過去30年，全球通信行業(yè)的最大事件是華為的意外崛起，它以價格和技術的破壞性創(chuàng)新徹底顛覆了通信產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)格局，從而讓全球60多億人口享受到了優(yōu)質和低價的信息服務。

華為為什么能進行全球化擴張？用任正非的話表達就是為了活下去。26年來，在中國它曾被指責為“資本主義萌芽”，而在一些西方人的眼中，它又是所謂“社會主義的代表”。世界上很少有一家企業(yè)總是在每個階段都要進行所謂“身份的證明”。而華為就是其中的異類。它總是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，并最終成為全球通信行業(yè)的領導者。

華為的全球擴張模式主要是貿易式擴張。它在全球168個國家有分公司或代表處，同時依據(jù)不同國家或地區(qū)的能力優(yōu)勢，在美國、歐洲、日本等地構建出16個研究所、28個創(chuàng)新中心、45個產(chǎn)品服務中心。它形成了全球性的市場網(wǎng)絡與研發(fā)平臺。以研發(fā)為例，需求來自華為，架構由歐美的頂尖專家們設計，硬件由中國完成，軟件主要由印度承擔，制造由臺灣富士康完成，最后再在華為全球市場網(wǎng)絡進行銷售。

令人稱奇的是華為沒有進行任何規(guī)模型的資本并購就實現(xiàn)了這一點。華為的認知是“買規(guī)模就是買問題”，并購會帶來文化沖突和價值觀的沖擊，以及可能的財務陷阱。但華為在注重自身能力成長的同時，也會進行一些要點式并購，目標主要是尖端的研發(fā)類小公司。

華為的全球化擴張有三個核心特征。一是主動接納和融入由西方人主導的全球商業(yè)秩序，在管理制度和流程方面全面西化。從1996年開始，華為先后聘請IBM等十多家國際咨詢公司對華為進行研發(fā)、供應鏈、人力資源、財務以及市場體系的管理變革，用于管理變革的成本支出達到50多億美元。其結果是華為擁有與西方接近乃至于完全相同的一整套管理制度和流程，這是華為能夠在全球市場立足并獲得成功的根本要素。

二是法律遵從——遵守聯(lián)合國法律和美國法律，另外，還嚴格遵守所在國家的法律。華為甚至將美國法律視為“國際法”，這是不得已而為之。因為事實上，美國在全世界都可以利用自己的法律打擊和制裁任何企業(yè)。

三是文化遵從。華為甚至有一個道德遵從委員會，其主要職能就是引導和規(guī)范華為員工的語言、習俗、宗教乃至于生活習慣等，力求向所在國家和地區(qū)進行融入和適應。

華為贏得由西方人主導的世界信息技術俱樂部的入場券，靠的是創(chuàng)新能力、開放勇氣、變革決心以及奮斗與犧牲精神。它在內部曾倡導“薇甘菊精神”。薇甘菊是南美的一種野草，只需極少的養(yǎng)分和水分，就能以“一分鐘一英里”的速度瘋狂成長，并覆蓋所有植物，令其窒息。它體現(xiàn)著華為全球擴張的群體意志和精神力量。

華為的全球化理念是堅持不結盟主義，不與任何行業(yè)巨頭建立所謂的聯(lián)合陣線與排他體系。華為認為結盟是反開放的，最終會制造更多的對手。任正非強調的是“沒有永遠的敵人和永遠的朋友”，奉行合作主義，要有責任、意愿、能力與愛立信、諾基亞等西方公司建立平衡的商業(yè)生態(tài)。

華為一直反對走產(chǎn)業(yè)多元化的道路，但卻強調“針尖戰(zhàn)略”。何謂“針尖戰(zhàn)略”？即進一步收縮戰(zhàn)略進攻面，將所有的資源和能量聚焦到“針尖小的面積”，從而進入“戰(zhàn)略無人區(qū)”，最終確立華為自己在核心領域的標準制定權和定價區(qū)。在我看來，恐懼和危機是任何變革的根本理由，而聚焦、聚焦、再聚焦最終造就了華為的核心競爭力。