前不久，筆者在一本管理類的雜志上看到一篇《“高福利”害了諾基亞》的文章，文中描述：該公司有70多條班車線路，按摩師、心理咨詢師一應(yīng)俱全；員工上班晚來早去，甚至可以悠閑地開網(wǎng)店，這是曾經(jīng)輝煌無比的諾基亞中國公司的真實(shí)寫照。與此同時(shí)，編輯還給這篇文章配上了肩題：“高福利，以人為本的企業(yè)文化，害了諾基亞？”。誠然，諾基亞的沒落，有種種原因，但體現(xiàn)在諾基亞企業(yè)文化上的硬傷有以下幾條：福利大鍋飯、給員工的自由太多、束縛太少；員工工作用心不專，上班開淘寶；強(qiáng)調(diào)分工細(xì)作，不鼓勵(lì)內(nèi)部競爭，扼殺了員工個(gè)性和創(chuàng)新性的發(fā)展；企業(yè)聘請心理咨詢師，解決了員工個(gè)人心理問題，卻忽視企業(yè)的健康問題；人性化，班車擁擠打的可報(bào)銷……，由此聯(lián)想，筆者覺得，企業(yè)文化仿佛就如一把“雙刃劍”，好的企業(yè)文化，它就會(huì)給企業(yè)的管理和發(fā)展帶來一定好處，可謂是企業(yè)管理的“香餑餑”，可有“硬傷”的企業(yè)文化，它可能就是一服慢性自殺的“毒藥”。

無獨(dú)有偶，在給企業(yè)做管理咨詢時(shí)，有時(shí)會(huì)聽到一些中高層管理者的抱怨：“我們企業(yè)沒什么文化，都是老板一手遮天管理，哪有我們說話的份啊。”此話乍聽起來是對的，但仔細(xì)分析起來，卻也反映了該公司管理和企業(yè)文化的建設(shè)存在一定的問題，或者說是企業(yè)“軟文化”的缺失。到底企業(yè)管理與什么樣的企業(yè)文化相匹配呢？企業(yè)發(fā)展又需要什么樣的企業(yè)文化呢？

要給這個(gè)問題有一個(gè)答案，還是讓我們一起對企業(yè)文化的定義、層次、作用進(jìn)行一個(gè)粗略的解讀。

企業(yè)文化（也稱組織文化），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，是在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價(jià)值觀念。企業(yè)文化不僅是企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中形成的經(jīng)營理念、經(jīng)營目的、經(jīng)營方針、價(jià)值觀念、經(jīng)營行為、社會(huì)責(zé)任、經(jīng)營形象等的總和；同時(shí)，也是企業(yè)個(gè)性化的根本體現(xiàn)，更是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展不可缺少的要素。

管理大師德魯克認(rèn)為：管理是一種文化現(xiàn)象，世界上不存在不帶文化的管理。誠然，企業(yè)離不開管理，所以，企業(yè)管理的本身就含有一定的文化。企業(yè)文化構(gòu)成有三個(gè)層次：物質(zhì)文化，稱為企業(yè)的“硬文化”，包括廠容、廠貌、機(jī)械設(shè)備，產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等；制度文化，包括領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系以及各項(xiàng)規(guī)章制度和紀(jì)律等；精神文化，即“企業(yè)軟文化”。包括各種行為規(guī)范、價(jià)值觀念、企業(yè)的群體意識、職工素質(zhì)和優(yōu)良傳統(tǒng)等，是企業(yè)文化的核心。企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，卻能滲入到員工的骨子里，以柔克剛，激發(fā)員工的“三力”：創(chuàng)造力、凝聚力和執(zhí)行力。譬如，像一些公司在廠區(qū)內(nèi)設(shè)置了職工俱樂部、圖書室、老年活動(dòng)室；在每年的各個(gè)重大節(jié)日開展各種專業(yè)知識競賽、拔河賽、藍(lán)球賽、員工技水大比武、職工生日旅游等活動(dòng)，這些除了提高了職工的文化素質(zhì)和專業(yè)水平，豐富了職工的業(yè)余文化生活外，更重要的是激發(fā)了職工的生產(chǎn)積極性、主動(dòng)--生、創(chuàng)造性。從企業(yè)文化的構(gòu)成可知，但凡任何企業(yè)都有一定的企業(yè)文化，只不遼一種是充滿活力的企業(yè)文化，它能讓企業(yè)得以健康持久的發(fā)展；一種是被扭曲的企業(yè)文化，它會(huì)讓企業(yè)從輝煌走向沒落或者走進(jìn)充滿“陰霾”的管理地帶，像曾經(jīng)的巨人高科技集團(tuán)，那時(shí)期的企業(yè)文化就是不對的，表現(xiàn)為好大喜功、好高騖遠(yuǎn)上面，動(dòng)不動(dòng)就提口號“我要做中國第一大”，結(jié)果目標(biāo)太大，因?yàn)橥顿Y巨人大廈導(dǎo)致資金鏈斷裂而幾乎破產(chǎn)，欠債25億人民幣；正如巨人史玉柱自己所說，原來是想激勵(lì)員工，后來把自己也騙了。由此觀之，好的企業(yè)文化，一定會(huì)有“正能量”作用，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)成員的價(jià)值及行為取向起引導(dǎo)作用。它表現(xiàn)在叉寸企業(yè)成員個(gè)體的思想和行為起導(dǎo)向作用；對企業(yè)整體的價(jià)值取向和經(jīng)營管理起導(dǎo)向作用。這是因?yàn)椋粋€(gè)企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，如果企業(yè)成員在價(jià)值和行為的取向與企業(yè)文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，那么，企業(yè)文化就會(huì)進(jìn)行糾正并將其引導(dǎo)到企業(yè)的價(jià)值觀和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來。

二是企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。企業(yè)文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于企業(yè)的企業(yè)文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。而群體意識、社會(huì)輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會(huì)使個(gè)體行為從眾群體行為，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，最終，達(dá)到個(gè)人行為的自我控制和約束。

三是產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。有這么一個(gè)案例：曾經(jīng)有某一公司以高薪聘請了三名世界五百強(qiáng)公司的高級管理人員，希望他們能運(yùn)用那里的管理經(jīng)驗(yàn)，提高公司的管理和服務(wù)水平；但五年過去后，公司的經(jīng)營及管理并沒有多大變化。老板感到困惑，同樣的人為什么不能發(fā)揮同樣的作用呢？這是因?yàn)椋澜缥灏購?qiáng)公司的經(jīng)營管理長期錘煉已經(jīng)磨合成了一個(gè)統(tǒng)一的整體，已經(jīng)形成了強(qiáng)大的凝聚力。毫無疑問，這種經(jīng)過長時(shí)期磨合而形成的凝聚力不是任何個(gè)人所能帶走的。離開那里的人，能帶走的只是一些制度、方法等程序化的東西，但他們卻永遠(yuǎn)帶不走那里的文化氛圍；某人一旦離開了這種具有凝聚力的文化氛圍，這些制度、方法等程式化的東西也就失去了整合的作用。正如美國已故的鋼鐵大王卡耐基曾說過的話：“將我所有的工廠、設(shè)備、資金全部拿走，但只要保留我的組織人員，那么4年后我將仍然是個(gè)鋼鐵大王?！笨突攘葦?shù)語道出了企業(yè)成功的法寶，即企業(yè)之所以能取得成功，在于人，在于長期沉淀的企業(yè)文化和企業(yè)精神。

四是企業(yè)文化具有使企業(yè)成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種積極進(jìn)取的精神效應(yīng)和正能量。企業(yè)文化創(chuàng)建要把尊重人作為中心內(nèi)容，并且要以人的管理為中心，給員工多重需要的滿足，用它的“軟約束”來調(diào)節(jié)各種不合理的需要。企業(yè)文化中的一些積極向上的理念及行為準(zhǔn)則，將會(huì)形成全體員工強(qiáng)烈的使命感、持久的工作驅(qū)動(dòng)力，成為員工自我激勵(lì)的“心靈契約”。員工真正接受了企業(yè)的這種核心理念，他們就會(huì)被這種理念所驅(qū)使，那時(shí)的組織表現(xiàn)不是“人管人”，而是自覺自愿地發(fā)揮潛能，從企業(yè)“要我做”，變?yōu)椤拔乙觥薄?/p>

五是企業(yè)文化不僅在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，對本企業(yè)員工產(chǎn)生影響，而且也會(huì)通過各種渠道傳播叉寸社會(huì)產(chǎn)生影響。比如，萬科就比較諳熟其道。董事長王石是中國地產(chǎn)界知名度最高、頗有人格魅力和個(gè)性的杰出企業(yè)家。在許多企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人眼里，王石是一位活得最瀟灑、最與眾不同的企業(yè)家，他除了工作之外，還喜歡登山、攀巖、熱氣球、參加公益活動(dòng)……王石的特立獨(dú)行當(dāng)然也會(huì)影響到企業(yè)文化的風(fēng)格與個(gè)性。在王石這位企業(yè)領(lǐng)袖的影響下，萬科十多年來得到了快速發(fā)展。王石是個(gè)會(huì)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)領(lǐng)袖，和許多企業(yè)家不同的是，他的忙外界看不到，而公眾看到的都是他的八卦新聞，而且大多是正面的，就等于公司不花錢在利用媒體做了廣告。誠然，企業(yè)文化的傳播將幫助樹立企業(yè)的良好公眾形象，提升企業(yè)的社會(huì)知名度和美譽(yù)度。優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅對于提升企業(yè)的品牌形象將發(fā)揮巨大的作用，同時(shí)還能產(chǎn)生巨大的社會(huì)效應(yīng)和品牌價(jià)值。

反觀之，一個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)好的企業(yè)文化，倘若員工人浮于事，工作消極，相互推諉，責(zé)任缺失，相互抱怨、蒙騙現(xiàn)象普遍存在，溜須拍馬者得勢，追逐私利的比比皆是，多數(shù)不思進(jìn)取，試想，這樣的企業(yè)又能存在多久呢？公司的企業(yè)文化決定著公司的生死存亡，認(rèn)為企業(yè)文化是可有可無的人，是不對的。所以，企業(yè)建立一種積極向上，能反映員工集體價(jià)值觀和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化尤為重要。三年的企業(yè)能生存靠的是技水、五年的企業(yè)是靠運(yùn)氣、十年的企業(yè)靠的是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、十五年的企業(yè)靠的是管理、二十年以上的企業(yè)靠的就是文化，由此可知，文化，是一種包含精神價(jià)值和生活方式的生態(tài)共同體。它通過積累和引導(dǎo)，創(chuàng)建集體人格。文化內(nèi)涵越豐富，企業(yè)的壽命就越長，企業(yè)文化直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。一個(gè)有特色的企業(yè)文化，只要是這種文化是健康的，積極向上的，對人才的引進(jìn)就具有“催化劑”及“吸鐵石”的作用。盡管，初入企業(yè)者會(huì)有多多少少的不適，但只要是他選擇了留下，他就會(huì)慢慢受此文化的影響，不自覺的被熏陶、被感染，就像大家公認(rèn)的企業(yè)文化“留人”的理念一樣：一流的企業(yè)靠文化留人；二流的企業(yè)靠人留人；三流的企業(yè)靠錢留人。

綜上所述，筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該推進(jìn)企業(yè)文化，任何企業(yè)都應(yīng)該有它的企業(yè)文化。企業(yè)文化塑造的前提是要尊重員工的感情，促進(jìn)員工間、員工與公司間的交流；更重要的是要給員工一個(gè)靠自身努力就能實(shí)現(xiàn)的需要，要給他們希望。另外，文化一定要落地。理念一定是要有個(gè)有效運(yùn)行的管理體系作為支撐的，而不是幾個(gè)墻上“口號標(biāo)語”和車間地面上的幾個(gè)“黃線框框”，更不是什么“高大上”及晦澀難理解的那些舶來的西方企業(yè)的“企業(yè)文化”等，這些與員工的心理需求可能只是“兩張皮”，不僅起不到激勵(lì)員工的作用，也不能解決企業(yè)管理上的實(shí)際問題。筆者認(rèn)為，企業(yè)文化不是策劃出來的，更不是與生俱來就存在的，而是一個(gè)企業(yè)長期所堅(jiān)持的價(jià)值理念及其具體表現(xiàn)出來的行為模式、行為規(guī)范，它是企業(yè)在發(fā)展過程中不斷積累沉淀而形成的優(yōu)良文化傳統(tǒng)；同時(shí)，企業(yè)文化具有不可復(fù)制性、不可模仿性，它不是空洞化、片面化、表面化的和碎片化的東西，它不僅有一定的文化內(nèi)涵和文化特色，而且具有鮮明的企業(yè)個(gè)性。還有，企業(yè)文化不能為了創(chuàng)建而套用、照搬和機(jī)械的模仿，一定要圍繞“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)”這個(gè)中心，堅(jiān)持以“促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營、提高經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)生積極的社會(huì)效益”這三個(gè)基本原則為目的去創(chuàng)建，而企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)建的也正是這種企業(yè)文化。毋庸置疑，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，也是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的動(dòng)力源泉。一個(gè)好的企業(yè)文化會(huì)對企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的發(fā)展動(dòng)力，企業(yè)只有運(yùn)用文化的力量，而不是用經(jīng)濟(jì)的手段對員工進(jìn)行束縛和管理，要從管“身”到管“心”去改變；換言之，企業(yè)文化要以創(chuàng)新為導(dǎo)向，要鼓勵(lì)員工創(chuàng)新思維，要激勵(lì)員工的創(chuàng)新作力。另外，企業(yè)文化要以市場和服務(wù)力導(dǎo)向，只有符合市場需求，迎合消費(fèi)者需求的文化理念，才能接地氣，與市場、消費(fèi)者不接軌的文化，那終究是不會(huì)長久的。

企業(yè)文化是“香餑餑”，還是毒藥？一言以蔽之，關(guān)鍵看與企業(yè)戰(zhàn)略是否匹配一致，再好的企業(yè)文化，倘若它不能夠?yàn)槠髽I(yè)的運(yùn)營管理及員工激勵(lì)掛起鉤來，那都是徒勞的。因此，可以這么理解，符合企業(yè)及戰(zhàn)略發(fā)展的企業(yè)文化就是管理的“香餑餑”，否則，對企業(yè)來說，就是一服慢性自殺的毒藥，當(dāng)被企業(yè)不小心“飲用”后，可以想象，對企業(yè)的發(fā)展將會(huì)是一個(gè)難以咽下的“苦果”。所以，作為企業(yè)的經(jīng)理人千萬不要追求那種所謂的好看、好聽、但不適用企業(yè)自身發(fā)展的文化，毫無疑問，不是“東施效顰”，就是“苦不堪言”，后悔莫及。（編輯：袁航market@vip.sina.com）

按照常規(guī)的廠商運(yùn)行結(jié)構(gòu)布局，廠家總部在與經(jīng)銷商達(dá)成合作關(guān)系后，具體的后續(xù)跟進(jìn)及合作事務(wù)往來，則是由廠家的業(yè)務(wù)人員來具體負(fù)責(zé)執(zhí)行，通過巡回出差或是駐地的形式，來跟進(jìn)或是展開相關(guān)工作。當(dāng)然了，業(yè)務(wù)人員的能力決定了對相關(guān)工作的跟進(jìn)和執(zhí)行質(zhì)量，以及對經(jīng)銷商資源的利用能力，這些又決定了最終的市場建設(shè)和業(yè)績達(dá)成狀況。

市場是靠人做出來的，為了持續(xù)業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，廠家總部也投入了大量的精力和費(fèi)用，針對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行各類培訓(xùn)、考核、市場督察等工作，這當(dāng)然是希望業(yè)務(wù)人員能持續(xù)提升自身的業(yè)務(wù)能力，與廠家總部的業(yè)績相匹配的。

可實(shí)際成效又是如何呢？按照筆者所經(jīng)歷的一些培訓(xùn)輔導(dǎo)項(xiàng)目來看，效果實(shí)在是不怎么樣，極少有達(dá)到預(yù)期效果的，為什么會(huì)這樣？

1.85后、90后的初級業(yè)務(wù)人員不愛學(xué)習(xí)，甚至是抵觸學(xué)習(xí)，不過想想也是，若是愛學(xué)習(xí)，早就進(jìn)外企當(dāng)高管了嘛。

2.前面學(xué)了后面忘，或是只是為了應(yīng)付公司的考核要求，為了學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)，后期也不會(huì)學(xué)以致用，學(xué)習(xí)內(nèi)容的實(shí)際執(zhí)行轉(zhuǎn)換率很低。

3.中基層業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定率較低，剛給業(yè)務(wù)人員做完一個(gè)系列的輔導(dǎo)課程，結(jié)業(yè)證書剛拿到手就拍屁股走人了，瞎子點(diǎn)燈白費(fèi)蠟。

4.絕大多數(shù)廠家業(yè)務(wù)人員自己沒有獨(dú)立商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，手上也沒掌握過上百萬干萬的資金，無法真正的理解商業(yè)是怎么回事，一個(gè)月幾千塊薪水，幾十萬的房子還得貸款的草根，也無法理解個(gè)人資產(chǎn)千萬以上老板的真正感受。這些先天的差距，導(dǎo)致廠家業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商老板之間存在巨大的落差，也就沒辦法進(jìn)行有效淘通。

5.有些經(jīng)銷商很熱衷也很擅長把廠家的業(yè)務(wù)人員拉下水。

6.廠家對駐外的業(yè)務(wù)人員存在一個(gè)遠(yuǎn)程管理的問題，無法有效的實(shí)際全程監(jiān)管。

7.有些業(yè)務(wù)水平低、穩(wěn)定率低、素質(zhì)低的三低廠家業(yè)務(wù)人員，反而成為廠商之間的障礙點(diǎn)和麻煩制造者。

8.即便廠家業(yè)務(wù)人員有本事搞定經(jīng)銷商老板，但不見得就能搞定經(jīng)銷商公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，可別小看了經(jīng)銷商的下屬員工，稍微有點(diǎn)規(guī)模的經(jīng)銷商公司，老板大多已經(jīng)處于脫產(chǎn)或是半脫產(chǎn)狀態(tài)，具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行工作全部交給業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，甚至有些經(jīng)銷商公司的廠家采購和新品引進(jìn)權(quán)都交給員工來做了，并且，在經(jīng)銷商公司里，勞資關(guān)系緊張，乃至對立的狀況很是普遍，來自老板的指令，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)還不一定買賬。所以說，光搞定老板，搞不定這些下屬員工，照樣沒用。

其實(shí)，完全可以換個(gè)思路考慮問題，為什么不把培養(yǎng)廠家業(yè)務(wù)人員的精力和投入，劃分一些出來，直接投入到經(jīng)銷商公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)身上。這是出于如下幾點(diǎn)考慮：

1.在經(jīng)銷商公司里，資源調(diào)用的決定權(quán)在老板手里，但實(shí)際的執(zhí)行者是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，執(zhí)行的質(zhì)量也是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)所決定的，真正面對終端乃至消費(fèi)者的，也是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。所以，要充分考慮到經(jīng)銷商公司的實(shí)際執(zhí)行對象。

2.搜照廠家的常規(guī)思路，相關(guān)的市場動(dòng)作，廠家總部先來傳遞給廠家業(yè)務(wù)人員，再由廠家業(yè)務(wù)人員傳遞給經(jīng)銷商老板，再由經(jīng)銷商老板下達(dá)給經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員。這個(gè)鏈條太長，中間環(huán)節(jié)多，不但過程長，反應(yīng)慢，傳遞效率低，中間出問題的幾率也就增加了。若是廠家總部的一些市場動(dòng)作指令，能直接傳遞到經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，想必工作效率要高出很多了。

3.要深入了解經(jīng)銷商的實(shí)際情況和自身發(fā)展趨勢，老板們越來越重視生活質(zhì)量，不愿意每天被周而復(fù)始的業(yè)務(wù)工作所困住，并且越來越多的老板開始由經(jīng)營型轉(zhuǎn)向管理型，希望能培養(yǎng)些得力的下屬出來，來替代自己，承擔(dān)一些基本的業(yè)務(wù)管理工作。若是廠家總部能幫著自己解決這個(gè)中層干部的培養(yǎng)問題，那真是太感謝了，這也將大大緊密廠商關(guān)系。

4.廠家總部建立與經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的直接對接關(guān)系后，不但可以傳輸輔導(dǎo)技術(shù)，也可以反向進(jìn)行直接的市場信息收集，反過來對廠家駐外業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)起到一定的監(jiān)督功能，并且在一定程度上還可以取代廠家業(yè)務(wù)人員的部分職能。

此項(xiàng)目的基本操作概要如下：

一、名義

廠家可組建一個(gè)虛擬的內(nèi)部商學(xué)院。