五谷道場2005年11月上市，2006年達(dá)到頂峰，2007年出現(xiàn)資金鏈緊張，2008年陷入困境與追款訴訟，2009年2月被中糧收購，2010年中糧版五谷道場重新上市，2012年中糧五谷道場核心管理層更換，中糧改造宣告失敗。

對五谷道場品牌進(jìn)行戰(zhàn)略復(fù)盤，核心是要解答以下問題：為什么當(dāng)初會一炮而紅？

為什么一起即落？中糧為什么未能拯救五谷道場？目的是探究：中糧應(yīng)該拿什么拯救五谷道場這個品牌？

20億還是5億：被夸大的五谷道場銷售數(shù)據(jù)

首先要修正對五谷道場的以訛傳訛數(shù)字，即被夸大的五谷道場銷售數(shù)字。根據(jù)綜合資料考證，五谷道場2005年11月上市，第一個月銷售額僅600多萬元，到2006年5月時銷售額已達(dá)到3000萬元，6月達(dá)到5100萬元。據(jù)此推算，五谷道場 2006年銷售額5億元，而不是被誤傳的15億、20億元。

2007年3月中旺即陷入現(xiàn)金流危機(jī)，同年8月生產(chǎn)銷售團(tuán)隊(duì)開始解體，被廣告代理商訴訟、欠薪工人罷工、預(yù)收經(jīng)銷商貨款發(fā)不出貨物等困擾，經(jīng)營陷入混亂，2008年3月聲稱被中糧接盤，2009年2月中糧以1.09億元接盤。

由上述歷程可以推算，中旺的48條生產(chǎn)線、10個城市的生產(chǎn)基地、120億元的產(chǎn)能，都是一紙空文，耗盡了中旺的資金是真，根本沒有真實(shí)生產(chǎn)過。五谷道場最大的銷售峰值就是2006年，即5億元銷售額，此后銷量不斷萎縮。所謂10億、20億的品牌價值等都是以訛傳訛，中糧實(shí)際收購價僅1.09億元，反映了中旺的真實(shí)家底。

由此而論，中糧五谷道場銷售2億元，固然離五谷道場的實(shí)際峰值差距很遠(yuǎn)，卻又不是坊間傳言“20億變?yōu)?億元”那么夸張。但是，一不缺錢，二不缺人（總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)），三不缺品牌與品質(zhì)的中糧，為什么沒有玩轉(zhuǎn)五谷道場，甚至連中旺還不如呢？

五谷道場為什么會一炮而紅？

五谷道場的成功之道，核心就是一個字：賭。這里的賭并無道德譴責(zé)的含義，是指企業(yè)家在面對不確定與潛在預(yù)期之間，大膽投入甚至搏命一戰(zhàn)的一種經(jīng)營狀態(tài)。

2005-2006年的五谷道場營銷，符合這種狀態(tài)：非油炸能否撕開油炸方便面的一統(tǒng)江湖，尤其是中旺這樣的小舢板企業(yè)，能否對抗康師傅、統(tǒng)一等航母級企業(yè)，是個巨大的不確定性。

潛在預(yù)期卻也同樣誘人：方便面500億元市場，都是油炸型，非油炸即使打開1%的口子，都是5億元產(chǎn)值，如果切割出10%-20%的非油炸份額，就是50-100億的非油炸份額。這對于做三太子僅3億元的王中旺來說，是一個無法不激動、沖動的方向。

五谷道場的賭，壓在一個寶上：非油炸。這個寶壓對了。五谷道場的營銷全部聚焦在非油炸這個產(chǎn)品創(chuàng)新或差異點(diǎn)上，陳寶國代言、充滿挑釁的廣告場景、簡單有效的廣告語“非油炸、更健康”、鋪天蓋地的廣告投放，迅速賺足了眼球，吸引了消費(fèi)群尤其是都市白領(lǐng)的嘗新購買熱情，聚焦加一點(diǎn)突破的戰(zhàn)略取得了成功。

2005年11月五谷道場的上市首月，出貨達(dá)600萬，市場對非油炸顯示出強(qiáng)烈的興趣，五谷道場也成功地發(fā)動了一場非油炸對油炸的正面攻擊。2006年，五谷道場成為年度成長之星。

五谷道場的一炮而紅，出發(fā)點(diǎn)很簡單：賭；背后的市場規(guī)律也不復(fù)雜：聚焦加傾盡全力的一點(diǎn)突破。

為什么正在形成熱潮的五谷道場，卻又一起即落？五谷道場的非油炸是個沒有生命力的噱頭概念嗎？

五谷道場的失敗并不復(fù)雜，是直覺型企業(yè)家成功根性的另一面：浪漫化?；蛘哒f，不講科學(xué)，也談不上尊重規(guī)律，因?yàn)檫@類企業(yè)家的成功，就是大膽沖動，由此形成“別人不敢我才敢”的思維及行為風(fēng)格。

這是草莽型創(chuàng)業(yè)者（韋伯所謂克里斯馬性格）的路徑依賴。其問題在于，在高速路上開跑車，與在山溝里趕馬車，對于沖動失誤的后果，有著完全不同的結(jié)局：王中旺犯了以小規(guī)模企業(yè)的浪漫風(fēng)格經(jīng)營規(guī)模企業(yè)的錯誤。

五谷道場上市的熱烈反應(yīng)，顯示五谷道場2006年第一年就實(shí)現(xiàn)5億不是問題。在市場前景看好的情況下，拿出預(yù)期銷售額30%-50%預(yù)算投入廣告及市場運(yùn)作，算不得激進(jìn)。

當(dāng)時媒體報道：2006年五谷道場僅在央視的廣告費(fèi)用就達(dá)到8970萬元，王中旺當(dāng)時甚至對外宣稱，五谷道場的廣告投入將會達(dá)到1.7億。事后很多人才得知，五谷道場的廣告費(fèi)當(dāng)時只預(yù)付了一小部分，大部分是賒賬，準(zhǔn)備以后賺了錢再還。

五谷道場銷售團(tuán)隊(duì)從幾十人快速增長至2000人，8條新生產(chǎn)線投產(chǎn)后，中旺開始48條生產(chǎn)線的布局。此時，戰(zhàn)線拉得過長的中旺，由于沒有及時引入投資，現(xiàn)金流斷裂——五谷道場的高潮剛開始，還沒來得及回味，就開始了落幕。

五谷道場，成在賭，敗亦在賭：資金鏈斷裂，供應(yīng)商貨款、廣告費(fèi)拖欠、固定資產(chǎn)投資陷入空轉(zhuǎn)境地。

資金鏈斷裂的中旺的失敗，是否意味著五谷道場非油炸的失敗呢？五谷道場品牌的創(chuàng)立者任立，用《概念傳奇》一書表達(dá)了對非油炸這一概念價值的堅(jiān)持，五谷道場的故事很大程度上，因?yàn)檫@本著作及接盤者中糧，繼續(xù)挑動市場的神經(jīng)。

非油炸是否可以創(chuàng)造一個概念的傳奇？

人類是個奇怪的動物，所謂更健康的產(chǎn)品都似乎不被待見：烤而不炸的漢堡王，抵不過不健康的油炸垃圾肯德基；更健康的農(nóng)夫山泉天然水，敵不過沒有任何營養(yǎng)元素的純凈水。即使在最講究品質(zhì)、也是方便面（包括非油炸）發(fā)源地的日本，非油炸也不是主流。

五谷道場“顛覆”油炸方便面的雄心壯志，看來輸在了不可解的“人性”之上。這不是玩笑話，而是一種無奈：幫助五谷道場砸開嘗新消費(fèi)缺口的更健康、更有文化的“神奇概念”，未必能夠維持消費(fèi)者的重復(fù)購買、慣性消費(fèi)。反而是康師傅“就是這個味”、“這個味對啦”這種沒有文化、甚至不知所云的叫賣，能夠維持一個200億元的品牌山頭。

王中旺是小馬拉大車，雄心大過資源，導(dǎo)致了五谷道場的失??；接盤者中糧是大馬拉小車、資源經(jīng)得住任何雄心，為何也沒有讓五谷道場起死回生？

中糧為什么未能拯救五谷道場？

中糧接盤后首戰(zhàn)失利的原因，與五谷道場的成功原因一樣簡單：復(fù)雜化，把簡單的事情復(fù)雜化。這個意思就是一句話，中糧接手五谷道場后，希望先對五谷道場進(jìn)行徹底的改造，將五谷道場改造為符合中糧原則的“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”——中糧的戰(zhàn)略錯誤就在于這一點(diǎn)。

五谷道場在營銷里采用了顛覆性競爭策略，指望用概念“絕殺”對手，甚至以油炸致癌為恐嚇訴求，這些夸大非油炸產(chǎn)品性能的宣傳，缺乏科學(xué)依據(jù)，是五谷道場營銷里的亂流。后期（2007年）五谷道場產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)原料品質(zhì)下降、口感不穩(wěn)定等現(xiàn)象，是中旺資金鏈緊張，供應(yīng)鏈、生產(chǎn)管理失控的亂流。

這兩大亂流，中糧確實(shí)應(yīng)該進(jìn)行改造，甚至脫胎換骨的改造。但中糧的錯誤在于，將亂流當(dāng)成了五谷道場的全部，對五谷道場的過去全盤推翻，希望用“新五谷道場”重回舞臺。

這個想法似乎有道理，卻是一個錯誤的戰(zhàn)略：對于任何產(chǎn)品來說，市場的空白期過長，等于重新啟動市場。中糧的美意撞上了市場南墻。

（from：品牌中國網(wǎng)）