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        關(guān)于華為公司的營銷分析

        2014-04-29 00:00:00張喜玥
        數(shù)字化用戶 2014年6期

        【摘 要】隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展,計算機技術(shù)、信息技術(shù)也在不斷發(fā)展,此時,全世界的電信業(yè)也在不斷發(fā)展著。華為作為通信設(shè)備商中的國產(chǎn)品牌,在這一方面的發(fā)展迅速,但是也不免存在一些問題。本文將從華為的發(fā)展寫起,研究其現(xiàn)狀及存在的問題,運用SWOT法分析其優(yōu)勢和劣勢、機遇和威脅,剖析華為的國際營銷戰(zhàn)略和營銷策略,從中得到啟示。

        【關(guān)鍵詞】華為 SWOT分析 營銷 啟示

        一、企業(yè)概述及發(fā)展歷程

        華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的員工持股的民營通信科技公司,于1988年成立于中國深圳,注冊資本2.1萬元。華為的主要營業(yè)范圍是交換,傳輸,無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品,在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。總裁任正非, 董事長孫亞芳。

        華為公司1988年創(chuàng)立于深圳,成為一家生產(chǎn)用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。1999年、2000年、2001年分別在印度、瑞典、美國設(shè)立研發(fā)中心。從2005年開始,其海外市場業(yè)務(wù)收入占全年銷售收入的58%,比04年同期增長17%,首次超過國內(nèi)市場。這標志著華為的主攻市場從國內(nèi)轉(zhuǎn)向了國外,對于華為來說具有里程碑意義。2007年合同銷售額160億美元,其中海外銷售額115億美元,并且是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。2008年被美國商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。根據(jù)Informa的咨詢報告,華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。合同銷售額233億美元,是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至2008年底,華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū),全球排名前50名的電信運營商中,已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。 這一年華為公司成為世界專利”申請數(shù)量”(非核準)年度最多的公司,結(jié)束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。根據(jù)美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù),華為2010年的銷售額達218.21億美元(1491億元人民幣),凈利潤達26.72億美元(183億元人民幣),成為繼聯(lián)想集團之后,成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè),也是500強中唯一一家沒有上市的公司,排名第397位。2011年財富世界500強發(fā)布,華為排名上升至351位,營業(yè)收入27355.7百萬美元。2011年11月8日,由中國民營企業(yè)聯(lián)合會、中國統(tǒng)計協(xié)會、北京大學中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合組織的2011年中國民營500強企業(yè)調(diào)研排序工作順利完成,并向社會發(fā)布。研究結(jié)果顯示,華為技術(shù)有限公司以1851.76億元的營業(yè)收入名列第一。

        二、存在的問題

        1.從目前華為的目前成功來看無疑是“農(nóng)村包圍城市”的完美演繹,但是在其瘋狂地進行海外擴張的背后很大一部分原因是得益于政府的支持和扶植,華為如果真正在國際市場上呼風喚雨立于不敗之地還需要自己不斷提升實力,不斷著眼于更為廣闊的市場增長空間,不斷研發(fā)出暢銷未來的核心競爭產(chǎn)品,提高產(chǎn)品附加值,以質(zhì)取勝而不是單單靠政府扶持和以量取勝。這樣才能夠領(lǐng)先同業(yè)者并當行出色。

        2.華為在不斷擴大海外戰(zhàn)線,海外營業(yè)額不斷突破新高的同時,其在國內(nèi)市場上的地位在逐漸削弱,華為要努力控制和把握好國內(nèi)和海外戰(zhàn)線的平衡,以免戰(zhàn)線拉的太長而后方補給跟不上,顧此失彼,最后丟了芝麻又丟西瓜。得不償失,導致失敗。

        3.華為的“高技術(shù)含量,低價格”的策略使其迅速而又有效地打開了國際市場的大門,并且成功引領(lǐng)海外市場。但是這種策略會導致目標客戶形成對華為“低價格,高質(zhì)量”的心理暗示,正是低價格迎合了目標客戶,一旦提價,客戶便會轉(zhuǎn)而尋找更為知名的國際電信設(shè)備供應(yīng)商。同時,華為在這種策略的引導下只有源源不斷的生產(chǎn)低附加值的產(chǎn)品才能使其獲得豐厚的利潤,如果從長期發(fā)展戰(zhàn)略來看,華為應(yīng)該慢慢地滲透和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,使之成為真正地國際巨頭。

        三、SWOT分析

        S優(yōu)勢:華為持續(xù)不斷的推陳出新,在價格方面的優(yōu)勢,很好地迎合了目標客戶,并且培養(yǎng)客戶的忠誠度。

        W劣勢:雖然華為在國際上已經(jīng)占有一席之地但是相比思科、朗訊還有一定的差距,內(nèi)部管理還有待完善,要避免高層動蕩(如任正非高額請孫亞芳出局的傳聞,家族化等問題),在擴張中本土化進程和本土人才引進較為落后。

        O機會:全球市場的機會,在世界上,還有很多地區(qū),尤其一些發(fā)展中國家和地區(qū),通訊網(wǎng)絡(luò)建設(shè)相對落后,華為這樣的新興設(shè)備供應(yīng)商提供了很好發(fā)展空間。通信發(fā)展的機會,超寬帶網(wǎng)絡(luò)如3G、全光網(wǎng)絡(luò)等的未來需求依然很大,并且這些網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需要更大的投資;

        T威脅:華為公司相對國際巨頭,華為實力依然非常薄弱在日趨競爭激烈中,價格優(yōu)勢正在一步步被侵蝕,而且消費需求變化迅速需要持續(xù)的創(chuàng)新動力。

        四、華為的國際營銷戰(zhàn)略

        華為的進入戰(zhàn)略以及競爭戰(zhàn)略與其企業(yè)的發(fā)展成長階段密不可分,相輔相成的。也是伴隨著華為不斷發(fā)展的三個階段逐漸形成的。故其進入與競爭戰(zhàn)略也大致分為以下三個階段。

        1.嘗試階段。在這一階段,華為公司作為國際市場上的新生力量,對如何拓展國際市場以及應(yīng)當設(shè)置怎樣的組織結(jié)構(gòu)、如何配置市場資源、如何了解國際市場需求、需要怎樣的國際市場人才等,一切都下清楚??梢岳斫鉃橐粋€屢戰(zhàn)屢敗,屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破,作為華為公司來講,其商業(yè)是面向全球,對全球所有的國家和客戶,在這一階段華為不斷摸爬滾打就是讓一些國家和企業(yè)不斷了解華為認識華為。因此華為以亞非拉為基點進行起步,簡單的概括就是建設(shè)“農(nóng)村革命根據(jù)地”。

        2.擴張階段。在兩年左右的時間里,華為公司的代表處開始遍及全球,分布在40多個國家。但是通過長時間的摸索市場的定位,因此華為“打掃干凈屋子再請客”讓他們來自己的家了解中國了解華為,擴大知名度。

        3.精簡組織架構(gòu)階段。在這一階段華為已經(jīng)形成了市場的全球布局,為了更好更快地促進企業(yè)的迅速發(fā)展,除財權(quán)和少部分人事權(quán)外,將所有的權(quán)力下放到了國際市場第一線,同時也精簡了部門從而避免了機構(gòu)的尾大不掉,以及企業(yè)決策貫徹執(zhí)行不利和對市場反應(yīng)緩慢從而造成損失。

        五、華為的國際營銷策略

        1.市場細分和目標市場選擇。華為的營銷,始終是在市場細分的基礎(chǔ)上進行的。在剛進入國際市場時,華為從地理方面對當時的市場情況進行了研究,劃分為了俄羅斯市場、拉美市場、非洲市場 、歐美市場。根據(jù)對市場的細分,在綜合考慮了企業(yè)的資源條件,產(chǎn)品市 場的性質(zhì)等條件后,華為選擇首先將俄羅斯和拉美作為目標市場,制定一套營銷方案,集中力量爭取在這些目標市場上占有較高份額。

        2.產(chǎn)品策略。華為的產(chǎn)品線的深度和廣度,足以使他能夠制定各種不同的產(chǎn)品組合策略來滿足客戶的各種具體要求,從而或得客戶的認可,但是其在互聯(lián)網(wǎng)解決方案中的高端路由器,華為公司的產(chǎn)品和技術(shù)落后于美國的思科公司。在“電信管理服務(wù)”業(yè)務(wù)競爭力弱。如果公司能夠長期立足,還要在立足生產(chǎn)硬件的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,在當今,只是生產(chǎn)出質(zhì)量過硬的硬件已經(jīng)不再是企業(yè)的核心競爭力了,最為關(guān)鍵的是,公司是否能夠、為客戶提供后續(xù)的一系列公司問題軟件化解決方案。努力和客戶構(gòu)建長期合作關(guān)系,為客戶源源不斷地提供軟件服務(wù),提高公司產(chǎn)品的后續(xù)軟件解決能力,使公司具有長期發(fā)展動力。

        3.價格策略。華為之所以能夠發(fā)展到今天很大一部分原因要歸功于制訂了適合不同國家和區(qū)域的價格策略,價格是華為發(fā)展出了技術(shù)因素外的又一重要法寶。作為以價格優(yōu)勢為立足之本的華為,是擅長于制定價格策略的。在價格方面,華為在不影響自己公司運營以及保證華為所需要的合理利潤基礎(chǔ)上,以低于其他同類公司20%~30%甚至更大的價格優(yōu)勢上迅速占領(lǐng)市場,華為在國際上面臨其他西方巨頭時價格毋庸置疑是他的殺手锏,然而華為在國際上正在承受來自中國另一電信設(shè)備供應(yīng)商的壓力。

        4.渠道策略。華為經(jīng)過多年的打拼已經(jīng)營建出了適合自己發(fā)展的渠道策略。在固定網(wǎng)絡(luò)和移動網(wǎng)絡(luò)的渠道建設(shè)上華為采用的是總經(jīng)銷加總代理的模式,在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上采用直銷、分銷模式。在發(fā)達國家華為的渠道與其發(fā)展水平相適應(yīng),但是在發(fā)展中國家由于政治經(jīng)濟等一系列原因,分支機構(gòu)較為缺乏。渠道建設(shè)還有待于改善。

        5.促銷策略。華為公司在對產(chǎn)品的宣傳和廣告投放上比較保守。除類似于3G手機等終端產(chǎn)品有少許廣告投放外,其他業(yè)務(wù)和產(chǎn)品、公司形象宣傳行為很少。華為主要是通過邀請目標客戶以及參加各種展覽會來樹立改善和產(chǎn)品形象。在國內(nèi)只有少數(shù)幾家行業(yè)媒體有幸品嘗華為的廣告蛋糕。而在國際市場,華為一直雇有一家英國的老牌廣告公司,指導其發(fā)布策略廣告。與媒介保持恰當?shù)臏贤ㄒ彩谴黉N手段之一。

        六、華為營銷的啟示

        華為的成功并不是一蹴而就,它的營銷戰(zhàn)略和營銷策略都有可圈可點之處,相信對別的企業(yè)也是有借鑒意義的。

        通過研究華為公司成功的案例,我總結(jié)了以下幾點:第一,開拓市場要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢;第二,國際化是營銷的必然趨勢;第三;要扎實做好客戶關(guān)系管理工作;第四,企業(yè)應(yīng)采取漸進式的市場擴張方式;第五,企業(yè)應(yīng)通過產(chǎn)品和核心技術(shù)體現(xiàn)自身的核心競爭力。

        參考文獻:

        [1]吳建國,冀勇慶,華為的世界,中信出版社,2006(11)

        [2]程東升,劉麗麗,華為經(jīng)營管理智慧,當代中國出版社,2006(5 )

        [3]孔祥露,非一般的華為,海天出版社,2008(8 )

        [4]李超,崔海燕.華為公司國際化調(diào)查報告,IT時代周刊,2004(9 )

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