿，同時自身的利潤也大受影響，為了平息渠道的不滿也為了中和自身利潤下滑風險，成立一個子品牌是一個較好的辦法；二是面對新的市場環(huán)境，手機廠商有一套固有的玩兒法，無論是產(chǎn)品理念還是營銷策略、渠道策略都已經(jīng)形成，瞬間掉頭很難，因此成立一個先頭實驗部隊，不僅可以應對市場的變化，風險也更低。

這些子品牌大多數(shù)以全資子公司的形式運營，但是與母體之間的聯(lián)系或深或淺，在經(jīng)歷了第一輪的生存之戰(zhàn)后，大多數(shù)子品牌逐漸找到了自己的發(fā)展方向。在磨合了一到兩代產(chǎn)品后，他們要面臨新的問題：與母公司之間的關(guān)系究竟如何處理？更加獨立還是借助母公司的資源？作為先頭部隊如何反向影響母公司？在活下來之后該如何壯大？壯大后如何重新定位與母公司之間的關(guān)系？

在本刊記者采訪多家智能手機廠商的過程中，他們似乎仍在尋找答案的路上。但是值得慶幸的是，他們背后所依靠的這個巨大的市場，給了他們快速成長的機會。盡管智能手機出貨量有下跌趨勢，但是根據(jù)市場研究公司Canalys Research發(fā)布的報告顯示，第二季度中國智能手機出貨量4200萬部，占全球出貨量的27%，而這個數(shù)字連續(xù)第二個季度打破紀錄，比去年同期增長了199%，比第一季度增長32%，并且超出美國智能手機出貨量的全球占比16%一大截。

雖然有一批子品牌已經(jīng)摸索出了一條自己的路徑，不過手機子品牌這條路卻并不易行，并非找到一個內(nèi)部團隊，做一些針對互聯(lián)網(wǎng)渠道的產(chǎn)品就可以立刻解決眼下遇到的所有問題。金立子品牌INUI不久前爆出了換將新聞，以單手機皇、生來純凈零預裝為主打賣點的IUNI據(jù)悉月銷量不足萬臺。事實上，找到產(chǎn)品賣點僅僅是走對了第一步，需要度過“嬰兒期”所需要的因素眾多：有可能是像努比亞當初率先覺得與京東合作那樣一個契機，也許是榮耀那樣與生俱來的積累與平臺，也有可能是一加那樣強大的產(chǎn)品氣質(zhì)以及瞄準國際市場的路徑規(guī)劃。

智能手機是個復雜的游戲，團隊、產(chǎn)品、市場策略、渠道等等，任何一環(huán)出現(xiàn)問題都可能導致新品牌快速死掉，而IUNI的產(chǎn)品不能說不好，只是在時間上沒有占得先機，并沒有拿出更多差異化的市場策略，因此被淹沒在眾多新品牌中。對于已經(jīng)投資過億的金立來說，現(xiàn)在談放棄IUNI還為時尚早，這場子品牌實驗雖然耗資巨大，但是一旦殺出一條不一樣的路是能夠解決未來母品牌發(fā)展問題的關(guān)鍵。

子品牌，就如同孩子一樣，中國巨大的市場機會，給了他們幾倍速于母體成長速度的可能。斷不斷奶，何時斷奶困擾著這些子品牌與他們的母公司們；從長遠來看，子品牌成長太慢自然是令母公司遺憾的，而成長太快，大有青出于藍勝于藍之勢，那么在專制氛圍的企業(yè)里“爭產(chǎn)奪嫡”戲碼恐怕就會上演，而在民主氛圍更強些的公司里，這種矛盾可能相對沒那么尖銳。

手機子品牌現(xiàn)象應該是在特殊市場與產(chǎn)業(yè)環(huán)境里的特殊產(chǎn)物，橫縱來看，無論手機發(fā)展史上還是全球市場，唯獨在中國市場有這樣獨特的市場現(xiàn)象。至于各家廠商先后走上了這條路，但是時間表并不一致不難看出大家的觀望與躊躇，再結(jié)合自身組織結(jié)構(gòu)的復雜程度，但是隨著國內(nèi)手機市場的瞬息萬變?nèi)莶坏么蠹易錾钏际鞈]，很多現(xiàn)實的問題迫在眉睫，比如盡快平息渠道的不滿。

對于這些手機子品牌來說，這是最壞的時代，當然也是最好的時代。競爭雖然是激烈的，但是市場空間也是巨大的，這些手機子品牌的成長，將上演中國智能手機歷史上一段有趣而重頭的故事。

努比亞：關(guān)于逆襲的故事

在成立手機子品牌這條跑道上起跑最早的是中興。

2012年10月31日，中興宣布成立手機子品牌，取名為：努比亞。這件事本身，甚至是這個名字成了媒體大眾戲謔的點，不看好的原因很簡單：在大家眼中中興不擅長做消費者業(yè)務，而這個突然冒出來的子品牌也顯得跟中興格格不入，他們要干什么？能干什么？似乎都并不明朗。

一群原來來自“中興移動”部門的人成了努比亞的基礎(chǔ)班底，包括努比亞的總經(jīng)理倪飛在內(nèi)他們中的大多數(shù)人原來是做移動臺產(chǎn)品，這個比手機難看幾倍的產(chǎn)品也可以稱之為某種意義上的手機。兩個月后第一款產(chǎn)品Z5面世了，幾萬臺的出貨量對于團隊而言簡直可以用夢魘來形容，這個團隊原本躊躇滿志要開創(chuàng)一片不一樣的天地，但是新品牌并沒有找到更新的道路。

好在努比亞沒有包袱，因此可以快速調(diào)整方向，面對當時的環(huán)境倪飛覺得依靠努比亞自己去建官網(wǎng)導流量銷售手機速度還是不夠快的，“大家都知道小米通過電商渠道銷售，但是它的官網(wǎng)的流量大，并不是任何人都能短時間做起來的，我們這種傳統(tǒng)手機廠商熟悉的是怎么跟運營商合作以及線下渠道、國代這種，并不是導流量?！?/p>

于是合作是當時更為明智的方法，他開始拜訪各大電商平臺，那時候的努比亞要考慮的是怎么打開局面，最后他選擇了京東商城作為合作對象，第一款跟京東合作的產(chǎn)品是Z5 mini，也就是后來的“國母手機”，在倪飛看來與京東合作是一個巨大的轉(zhuǎn)折：努比亞不僅打開了銷售局面，也初步獲得了品牌的認可。

而京東商城跟努比亞的合作也是有收獲的，這也為后來京東給予努比亞更多合作資源埋下了伏筆。通過與努比亞的合作京東確立了JD Phone模式，最初合作Z5 mini時，京東并沒有傾斜過多的資源給努比亞，只是這個新品牌的產(chǎn)品和團隊值得合作，但是隨著Z5 mini銷量的持續(xù)攀升，京東與努比亞同時意識到了強勢電商平臺+新品牌所能產(chǎn)生巨大勢能。

因此到第二代產(chǎn)品Z5S和Z5S mini時，京東不僅繼續(xù)跟努比亞合作，還推出了JD Phone計劃，而這兩款產(chǎn)品成為了第一批JD Phone陣營的成員。進入這個計劃的意義就是京東將在資源方面有所傾斜，由于第一代產(chǎn)品帶來的銷量不佳，努比亞對第一批備貨的信心并不充足，JD Phone的推動者京東副總裁王笑松甚至愿意冒風險為努比亞提供保證金，拿出1億元人民幣作為抵押，承擔銷售Z5S和Z5S mini的風險，

對于一個新品牌，究竟是什么打動了京東和閱機無數(shù)的京東IT采銷負責人王笑松？這些出身于中興移動部門的人雖然經(jīng)歷了第一站的滑鐵盧，但是他們看中的發(fā)展方向卻是正確的：倪飛酷愛攝影，而手機拍照也在變得越來越重要，努比亞的產(chǎn)品以此作為賣點，努比亞手機能夠?qū)崿F(xiàn)拍照的對焦和測光分離以及測光和曝光鎖定，這類似單反的操作體驗給努比亞貼上了專業(yè)拍照手機的標簽。此外就是大多數(shù)用戶在挑選手機時比較苦惱的就是制式問題，當時3G三個標準，買手機都要研究一番，而出身于傳統(tǒng)通信公司的努比亞擁有母公司的技術(shù)積累以及專利積累，努比亞可以實現(xiàn)三種通信標準全網(wǎng)通，直到今天由于技術(shù)門檻還并沒有其他跟進這一技術(shù)的廠商。

事實證明，王笑松并沒有看走眼，努比亞的這兩個賣點確實具有市場號召力，首批8萬多臺現(xiàn)貨發(fā)在1分48秒內(nèi)售罄，同時這兩款產(chǎn)品還摘得了京東手機銷量榜的冠亞軍。

通過跟京東的合作努比亞徹底實現(xiàn)了自身的逆襲，同時眾多依靠自己無法打開局面的手機子品牌也開始跟進，走這條路。

發(fā)展到今天努比亞算是逆襲成功？或者說已經(jīng)度過了初創(chuàng)的危險期。倪飛坦言：“手機沒有過了危險期的說法，都是處于危險期，即使是三星也遇到了危機?！?/p>

不久前努比亞又發(fā)布了第三代產(chǎn)品Z7、Z7 Max和Z7 mini，最近也迎來了自己成立兩周年，對于手機子品牌而言努比亞應該已經(jīng)是業(yè)內(nèi)“前輩”了，而今天的努比亞所要考慮的并不是如何能打開銷售局面，而是如何實現(xiàn)當初成立子公司的使命：打造定位高端的國產(chǎn)手機品牌。

“雖然總公司沒給過銷量的目標，但是現(xiàn)在的壓力仍然是如何能夠?qū)⒊鲐浟刻岣?，而在這個基礎(chǔ)上售價在2000～3000元的產(chǎn)品的銷售比例能夠有所提升。”倪飛坦言與一年前相比努比亞所要關(guān)注的點已經(jīng)有所不同，隨著團隊運營經(jīng)驗的增長，長遠來看要依靠自己來運營互聯(lián)網(wǎng)渠道，將官網(wǎng)的銷售比例提升，渠道只能解決銷量問題，品牌建設仍然需要靠自己，至于銷量如果能夠達到千萬的量級那么在運營方面會更為順暢。

今天的努比亞已經(jīng)有所積累，據(jù)倪飛介紹目前努比亞官網(wǎng)的流量在國內(nèi)手機品牌中僅次于小米和華為榮耀，整體勢頭還是向好的。而未來努比亞也會向線下延伸，建立自己的自營店，未來一年計劃在全國鋪200～300家店，至于向線下延展是否會跟母公司中興終端之間產(chǎn)生競爭，倪飛表示：中國的用戶群足夠大，完全可以容納下這兩個品牌的產(chǎn)品。

在倪飛的話語之間不難發(fā)現(xiàn)，努比亞與中興終端并沒有大到非此即彼的狀態(tài)，所以競爭無從談起，而從內(nèi)部來看中興終端CEO兼努比亞的董事長曾學忠多次為努比亞站臺、背書，但并不干涉努比亞的運營操作，在產(chǎn)品上倪飛是努比亞絕對的掌門人，所以努比亞與終端之間并不存在左右互搏的情況。在產(chǎn)品方面二者的區(qū)別也比較明顯：努比亞主打拍照和全網(wǎng)通，在外觀設計上努比亞也有自己的特點，并且經(jīng)過三代產(chǎn)品迭代有所傳承。在供應鏈方面，由于努比亞在全網(wǎng)通、金屬機身以及超窄邊框這些高端機工藝方面的嘗試，原來中興的自造工廠與供應鏈也涉獵并不多，因此供應鏈方面努比亞也是相對獨立，不過“背靠大樹好乘涼”這句話也適用于所有的手機子品牌們，錘子供應鏈出現(xiàn)問題也只能依靠老羅振臂急呼，努比亞卻可以通過母公司的規(guī)模優(yōu)勢去獲得供應鏈的支持，今年曾學忠就曾在全球范圍與供應商簽訂合作協(xié)議，而努比亞自然可以從中受益。

縱觀眾多的手機子品牌，努比亞盡管經(jīng)歷著激烈的外部競爭，但是其內(nèi)部環(huán)境還是舒適的，終端方面并不過多干涉其發(fā)展，競爭氛圍更是無從談起，還可以享受到母公司帶來的資源支持。

至于努比亞肩負的另外一個使命：反向影響中興母公司，似乎已經(jīng)可以看出端倪了。昔日的中興中庸穩(wěn)健的形象最近有打破的跡象，不久前公司CEO史立榮寫的一封成立30年的公開信就很明確提出了要變Cool，而他也曾在公開場合表達過對于努比亞這個團隊的支持，他更戲稱總是在夜里開會的努比亞團隊為“夜總會”，他也認為為了適應快速變化的手機市場這種工作方式值得鼓勵。而在產(chǎn)品方面，目前努比亞與中興終端聯(lián)袂推出的紅牛手機應該是中興終端眾多機型中最為叫好叫座的產(chǎn)品之一，這款瞄準紅米note的性價比產(chǎn)品首批供貨就直指百萬臺。

可以說努比亞作為手機子品牌的第一炮，趟出了一條手機子品牌的路，也上演了一場逆襲的故事，對于脫胎于中興的團隊能否展現(xiàn)不一樣的戰(zhàn)斗力，倪飛和他的團隊用兩年的時間給出了答案，潰不成軍與獲得自己的一塊市場有時候就在一念之間，在自身不夠強大對于市場新規(guī)則不甚了了的時候，借助外力尋找合適的合作伙伴或許是最明智的選擇，而“餡餅”也永遠是砸在有準備的人頭上，“國母手機”這個千載難逢的契機更是令努比亞的品牌瞬間上了個臺階，但是隨后與京東的快速聯(lián)動又掀起了國母手機升級版Z5S mini的熱銷，讓努比亞逐漸找到了互聯(lián)網(wǎng)營銷的套路與節(jié)奏。而此后，中興終端的天機再次成為習近平主席的國禮手機，如果說Z5 mini是無心插柳，那天機則是中興終端尋著努比亞的蹤跡有意栽花了。

努比亞的前路仍然不能下定論，正如倪飛所說，做手機這個行業(yè)時刻都處在危險之中，一個不留神、一款產(chǎn)品失敗所帶來的打擊都有可能是毀滅的。不過，努比亞的意義在于讓外界和中興自己都重新見識了不一樣的中興。

榮耀：青出于藍的故事

今天的榮耀真的可以揚眉吐氣了，榮耀6仍處在當打之際出貨量已破200萬臺，榮耀的開班之作榮耀3C、3X出貨量已破千萬，起始于互聯(lián)網(wǎng)渠道的榮耀，甚至在運營商端也開始受歡迎。雖然很多手機子品牌的確立，是為了解決線下渠道的爭端，也是為了開拓電商渠道，但是在電商渠道受歡迎的產(chǎn)品會反向影響線下渠道。這一點小米已經(jīng)完美的演繹過，而今榮耀已經(jīng)絲毫不遜于小米。

正如榮耀總裁劉江峰所說榮耀有積累、有平臺。

在做終端之前，華為被認為是個“無所不能”的廠商，在技術(shù)與市場門檻很高的設備領(lǐng)域，華為是打敗歐洲、美國眾多老牌廠商的贏家，甚至改寫了設備市場的競爭規(guī)則。華為終端也是氣勢洶洶而來，與中興的穩(wěn)健保守不同，那場一擲千金的贊助，那些定價不低的產(chǎn)品，還有西單大悅城里那家毗鄰黑莓的形象店。不過華為終端并沒能徹底擊穿消費級市場，腳步仍然未能從運營商身邊挪開。

盡管出貨量一直保持高居國內(nèi)三甲之列，但是華為想要的應該并不僅此而已。

今年，華為終端總裁余承東宣布要徹底進攻公開市場，精簡運營商定制產(chǎn)品，誠然運營商的營改增政策迫使吃運營商飯的終端廠商必須轉(zhuǎn)型，但是更重要的是放眼未來市場，如果公開市場和渠道不夠強悍，做終端是永遠熬不出頭的。

比起華為終端先行一步的是榮耀，但是相比其他子品牌來，榮耀的路似乎更為坎坷與糾結(jié)，從最初華為設立電商部門，到榮耀系列浮出水面，再到榮耀品牌的獨立，華為走了兩年多。為什么華為沒有更早行動，據(jù)華為內(nèi)部人士透露，“運營商一直都是大頭，那是華為最為熟悉的方式”沒錯，華為運營商渠道做的太成功了，缺乏轉(zhuǎn)型的動力。電商部門的成立是昔日華為終端開山高管團隊成員之一CMO徐昕泉的心血，從CMO到CSO再到華為電商，他在華為終端的路之坎坷跟榮耀幾乎如出一轍。

電商最初獲得的是什么樣的資源？說三無并不為過：無人、無產(chǎn)品、無資源，今天闖蕩互聯(lián)網(wǎng)的手機子品牌至少都有屬于自己的獨特產(chǎn)品，而華為電商一開始并沒有特定屬于自己的產(chǎn)品，無非就是撿傳統(tǒng)渠道的剩。即便是如此，華為電商竟然也交出了這樣的成績單：營收占比從1%到10%，營收達到10億美元，利潤率遠超線下。

即使如此電商部門在內(nèi)部還是一個尷尬的存在，因為沒有自己的特殊機型以及品牌，定價哪怕是稍微低一些都會沖擊線下和運營商渠道。不過，就在電商試水這一年，產(chǎn)業(yè)也發(fā)生了巨大的變化，小米的成功自然是不必提，其反向影響線下渠道的成功讓華為內(nèi)部必須重新審視這個問題。

而榮耀的誕生與電商部門的成立是并行的，這似乎從一開始就為二者融為一體埋下了伏筆，第一款榮耀在2011年11月上市，Honor正式被啟用，同時這款手機還有個名字U8860，一個帶著運營商定制機味道的名字，主打性價比的榮耀是華為挑戰(zhàn)小米的產(chǎn)物。隨后榮耀+、榮耀四核等產(chǎn)品陸續(xù)推出，打的依然是性價比，但是作為一個系列存在于華為體內(nèi)的榮耀沒能打敗小米，2012年5月榮耀銷量200萬臺，而小米同期產(chǎn)品已經(jīng)宣布破300萬臺。

余承東在公開場合也絲毫不掩飾自己對于新渠道新思路的“想法”，徐昕泉是榮耀的開山功臣。所有猜測都是老余掛帥，徐昕泉操盤，榮耀系列誕生之初的使命可以繼續(xù)發(fā)揮。

不過華為并沒有按照外界設定的這個臺本去演繹，榮耀獨立了，新的掌門人劉江峰之前負責的是全球運營商渠道。比老余想象的更獨立，他只剩下站臺的份兒，作為華為內(nèi)部對于電商渠道以及互聯(lián)網(wǎng)化運營覺悟較早的高管，余承東對于榮耀是“有愛”的，但是這樣一來他只能暫時放一放自己對榮耀的愛，盡管如此他仍然不掩飾自己對榮耀的厚愛，在今年9月德國IFA展期間他就表示榮耀是可以匹敵小米的。

劉江峰到任10個月，榮耀可謂風生水起，全年2000萬的出貨量任務應該不難完成，而在產(chǎn)品方面榮耀更是再接再厲，榮耀6的出貨量在目前手機子品牌同價位區(qū)間的產(chǎn)品中出貨量最高，超高跑分以及用戶口碑表現(xiàn)都很出眾。如果說華為電商僅僅是新渠道的廠商，那么榮耀的獨立卻是從產(chǎn)品到渠道再到市場營銷的全方位嘗試，做成功了將會是華為歷史上必須被記錄的一筆，因為它實現(xiàn)了B2B向B2C跨越，華為輪值CEO徐直軍就曾經(jīng)坦言這是沒有人做成功的事情。

應該說華為的積累和平臺孕育出一個榮耀并不是難事，放眼中國智能手機產(chǎn)業(yè)：有自己的芯片設計廠，有雄厚的專利積累，有無數(shù)無線通信領(lǐng)域的精英，現(xiàn)在經(jīng)過終端的磨合供應鏈也已經(jīng)成熟，還有華為終端整體的規(guī)模效應。榮耀應該是不折不扣的“富二代”，獨立后縮短的決策鏈，以及未來國際市場的巨大空間。

如果說榮耀還有什么變數(shù)，恐怕依然要回到身世。

無論對于華為還是對于榮耀而言，更愿意提及的是榮耀光艷的今生，而榮耀的身世來源卻是諱莫如深的。華為的企業(yè)文化截然不同于中興，如果說努比亞和中興終端能夠一團和氣互相借力是可能的，那榮耀首先與終端中國區(qū)很難避免暗中較量。榮耀6與華為P7就被不少人看作是競品，盡管P7走的是高端時尚，榮耀6走的性價比，但是相似的硬件配置讓不少人愿意選擇便宜幾百塊錢的榮耀6，在眾多人眼中“不都是華為么”的想法比比皆是。

而榮耀的糾結(jié)是獨立后與終端的關(guān)系到底是什么？其官網(wǎng)的銷售都是導流到華為商城，其logo甚至都帶有華為logo，而在榮耀的官網(wǎng)上都沒有“關(guān)于我們”這一項，榮耀的根基到底該扎在哪兒？眾所周知華為的高管采取的是輪崗制度，以往做設備甚至是做終端運營商渠道都是關(guān)系型業(yè)務，掌門人執(zhí)行力強是第一要務，這也是華為的內(nèi)部文化，充分的內(nèi)部競爭鍛煉超強的外部作戰(zhàn)能力。

而消費者業(yè)務則不同，需要的是品牌文化內(nèi)涵、產(chǎn)品思維的一致性，是需要跟用戶有情感共鳴的，正如同很多人粉小米事實上也是在粉雷軍；而一個子品牌成立初期需要的是來自母體的不斷滋養(yǎng)與寬容，榮耀是否有這樣的成長空間我們無法揣測。

在組織結(jié)構(gòu)上榮耀似乎已經(jīng)是榮耀，承擔著一個業(yè)務部門的業(yè)績指標，但是在更多的方面它卻依然是華為榮耀。

劉江峰所要做的事情實際上從B2B到B2C要難的多。

一加：野心家的故事

從嚴格意義上講一加并非子品牌，事實上這種可能本來是存在的。背靠OPPO的大樹還是自立門戶，一加CEO前OPPO副總裁劉作虎用一個晚上就做了決定：獨立創(chuàng)業(yè)。

不徹底獨立的好處是資源的共享，壞處是與母體千絲萬縷或淺或深的聯(lián)系，隨著子品牌的發(fā)展會成為掣肘，演變?yōu)閮?nèi)斗并不奇怪。而劉作虎的說法是：如果有退路可退就沒辦法徹底趟出一條全新的路。

越是獨立的徹底，開頭的難度就越大。與榮耀動輒百萬臺的出貨量相比，一加是很難達到的。但是鐵了心在獨立這條路上走下去的劉作虎堅信做好產(chǎn)品，出貨量和利潤是會隨之而來的。

自從成立以來，一加就在將自己與OPPO之間的牽扯逐漸厘清，包括品牌氣質(zhì)以及標識，成立之初就沒有絲毫OPPO痕跡；渠道方面，盡管OPPO線下公開渠道非常強勢但是一加是完全起步于電商渠道；而在技術(shù)研發(fā)支持方面，不久前一加還宣布未來將在國內(nèi)版搭載自己的UI（目前國內(nèi)版采用的是OPPO的COLOR OS）；除此之外，一加一開始就選擇了國際化的市場；更遠一步來看，劉作虎表示不排斥外來投資，而這樣就會稀釋最初來自OPPO的投資，它就徹底成了一家脫離母體自立門戶的手機廠商。

做了這種決定的劉作虎固然是有魄力的，但是還有一個人不得不提，就是OPPO的創(chuàng)始人陳明永，徹底放手讓一加去闖蕩，這是所有手機廠商里面獨立最徹底的一對“母子”，陳明永所關(guān)心的，并不是這場傳統(tǒng)手機廠商互聯(lián)網(wǎng)化實驗成功這個功績記在誰頭上，而是當初創(chuàng)立OPPO那個目標如何才能達到，成為一個在全球都受到尊敬的品牌。

劉作虎從一開始的壯士斷腕雖然起步階段非常艱難，雖然不可避免要借助OPPO的研發(fā)和生產(chǎn)能力，但是不免有寄人籬下的感觸，至于他所說的退路，對于已然稱之為子品牌的這些團隊究竟還能否回歸母體，以何種面目回歸，回歸后如何自處，單是想想就足見其難度。

因此徹底的獨立出來不失為明智之舉，當然，你的母體容許與否，給予的空間和初期的培育支持也是關(guān)鍵。所以，從這角度來看，一加雖然不是“富二代”，但是從起初就理清了身世出處，日后的問題反而簡單了。

因為在子品牌這條路上，無論與母品牌的牽累有多深，眾多廠商都會遭遇同樣的問題：比如子品牌擴展到線下跟母品牌之間的關(guān)系如何處理，如果不共享渠道那么初長成的子品牌是不是能夠承擔的起高昂的線下拓展的費用，如果共享，那么子品牌成立之初的意義就會變得模糊。壯大意味著跟母品牌的競爭，而手機行業(yè)是需要規(guī)模效應的行業(yè)，出貨量規(guī)模不足會嚴重影響供應鏈。對于這對矛盾，應該說目前的努比亞、榮耀等等都未能很好的處理，只是問題嚴重程度不同而已。

與眾多子品牌不同的是，一加一開始就是國內(nèi)海外同時起步，不能說是把小米的模式拷貝到海外，而是劉作虎在負責OPPO藍光時在國際市場就是這么做的：通過論壇以及網(wǎng)站擴大自己的品牌影響力，利用邀請碼購買機器，圈住一批自己的用戶，為他們提供交流的空間，一方面幫助產(chǎn)品迭代一方面增強用戶的參與感。或許借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，一加能夠提前完成陳明永的夢想。

雖然在身世上，一加更為簡單也少了很多與母品牌的羈絆，但是一加也有要面對的問題，那就是盤子如何做大，而在大的過程中不丟了自己“不將就”的口號。對于出貨量和備貨劉作虎永遠都是保守的，首款產(chǎn)品50萬臺的銷量其實不是一個龐大的數(shù)字，但是卻能令一加成長穩(wěn)定健康，產(chǎn)品品質(zhì)也能有所保障。不過，很多人會套用沒能“小而美”到最后的魅族黃章，去揣測一加的結(jié)局，但是別忘了劉作虎是野心家，他沒有打算一直小下去。作為一個來自中國的新品牌，首款產(chǎn)品在海外出貨就能達到十萬臺，并且全部都是電商渠道，這的確是一條其他廠商都沒走過的路。

聯(lián)想：未完待續(xù)

10月15日聯(lián)想在多個新媒體渠道放出消息說晚上9點會發(fā)布重磅消息。自從2014年大年三十那場神秘發(fā)布（收購摩托羅拉手機業(yè)務）以來，聯(lián)想就在制造事件再通過互聯(lián)網(wǎng)傳播這條路上一發(fā)不可收了。

這一次的重磅消息是聯(lián)想將成立互聯(lián)網(wǎng)子公司，基于互聯(lián)網(wǎng)平臺打造中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)模式的智能終端和服務業(yè)務，集團高級副總裁、中國大區(qū)及亞太新興市場大區(qū)總裁陳旭東擔任子公司的CEO。

在最近的聯(lián)想Yoga tablet2平板和Yoga PRO3多模筆記本電腦的新品發(fā)布會上，楊元慶已經(jīng)開始稱自己為產(chǎn)品經(jīng)理了，不再西裝革履，而是輕盈的T恤。中國區(qū)CMO魏江雷作為主持人，仍然保持著極強的個人風格，在他的力主下，聯(lián)想集團正在努力甩開過去的品牌形象，甚至企業(yè)DNA也在由執(zhí)行力向個性轉(zhuǎn)變。

但是在聯(lián)想努力打破藩籬的時候，有一個重要角色卻似乎總是缺位。對于聯(lián)想而言，互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是早就確定的，隨后組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，成立了獨立業(yè)務部門MIDH（移動互聯(lián)和數(shù)字家庭），劉軍出任總裁。從出貨量來看，MIDH戰(zhàn)績相當不錯，根據(jù)第二季度Strategy的數(shù)據(jù)聯(lián)想的出貨量在國產(chǎn)手機中僅次于華為。但是從影響力來看，聯(lián)想手機并沒有與出貨量相匹配。

為什么在自己傳統(tǒng)強勢領(lǐng)域PC市場里聯(lián)想都能夠銳意革新，但是在手機這塊新戰(zhàn)場卻沒能快速跟進其他廠商拋出子品牌，快速響應市場競爭？

其實，在手機子品牌這塊，聯(lián)想有過動作：2013年9月VIBE子品牌推出，其主打高端，但是目標用戶群卻鎖定了特愛社交媒體的年輕群體。至于子品牌的運營方式和渠道，也與其他產(chǎn)品也并無二致，VIBE子品牌并沒能像其他手機子品牌那樣，散發(fā)不一樣的產(chǎn)品氣質(zhì)，與其說是子品牌，倒不如說是一個高端系列更貼切。

2014年3月聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)再度調(diào)整，劉軍任新的MBG業(yè)務集團總裁，該業(yè)務單元包括智能手機、平板電腦以及智能電視等業(yè)務。而劉軍和他的團隊也從聯(lián)想集團上地的辦公樓搬到了望京。MBG獨立自主性越來越強了，不久后又推出了黃金斗士S8這款與京東戰(zhàn)略合作的產(chǎn)品，操盤的是MBG新上任的總經(jīng)理張暉，根據(jù)他接受采訪所傳遞的消息來看S8是針對互聯(lián)網(wǎng)模式推出的產(chǎn)品，而VIBE依然是高端品牌。

但是這段時間里，楊元慶自己對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的感覺在不斷變化。從去年與今年聯(lián)想yoga tablet的兩次發(fā)布，楊元慶都親自站臺，并且極為重視產(chǎn)品就不難看出：他的思維已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，這直接體現(xiàn)在了他在形象上的轉(zhuǎn)變——穿上修身的西服，在霧霾中完成半程北馬。熟悉楊元慶的人都知道他是帶有幾分固執(zhí)的，如果他都能夠發(fā)生如此大的轉(zhuǎn)變，那么聯(lián)想體系應該不會還有人抗拒這種變化。

比楊元慶更加擁抱變化的就是陳旭東，從開設自己的微信小店“旭de東東搶”，到力主成立數(shù)字營銷團隊，再到拿出小新筆記本這樣基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，陳旭東從來也沒懷疑過轉(zhuǎn)型這條路到底要不要走，而是究竟怎么才能快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。陳旭東向《商業(yè)價值》記者強調(diào)：“要互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，企業(yè)領(lǐng)導必須要帶頭，如果你不帶頭，那根本不可能按照你的方向走?！?/p>

聯(lián)想中國區(qū)的帶頭作用有目共睹，馬不停蹄逼迫下屬轉(zhuǎn)型的陳旭東，加上深諳此理的CMO魏江雷，這兩個人是一直推動聯(lián)想轉(zhuǎn)型的重要推手。陳旭東說過自己開微店一方面是帶動員工，另一方面就是帶領(lǐng)渠道和經(jīng)銷商一起轉(zhuǎn)型，他的判斷是：盡管線上渠道很重要，但是貿(mào)然拋棄線下渠道也是危險的，所以用自己的微店做個示范，隨后才有了聯(lián)想中國區(qū)O2O的模式，線上銷售線下門店結(jié)合。

而在產(chǎn)品嗅覺上，陳旭東也是聯(lián)想體系中最為敏感的，無論什么場合都至少帶著三個聯(lián)想產(chǎn)品，他說：“這樣做的目的是，每個產(chǎn)品上市之前，我都要做很多體驗，我還因為提意見拿過專利（聯(lián)想智能電視S9的一鍵遙控電視）?！?/p>

至于新的子品牌聯(lián)想應該是早有醞釀，今年7月陳旭東就曾向《商業(yè)價值》記者透露過將尋找跟智能終端相關(guān)的“新山頭”，并且這個新山頭不排斥外資的引入。陳旭東所說聯(lián)想不缺乏業(yè)務能手，關(guān)鍵是找準方向，激發(fā)大家的熱情。楊元慶選擇陳旭東作為子公司CEO自然是在情理之中，陳旭東業(yè)務能力強又具有新思維，在他手中誕生好產(chǎn)品與好的營銷方式的概率要大得多。