靜候在電視機(jī)前，等待伴隨“日立牌是Hitachi”廣告曲在屏幕上飛越天空的鐵臂阿童木—上個(gè)世紀(jì)80年代熱播動(dòng)畫片《鐵臂阿童木》也讓日立品牌及其家電產(chǎn)品在中國(guó)家喻戶曉。如今，日立似乎早已逐漸淡出了一般消費(fèi)者的視線。

IBM公司前任總裁郭士納一書《誰說大象不能跳舞》中把IBM比作一頭大象，而日立則是同樣體量龐大的日本大象。除了普通消費(fèi)者熟悉的電視等家電，日立其實(shí)是由947家公司組成的龐大集團(tuán)，涵蓋汽車系統(tǒng)、醫(yī)療設(shè)備、鐵路系統(tǒng)等諸多業(yè)務(wù)。但運(yùn)營(yíng)效率低下而遲緩是其頑疾。此外，缺乏全球排名第一的業(yè)務(wù)，并且其利潤(rùn)率低于通用電氣、西門子等競(jìng)爭(zhēng)同行，也是日立面臨的課題。

但剛剛發(fā)布了2014財(cái)年第二季度業(yè)績(jī)的日立制作所，似乎用數(shù)字證明他們正在力求改變這種局面。其在2014財(cái)年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)有望連續(xù)第二年創(chuàng)出歷史新高。2013財(cái)年日立銷售額增長(zhǎng)6.4%至9.6萬億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)26.3%至5328億日元。這亦是其在2007財(cái)年至2009財(cái)年期間創(chuàng)下9524億日元的當(dāng)期凈虧損后，業(yè)績(jī)連續(xù)四年出現(xiàn)增長(zhǎng)。與此同時(shí)，曾經(jīng)風(fēng)光無限的日本機(jī)電、電子制造業(yè)集體遭遇重挫，2012財(cái)年，夏普和松下分別創(chuàng)下了其公司發(fā)展史上最大赤字，而索尼除2012年盈利外，近七年時(shí)間內(nèi)凈虧損已超萬億日元。對(duì)于日本機(jī)電巨頭日立而言，強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭和亮眼業(yè)績(jī)表現(xiàn)，足以讓它佇立于日本機(jī)電、電子制造業(yè)復(fù)蘇的潮頭。

作為日立最為重要和最大的海外市場(chǎng)—中國(guó)市場(chǎng)同樣存在上述問題，但面臨的挑戰(zhàn)更大，例如中國(guó)本土企業(yè)的崛起、來自國(guó)際巨頭們的爭(zhēng)奪，以及變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境等。不過，日立視中國(guó)市場(chǎng)的支持為其實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的重要保證。僅2013財(cái)年，來自中國(guó)市場(chǎng)的銷售額就占日立在全球合并銷售額的11%，高達(dá)1.07萬億日元（約合671億元人民幣）。而在日立的規(guī)劃中，到2015財(cái)年日立中國(guó)市場(chǎng)銷售額要達(dá)到1. 22萬億日元（約合763億元人民幣）以上。為此，日立中國(guó)已經(jīng)做好了充分的功課，準(zhǔn)備讓大象起舞。

風(fēng)向標(biāo)

會(huì)講一口流利中文的水本真治于今年4月被派駐中國(guó)市場(chǎng)，擔(dān)任日立（中國(guó)）有限公司總經(jīng)理，這是其職業(yè)生涯中第三次來到中國(guó)任職。與此前兩次經(jīng)歷相比，水本真治眼下工作更具有挑戰(zhàn)性。如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，制定正確的在華發(fā)展戰(zhàn)略，并作為地區(qū)總部公司的負(fù)責(zé)人配合中國(guó)總代表去引領(lǐng)和協(xié)調(diào)176家集團(tuán)公司開展業(yè)務(wù)，發(fā)揮集團(tuán)的綜合實(shí)力等，這些都是他需要解決的一系列難題。

不過，熟悉中國(guó)市場(chǎng)的水本真治顯然信心十足，“未來我們肯定會(huì)不斷擴(kuò)大在華業(yè)務(wù)，并且將每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都做強(qiáng)做大，由龍頭業(yè)務(wù)帶動(dòng)規(guī)模較小的業(yè)務(wù)，一起往前發(fā)展?！彼麑?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說道。

事實(shí)上，日立集團(tuán)早在上個(gè)世紀(jì)70年代就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，成為第一家開設(shè)駐京事務(wù)所的日本企業(yè)。由于當(dāng)時(shí)中國(guó)正大力發(fā)展工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，日立便主要向中國(guó)提供大批成套設(shè)備及技術(shù)。隨著中國(guó)家電消費(fèi)市場(chǎng)的興起以及中國(guó)政府提倡的國(guó)產(chǎn)化方面的合作，日立開始在中國(guó)成立合資公司，在變壓器、電動(dòng)機(jī)、以及家用電器等領(lǐng)域與中國(guó)企業(yè)開展合作。

眼下在中國(guó)市場(chǎng)，日立的業(yè)務(wù)領(lǐng)域十分廣泛，包括信息通信、電力、建筑機(jī)械、汽車、金融服務(wù)等十大領(lǐng)域?！斑@都是根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政策的變化，以及日立自身的發(fā)展?fàn)顩r，在戰(zhàn)略思考之下所做的調(diào)整?！彼菊嬷胃嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，在他看來，在開展業(yè)務(wù)的同時(shí)把握中國(guó)政策的發(fā)展方向，對(duì)于日立在華的發(fā)展尤為重要。

日立采取了多種方式進(jìn)行把握和解讀中國(guó)政策，例如內(nèi)部有專門的涉外部門，日立綜合計(jì)劃研究所還向日立（中國(guó)）有限公司派駐了一個(gè)名為經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)研究中心的部門，以此隨時(shí)關(guān)注、研究中國(guó)政策的發(fā)布及具體內(nèi)容。就在今年7月，日立（中國(guó)）有限公司還在公司內(nèi)部成立了戰(zhàn)略企劃本部，針對(duì)中國(guó)政策和事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行研究。此外，日立還與地方的合作企業(yè)進(jìn)行溝通，了解當(dāng)?shù)卣?，“從上層到基層、從?nèi)部到外部，我們通過雙重檢驗(yàn)的方式來把握業(yè)務(wù)發(fā)展方向。”水本真治說道。

“每當(dāng)中國(guó)有新的經(jīng)濟(jì)政策出現(xiàn)時(shí)，日立總會(huì)根據(jù)這一政策迅速調(diào)整和布局它的業(yè)務(wù)。這亦是其能夠迅速判斷中國(guó)發(fā)展機(jī)遇，獲得成功的關(guān)鍵因素?！比毡酒髽I(yè)（中國(guó)）研究院院長(zhǎng)陳言對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說道。

眼下，日立正在城鎮(zhèn)建設(shè)、健康養(yǎng)老、智慧城市、節(jié)能環(huán)保等領(lǐng)域積極投資和布局，“隨著中國(guó)新型城鎮(zhèn)化的發(fā)展，中國(guó)市場(chǎng)內(nèi)需會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大，電梯、建筑機(jī)械、鐵路建設(shè)等市場(chǎng)充滿潛力，日立的產(chǎn)品恰恰能夠覆蓋這些領(lǐng)域。”水本真治說道，此外，在低碳經(jīng)濟(jì)和智慧城市的大背景下，日立還將積極推動(dòng)環(huán)境保護(hù)、智能電網(wǎng)和智能交通的發(fā)展。

本土化

把握了宏觀政策方向之后，日立還需要做很多“接地氣”的工作，因?yàn)楹芏嘣谌毡镜募夹g(shù)和產(chǎn)品并不適合直接運(yùn)用到中國(guó)?！爸袊?guó)和日本的市場(chǎng)需求不同，比如發(fā)電廠，日本普通發(fā)電廠的裝機(jī)容量一般是10萬千瓦，大些的是50萬千瓦。而在中國(guó)，需求規(guī)模大大增加，因此也需要企業(yè)能夠建設(shè)更大容量的發(fā)電廠?！标愌越榻B道。

為了更好地適應(yīng)本地市場(chǎng)的需求，日立于2000年在中國(guó)成立了專門的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。2005年4月，日立還成立了日立（中國(guó)）研究開發(fā)有限公司，并在北京和上海設(shè)立了研究開發(fā)中心，主要針對(duì)信息通信、能源、醫(yī)療、材料、軟件等領(lǐng)域進(jìn)行研究。“日立在中國(guó)設(shè)立的研發(fā)團(tuán)隊(duì)可以結(jié)合中國(guó)具體情況進(jìn)行項(xiàng)目的研發(fā)和建設(shè)，滿足了中國(guó)市場(chǎng)的特殊需求?！标愌栽u(píng)價(jià)說。目前，日立在中國(guó)從事研發(fā)相關(guān)工作的員工共有約2300人，幾乎都為中國(guó)本土人員。而按照規(guī)劃，到2015財(cái)年，日立在中國(guó)的研發(fā)相關(guān)人員還要增加到3000人。

當(dāng)然，要想贏得中國(guó)市場(chǎng)，僅憑內(nèi)部力量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。例如在中國(guó)的裝備制造市場(chǎng)，中國(guó)兩大本土企業(yè)南車集團(tuán)和北車集團(tuán)長(zhǎng)期占據(jù)著主導(dǎo)地位，日立想從中分得一杯羹并不容易。為此，日立通過在裝備制造的細(xì)分領(lǐng)域，如信號(hào)處理系統(tǒng)、電機(jī)控制、車輛本體周邊等項(xiàng)目，與中國(guó)相關(guān)企業(yè)進(jìn)行合作。

目前，日立已與中國(guó)某鐵路裝備生產(chǎn)企業(yè)合作，生產(chǎn)國(guó)產(chǎn)化的鐵路電氣設(shè)備。在信號(hào)系統(tǒng)領(lǐng)域，日立還準(zhǔn)備與中國(guó)的合作伙伴在青島設(shè)立合資公司，以便在中國(guó)市場(chǎng)開展業(yè)務(wù)?！案魅∷L(zhǎng)，才能更好發(fā)揮日立優(yōu)勢(shì)，開拓中國(guó)市場(chǎng)。”水本真治表示。

通過與本土企業(yè)合作、深入細(xì)分領(lǐng)域，日立已在中國(guó)鐵路、軌道交通領(lǐng)域取得了不少成績(jī)，在中國(guó)市場(chǎng)，日立不僅為重慶市提供了中國(guó)首條單軌列車，還向北京、上海、西安提供了地鐵的車輛電氣產(chǎn)品。

組合拳

在日立龐大的業(yè)務(wù)條線中，以電梯業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的社會(huì)產(chǎn)業(yè)、建筑機(jī)械、電子裝置系統(tǒng)以及高性能材料等業(yè)務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展迅猛，且銷售額表現(xiàn)亮眼，但從全球業(yè)績(jī)來看，日立整體的利潤(rùn)率較低，2013財(cái)年的利潤(rùn)率（EBIT息稅前利潤(rùn)率）僅為6%，遠(yuǎn)低于歐美等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為此，日立提出了未來的努力方向，要在2015財(cái)年將整體的利潤(rùn)率（EBIT息稅前利潤(rùn)率）提高至7%以上，其中信息通信系統(tǒng)、高性能材料等重量級(jí)業(yè)務(wù)更要推向10%甚至更高。

如何在極具發(fā)展?jié)摿Φ闹袊?guó)市場(chǎng)繼續(xù)保持增長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)，并提升利潤(rùn)率，日立的答案是將IT技術(shù)和社會(huì)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施兩大板塊融合起來，培育出日立的社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)，這一發(fā)展模式也被外界稱之為“通用電氣+IBM”。目前，日立在優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域單賣設(shè)備的傳統(tǒng)模式已逐步轉(zhuǎn)變，更尋求于將產(chǎn)品和IT信息技術(shù)進(jìn)行有機(jī)融合，在銷售設(shè)備的同時(shí)，也增加軟件產(chǎn)品，并進(jìn)一步打造綜合的解決方案。

例如在中國(guó)市場(chǎng)為了在與全球電梯制造商的激烈競(jìng)爭(zhēng)中更具優(yōu)勢(shì)，日立在出售電梯設(shè)備的同時(shí)，還可將其開發(fā)的遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)打包銷售給客戶，以保證乘客在乘坐高速運(yùn)行的電梯時(shí)的安全和舒適。

此外，在中國(guó)低碳經(jīng)濟(jì)的大背景下，日立的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)也需要轉(zhuǎn)型?！爸袊?guó)城鎮(zhèn)化發(fā)展很快，解決環(huán)保問題的難度也日益加大。日立如果拿以前做環(huán)保的那一套內(nèi)容在中國(guó)不一定行得通?！比樟⒅谱魉鶊?zhí)行役會(huì)長(zhǎng)中西宏明曾如是感慨道，日立可以采用IT手段，把一線的大數(shù)據(jù)放到軟件中進(jìn)行分析，并且最終形成數(shù)據(jù)庫，支持基礎(chǔ)設(shè)施和節(jié)能環(huán)保工作的發(fā)展。

為提升利潤(rùn)率，日立在業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)方面打破了以往更注重銷售額的傳統(tǒng)，開始更加注重企業(yè)的現(xiàn)金流和利潤(rùn)額。因此，水本真治在華任職期間最為關(guān)心的事情之一就是如何加強(qiáng)對(duì)未回收貨款的回收，使現(xiàn)金流變得更好，并根據(jù)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)回報(bào)來進(jìn)行投資。

如何讓日立在中國(guó)發(fā)展得更好，在水本真治看來，還有兩個(gè)方面要不斷給予關(guān)注和強(qiáng)化。首先是日立的日方高層管理者需要不斷更新思維，跟上中國(guó)的發(fā)展形勢(shì)，根據(jù)中國(guó)具體情況看待問題。此外，為進(jìn)一步確保日立在中國(guó)市場(chǎng)的本地化生產(chǎn)和本地銷售，以及建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，日立還需要加強(qiáng)培養(yǎng)本地人才?！凹热辉谥袊?guó)開展工作，就應(yīng)該讓更懂得中國(guó)市場(chǎng)的本地人才來領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)日立的業(yè)務(wù)，所以現(xiàn)在人才培養(yǎng)是我當(dāng)前面臨的很重要的任務(wù)之一。”水本真治說道。