綠城中國在2013年交出了一份圓滿的答卷。

根據(jù)克而瑞統(tǒng)計，綠城年末實現(xiàn)銷售總額553.8億元，成為2013年全國銷售十強。更值得一提的是，綠城是前十強中唯一單價接近兩萬元的企業(yè)，也就是說，綠城在今天堅持高端戰(zhàn)略的同時，也達到了一個較高的規(guī)模。雖然還沒有實現(xiàn)宋衛(wèi)平2009年提出的千億的目標，但已經(jīng)是一件很不容易的事情了。

應(yīng)該講，這兩年綠城有了一個脫胎換骨的變化，過去五年發(fā)生的兩次危機改變了綠城。原先，綠城高歌猛進，負債率畸高，一二三四線城市并進；今天，綠城謹慎發(fā)展，集中優(yōu)勢兵力在一線二線城市，負債率大幅降低，運作效率顯著提高，庫存壓力明顯減少。最顯著的變化就是，綠城凈負債率從2009年末的105%，下降至2013年中期的49.5%，完全處于安全位置。

當然，還有一個推動的外在因素，就是部分項目與融創(chuàng)合作，成立了融創(chuàng)綠城。融綠成立之后，2013年實現(xiàn)了155億元的銷售，該數(shù)據(jù)已經(jīng)超過了50強的門檻。兩家如此強勢的公司，在合資運作過程中竟然沒有任何不愉快的傳聞，這不能不說是一個奇跡，也要歸功于兩位領(lǐng)導人的魅力，應(yīng)該說，綠城在其中的功勞更大一些。要知道這些項目原先是綠城的，但在和融創(chuàng)合作的過程中，除了產(chǎn)品條線外，其他條線都由融創(chuàng)運作。表面上看，是融創(chuàng)進駐之后這些項目才取得成效，實際上綠城付出更多。從這里，我們看到了一個謙遜的綠城。

這兩年綠城還在其他方面做了嘗試，比如綠城電商平臺。綠城電商通過電子商務(wù)手段，將建材價格透明化，同時集結(jié)其他房企形成集中采購平臺，優(yōu)化建材供應(yīng)鏈，使建材的采購更加高效、便捷。這樣，綠城一方面通過創(chuàng)辦建材電子商務(wù)，實現(xiàn)新的業(yè)務(wù)收入；另一方面，也是更重要的，綠城利用這種方式全面控制成本，這些事，在過去都是不可想象的。

當然，綠城仍然面臨不少挑戰(zhàn)。

首先，綠城在大本營浙江的比例依然偏高，僅杭州對企業(yè)貢獻就達四成以上。這兩年，浙江的房地產(chǎn)發(fā)展相比其他省市有所滯后，去年下半年以來風險逐步顯現(xiàn)。一方面供求關(guān)系開始失衡，無論溫州、寧波還是杭州，都出現(xiàn)了供大于求的情況。土地的供應(yīng)也迅速放量，以至于寧波土地消化周期達到了6.10年，杭州的土地消化周期也達到了3.31年，而二線城市的平均消化周期是2.23年，供求關(guān)系的逆轉(zhuǎn)給市場帶來很大的壓力。再加上浙江這兩年民營企業(yè)壓力巨大，沒有賺到什么錢，大大影響了需求，從而對綠城也產(chǎn)生了巨大壓力。

其次，綠城的管控體系還沒有完全調(diào)整過來。綠城實行執(zhí)行總經(jīng)理制，希望總經(jīng)理充分利用個人資源開發(fā)運作。這套模式在授權(quán)方面是充分的，但是在運作上面是有沖突的，特別是允許每個區(qū)域有多位執(zhí)行總經(jīng)理共同運作，這種內(nèi)部競爭必然產(chǎn)生運營效率上的問題。

另外，營銷也是綠城的短板。目前營銷還是依賴于“綠粉”，這幾年綠城年末500萬元的銷冠紅包確實吸引了眼球，但是這些重獎和所謂的全員營銷模式，在今天看來并沒有多大特色。營銷相比綠城的產(chǎn)品依然是短板，希望能夠在與融創(chuàng)的合作中在這方面學到更多，也希望能引進更年輕的外部營銷人員，或者與專業(yè)營銷服務(wù)機構(gòu)合作，這樣可以進一步提高綠城的營銷水平。

2014年對綠城是又一次考驗。600億元的銷售目標，較2013年550億元銷售目標增長了9%，這個目標相較其他十大房企來說更加保守和謹慎。從這個角度來講，綠城真的變了，這樣的綠城更加成熟、更抗風險、更有希望。希望浙江房地產(chǎn)市場這一輪波動，僅是綠城前進路上的小插曲。希望綠城鳳凰涅槃，越來越好。