從輝瑞全球戰(zhàn)略來看，我們去年剝離了動物保健業(yè)務，前年剝離了奶粉業(yè)務，更專注做創(chuàng)新藥物研發(fā)。目前，公司內部結構也進行了調整，分為三個業(yè)務單位：成熟藥物，就是已經過了專利期或者馬上要過專利期的藥物；創(chuàng)新藥物，在專利期內；疫苗腫瘤健康藥物。根據(jù)藥品所在的產品周期來劃分，使市場、銷售等工作更聚焦，把有限資源分配好，放在更有效的研發(fā)上，不斷給社會和股東創(chuàng)造價值。

在中國市場，去年是制藥企業(yè)反思的一年。不管是外企還是國內企業(yè)，大家都會在合規(guī)方面思考怎樣做得更好，把為病人和社會服務做得更好，更加突出給國家創(chuàng)造價值。比如，中國外商投資企業(yè)協(xié)會藥品研制和開發(fā)行業(yè)委員會（RDPAC）對于醫(yī)藥代表資格有入門考試，考核什么樣的人才能從事這個行業(yè)。

隨著生活方式的改變，中國心血管疾病的患病和死亡率都在上升，而歐美國家是在下降。作為業(yè)內心血管藥物市場上最大的公司，輝瑞也會支持中國國家衛(wèi)計委慢病防控項目上的大量工作，比如血脂篩查。上個禮拜五我還在杭州參加了衛(wèi)計委的社區(qū)血脂管理的項目，我覺得如果廠家、政府、社區(qū)醫(yī)院、病人一塊努力，有可能兩三年之內就可以看到杭州心腦血管疾病引發(fā)的死亡率發(fā)生下降的拐點，這對全國是一個重大的啟示。這么大的人口基數(shù)，我相信可以在世界頂級雜志上發(fā)表論文，我們做了哪些事可以明顯看到疾病圖譜改變。另外，最近我自己也做了大量調研，跑了很多縣級醫(yī)院，那里是醫(yī)改重點，他們對科學和培訓的渴望非常大。

十年前，我在拜耳工作的時候考慮的問題都非常具體，比如讓藥品多進入幾家醫(yī)院。而現(xiàn)在我就任輝瑞中國區(qū)總經理已經五年了，這么大的公司平臺加上文化，無形的東西像空氣一樣無處不在，所以務虛的東西對于公司的成長發(fā)展至關重要，公司在倡導“straight talk”（直言不諱）的內部溝通文化。如果沒有共同的價值觀，在具體問題上一定會糾結不斷。我們的管理團隊非常好，沒有這個團隊真的一事無成。

我的職業(yè)生涯當總經理大體經過三個階段，第一個階段在拜耳從頭開始干，從公司正式運營的第一天開始管理。第二階段在惠氏工作，是接收一家業(yè)績進展不順利、有各種挑戰(zhàn)的公司，需要思考如何讓一家走下坡路的公司從危機中走出來，走上正軌；第三家是輝瑞，如何把一家聚集了很多優(yōu)秀人才的公司做到更好，這是最大的挑戰(zhàn)，需要很多的創(chuàng)新思維，而不是苦干就可以了，過去的經驗基本用不上了。

我們最近成立的海正輝瑞合資公司就是創(chuàng)新思維的結果，“中國心血管健康工程”也是創(chuàng)新思維。海正輝瑞的項目非常成功，兩個公司的大目標一致最重要。海正希望在制藥業(yè)大幅度提高中國藥品的質量，輝瑞也希望能積極參與到品牌仿制藥的市場。兩家公司在建立合資公司第一天就要清楚雙方的期望值是什么，目標不一致婚姻一定長不了。我們更注重的是長遠的商業(yè)利益，商業(yè)利益通過帶來的價值才能實現(xiàn)。我們這些年最成功的經驗就是我們跳出了在商言商的圈子，藥是很特殊的商品，做藥一定要深入了解病人。