中國過去以廉價(jià)而豐富的勞動力優(yōu)勢，借助改革開放大潮，積極承接國際鞋業(yè)品牌的制造訂單，成功嵌入全球價(jià)值鏈體系（Global Value Chain， GVC），一躍成為世界最大的鞋業(yè)代工廠。只不過，2008年金融風(fēng)暴與2010年歐債危機(jī)之后，由于人民幣加速升值與勞動力成本高速攀升，中國的制鞋代工產(chǎn)業(yè) （Footwear OEM， original equipment maniufacture）正面對越來越嚴(yán)重的人力資源問題。基本情況可概括為：一線員工離職率較高、高水平專業(yè)技工比例較低、而低廉勞動力的總體需求大于供給等。其中高離職率的問題比較嚴(yán)重，畢竟鞋業(yè)代工是勞力密集型產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)線員工的穩(wěn)定程度與企業(yè)核心競爭力息息相關(guān)。為切實(shí)解決這些問題，鞋類代工企業(yè)者需要對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部狀況等進(jìn)行深度分析，并據(jù)此制定正確有效的人資轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略。

一、中國OEM制鞋業(yè)的基本現(xiàn)狀

我國制鞋業(yè)的基本現(xiàn)狀可概括為以下幾點(diǎn)：

（一）東南亞鞋業(yè)已成重要競爭對手

中國代工鞋業(yè)在制造成本節(jié)節(jié)攀升下，已失去成本競爭優(yōu)勢，相對而言，東南亞國家的制鞋產(chǎn)業(yè)鏈，隨著東盟自由貿(mào)易區(qū)的發(fā)展，反而漸漸開始成形。報(bào)道顯示，東南亞工廠已搶走中國大約30%的鞋業(yè)代工訂單，而國際知名運(yùn)動鞋品牌，如“耐克”、“阿迪達(dá)斯”都紛紛轉(zhuǎn)移低端鞋生產(chǎn)線到勞動力相對便宜而集中的越南或印尼等地。幸好東南亞國家的基礎(chǔ)設(shè)施與供應(yīng)鏈體系仍然普遍落后中國很多，因此，只要政府提供相應(yīng)的政策支持，中國鞋業(yè)代工還是具備相當(dāng)?shù)氖袌龈偁幜Α?/p>

（二）發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇與中國市場地位上升提供發(fā)展機(jī)會

伴隨著發(fā)達(dá)國家逐漸走出衰退，未來鞋業(yè)市場需求有所回升。而中國憑借著13億的巨大消費(fèi)群體，已成為世界上最大的鞋業(yè)市場之一。在市場驅(qū)動下，不少國際鞋業(yè)品牌都越來越重視中國市場。以adidas 為例，2011年在華銷量上漲23%，是其全球銷量上漲最快的地區(qū)之一。國外市場有效恢復(fù)、國內(nèi)市場日漸擴(kuò)大，使得世界知名鞋業(yè)品牌對中國市場的戰(zhàn)略布局不會輕慢，中國OEM鞋業(yè)發(fā)展前景還是相對樂觀的。

（三）部分OEM企業(yè)在GVC上轉(zhuǎn)型升級帶來示范效應(yīng)

近年，很多OEM業(yè)者不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，通過與品牌企業(yè)溝通合作，開始有意識地往高附加值的產(chǎn)業(yè)鏈兩端發(fā)展。這些OEM企業(yè)通過參與品牌企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，提升和規(guī)范自身的企業(yè)管理，升級生產(chǎn)裝備和工藝技術(shù)，在轉(zhuǎn)型中提高綜合競爭力，為其它OEM制鞋企業(yè)闖開一條可行的發(fā)展路徑，也提供了一些可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

二、中國OEM制鞋業(yè)的主要特點(diǎn)

（一）制鞋業(yè)需要適應(yīng)流行性和季節(jié)性

鞋業(yè)OEM是一種面向庫存、勞動力密集的產(chǎn)業(yè)，因此，企業(yè)必須擁有穩(wěn)定且技術(shù)熟練的一線工人隊(duì)伍，才能有效優(yōu)化生產(chǎn)流程與高效調(diào)節(jié)淡旺季的產(chǎn)能，在日趨激烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟。此外，鞋業(yè)的生產(chǎn)和銷售具有非常鮮明的季節(jié)性，受流行趨勢影響比較大，特別是近幾年國際知名體育用品品牌的產(chǎn)品戰(zhàn)略開始調(diào)整，“快時(shí)尚”成為新風(fēng)潮，是一個(gè)主要的市場利潤點(diǎn)。而“快時(shí)尚”除了在設(shè)計(jì)上有更多的要求外，對于生產(chǎn)供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度也有了更高的標(biāo)準(zhǔn)。因此，如何有效提高生產(chǎn)運(yùn)作的反應(yīng)速度已成為中國傳統(tǒng)鞋類代工廠的一個(gè)新課題。

（二）鞋業(yè)制造向自動化半自動化轉(zhuǎn)型

勞力密集的鞋業(yè)代工已從暴利時(shí)代走向微利時(shí)代，降低成本、提高效率對每個(gè)管理者而言，都是不可回避的問題。面臨新挑戰(zhàn)，部分業(yè)者已有相應(yīng)的解決方案，就是進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新升級，將現(xiàn)有的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)變?yōu)榘胱詣由a(chǎn)線，進(jìn)行生產(chǎn)流程優(yōu)化，并不斷培訓(xùn)員工，在半自動化建設(shè)的同時(shí)，提升勞動者的技能，并從而實(shí)現(xiàn)工人薪資福利的進(jìn)一步提高，進(jìn)而使得轉(zhuǎn)型后的鞋業(yè)代工進(jìn)入到一個(gè)良性的循環(huán)。這都使得企業(yè)整體的競爭能力加強(qiáng)，可在制造行業(yè)中獲取更高的利潤。

（三）行業(yè)競爭加劇、行業(yè)利潤偏低

雖然中國代工鞋業(yè)的生產(chǎn)成本不斷上升，但鑒于行業(yè)技術(shù)門檻低、進(jìn)入障礙小，新的對手還是不斷地加入，讓行業(yè)競爭加劇，利潤也越來越薄。為了爭取國際客戶的訂單，不少同行不惜大打價(jià)格戰(zhàn)，造成業(yè)內(nèi)部惡性競爭的局面屢見不鮮，最終不僅無法雙贏，還落得中國產(chǎn)品低價(jià)低質(zhì)的不好名聲。

三、中國OEM制鞋業(yè)的發(fā)展趨勢

（一）從低端市場走向中高端

中國制鞋業(yè)的發(fā)展必然要從低端市場走向中高端市場，要從數(shù)量型向品質(zhì)型和效益型轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)升級換代是必經(jīng)之路。從數(shù)量上看，中國鞋業(yè)的生產(chǎn)量和出口量或許將有所下降，但品質(zhì)將會得到提升，產(chǎn)品價(jià)格和出口總值將不斷增長。

（二）既有轉(zhuǎn)型也有轉(zhuǎn)移

世界制鞋產(chǎn)業(yè)鏈的重新布局，東盟、東歐甚至非洲等地區(qū)對外資的大力引進(jìn)，給中國OEM制鞋業(yè)帶來巨大的競爭壓力。如何提高產(chǎn)品技術(shù)含量及其附加值，在生產(chǎn)流程優(yōu)化、生產(chǎn)技術(shù)提高與協(xié)同創(chuàng)新中不斷前行，避免鞋業(yè)市場被其他國家大量侵蝕，是中國OEM制鞋業(yè)發(fā)展必須認(rèn)真應(yīng)對的重大挑戰(zhàn)。因此，差異化生產(chǎn)成為中國OEM制鞋業(yè)提高產(chǎn)業(yè)競爭力的重要抓手。

在此情況下，中國制鞋業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)移是大勢所趨。一部分創(chuàng)新能力和管理能力較強(qiáng)的企業(yè)將走向產(chǎn)業(yè)升級的轉(zhuǎn)型之路，一部分依靠生產(chǎn)成本取勝的企業(yè)將會遷移到生產(chǎn)成本較低的地方，如廣東珠三角的制鞋業(yè)已開始向東西兩翼相對較落后的地區(qū)轉(zhuǎn)移，溫州制鞋業(yè)已向西部地區(qū)轉(zhuǎn)移。

（三）產(chǎn)業(yè)布局趨向合理

經(jīng)過產(chǎn)業(yè)調(diào)整大洗牌之后，中國制鞋業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局將更趨合理。廣東珠三角鞋業(yè)形成新的格局，東莞打造國際中高檔鞋品的加工基地和國際鞋業(yè)總部基地，廣州打造國際鞋業(yè)、鞋材業(yè)的市場貿(mào)易中心、展覽中心和研發(fā)中心，惠東打造中低檔時(shí)尚女鞋生產(chǎn)基地，鶴山打造中高檔男裝鞋生產(chǎn)基地，潮州、揭陽一帶打造工藝鞋加工出口基地。福建泉州晉江一帶則成為全球運(yùn)動鞋生產(chǎn)基地，溫州成為中低檔男裝鞋生產(chǎn)基地，成都成為中低檔女鞋生產(chǎn)基地。

（四）內(nèi)銷市場不斷擴(kuò)大

中國本身是一個(gè)擁有13億人口的龐大消費(fèi)市場，目前人均年消費(fèi)鞋只有1.7雙，今后提高到3-4雙是完全有可能的。由此看來，這個(gè)市場將會達(dá)到數(shù)十億雙、數(shù)百甚至數(shù)千億元的天文數(shù)字。因而有能力的制鞋企業(yè)應(yīng)努力提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)和自主創(chuàng)新能力，設(shè)法培育和發(fā)展自己的品牌，建立通暢的市場行銷渠道，從而更好地占領(lǐng)及拓展國內(nèi)市場。

四、OEM制鞋業(yè)所面臨的人力資源問題

（一）勞動力需求隨產(chǎn)品需求的季節(jié)性變化而波動

由于鞋產(chǎn)品具有流行性、季節(jié)性等特點(diǎn)，產(chǎn)品需求會隨著時(shí)間的變化而產(chǎn)生波動，其直接結(jié)果就是導(dǎo)致生產(chǎn)過程中的人力需求波動。因此，為了保證制鞋企業(yè)生產(chǎn)周期的合理性與產(chǎn)能的充分利用，企業(yè)除了精確的存貨計(jì)劃，也要制定相應(yīng)的人資戰(zhàn)略，以保證勞動力供應(yīng)充足。

（二）勞動力成本上升、勞動力市場競爭加大導(dǎo)致招工難

隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民幣匯率上升，勞動力成本上升成為勞動密集型產(chǎn)業(yè)的主要問題。如何設(shè)定合理的工薪標(biāo)準(zhǔn)、最大限度地保證勞動力供給，成為中國制鞋業(yè)所面臨的巨大問題。同時(shí)，中國產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展與服務(wù)產(chǎn)業(yè)不斷壯大，及其對年輕勞動力的巨大吸引力，使之成為制造業(yè)在勞動力市場上的巨大競爭對手，也是OEM制鞋業(yè)在人力資源管理上所面臨的另一重要難題。

（三）工人勞動過程中存在身體安全威脅

制鞋過程中，苯在天拿水等各種化學(xué)溶劑中極為常見，是工廠日常不可或缺的原料。由于制鞋過程中原材料的限制，含苯的原材料需被廣泛使用。因此，苯中毒成為制鞋業(yè)工人中最常見的職業(yè)病之一。盡管制鞋廠可以不斷完善工作環(huán)境，但是在新材料被開發(fā)以替代大量含苯原材料之前，苯中毒問題依然困擾著制鞋行業(yè)，威脅員工生命安全，并給企業(yè)人力資源管理制造一定的障礙。有效控制與防治職業(yè)病、提高工作環(huán)境的安全度是中國鞋業(yè)OEM履行企業(yè)義務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件之一。

（四）人力資源管理觀念偏于陳舊、管理規(guī)范過于隨意

目前，部分鞋業(yè)代工企業(yè)的人力資源管理，還延續(xù)傳統(tǒng)的行政性人事管理模式，主要關(guān)注工人的出勤率、任務(wù)達(dá)成率與產(chǎn)出效率，卻忽視了員工精神層面的需求。對基層工人多半以“制度”來控制，較少使用“情感管理”來激發(fā)他們的工作熱情與成就感，因此還無法上升到“以人為本”的管理層次。此外，有些工廠的規(guī)章制度往往朝令夕改，使得管理效能大打折扣。

（五）多方面壓力要求人力資源管理轉(zhuǎn)型

除了前述兩個(gè)方面，即人力資源成本逐步上升給中國OEM制鞋業(yè)帶來巨大的成本壓力，其他行業(yè)和部門的發(fā)展尤其服務(wù)業(yè)發(fā)展進(jìn)入井噴階段，對勞動力的吸納效應(yīng)明顯，還有另外兩個(gè)方面也對OEM制鞋業(yè)形成較大的人力資源壓力。中國西部開發(fā)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移等政策的實(shí)施及隨之而來的勞動力流動，給人力資源市場帶來巨大的不確定性；同時(shí)，新生代勞動力群體的需求結(jié)構(gòu)變化，也加大了企業(yè)人力資源管理的難度與復(fù)雜程度。如何因應(yīng)新時(shí)期員工需求多元化問題，緩解員工高離職率問題，通過人力資源管理轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，降低人力資源成本，提升企業(yè)整體競爭力，需要OEM企業(yè)制訂綜合的、系統(tǒng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略來應(yīng)對。

五、解決人力資源問題的主要對策

（一）向代工與自創(chuàng)品牌相結(jié)合轉(zhuǎn)型

眾所周知的“微笑曲線”揭示，OEM企業(yè)往往處于1GVC分工的底層。代工企業(yè)的脆弱性和風(fēng)險(xiǎn)性是顯而易見的，它們對其上游和下游的討價(jià)還價(jià)能力很弱，而且應(yīng)對市場變化的風(fēng)險(xiǎn)巨大。例如蘋果公司設(shè)計(jì)開發(fā)一款播放器，其品牌和設(shè)計(jì)的價(jià)值占有114美元，中國的組裝生產(chǎn)企業(yè)僅能獲得4美元份額。蘋果還能隨時(shí)決定是否給予訂單，品牌企業(yè)的價(jià)值由此可見一斑。鑒于此，中國代工企業(yè)走出成本高壓，進(jìn)入GVC高端，獲取較高經(jīng)濟(jì)回報(bào)的最佳路徑是創(chuàng)建自主品牌。日本戰(zhàn)略研究之父、著名的管理學(xué)家大前研一建議，中國企業(yè)要用20年的時(shí)間，把四分之一的收入投入到國際市場中創(chuàng)建屬于自有品牌，而不僅僅是投在引進(jìn)制造設(shè)備或是研發(fā)上。

換言之，中國代工企業(yè)需要通過深入的市場評估與消費(fèi)者需求調(diào)查，結(jié)合企業(yè)自身的工藝創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)，打造核心競爭力，培育自主品牌。在這方面，福建晉江為中國廣大鞋業(yè)代工企業(yè)提供了很好的經(jīng)驗(yàn)。在OEM企業(yè)為國際品牌打工的基礎(chǔ)上，晉江開始涌現(xiàn)出一批自有品牌如安踏、金萊克、別克、三興、愛樂、德爾惠等等，這些擁有自有品牌企業(yè)的崛起，帶領(lǐng)晉江運(yùn)動鞋企業(yè)走入一個(gè)品牌經(jīng)營的新時(shí)代。

（二）依靠技術(shù)創(chuàng)新提升價(jià)值和核心競爭力

在OEM代工企業(yè)面臨不以自己意志為轉(zhuǎn)移的生產(chǎn)成本上升的壓力時(shí)，通過向GVC上游提升是一條可行的發(fā)展路徑。由于價(jià)值鏈上制造加工環(huán)節(jié)的利潤水平最低，OEM企業(yè)在嵌入GVC的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之后，需重視價(jià)值鏈攀升戰(zhàn)略，以便提高利潤水平。這就是說要努力朝上游的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)靠攏，由OEM向原始設(shè)計(jì)制造商（ODM，original design manufacturing） 提升，畢竟，ODM可以參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)環(huán)節(jié)，能創(chuàng)造較高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。OEM企業(yè)可通過本身的研發(fā)投入，或借助外力，如聘請外部專家、積極引入先進(jìn)技術(shù)等，將原本的核心能力從生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向研發(fā)設(shè)計(jì)，以獲取更多競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。

除了由OEM向ODM升級外，OEM企業(yè)還應(yīng)在代工生產(chǎn)的全過程和公司管理領(lǐng)域開發(fā)新技術(shù)，引進(jìn)新模式、借鑒新經(jīng)驗(yàn)，以先進(jìn)的管理模式和企業(yè)文化，來提高公司勞動生產(chǎn)效能，提升產(chǎn)品附加值，最終達(dá)到提高整體競爭力的目標(biāo)。

（三）推進(jìn)生產(chǎn)流程自動化半自動化

通過提升生產(chǎn)流程自動化比率提高勞動生產(chǎn)率，這是OEM代工企業(yè)應(yīng)對要素成本上升、保持市場競爭力最直接有效的手段。目前，很多代工企業(yè)已經(jīng)開展生產(chǎn)制造自動化、半自動化的嘗試和努力。在這方面，“世界代工之王”富士康已經(jīng)走在前頭，摸索出一些經(jīng)驗(yàn)。面向未來，富士康加強(qiáng)技術(shù)升級與自動化，將自動化機(jī)器人作為提升制造業(yè)競爭力的方向。該集團(tuán)宣稱，5年內(nèi)將擁有100萬臺機(jī)器人代工生產(chǎn)。到2016年，富士康科技集團(tuán)將在山西晉城建成“世界最大智能化機(jī)器人生產(chǎn)基地”。

生產(chǎn)流程自動化能帶來的另一個(gè)好處是，那些枯燥、有毒或有其他危險(xiǎn)性、技術(shù)含量較低的生產(chǎn)勞動將被機(jī)器人所替代，一線生產(chǎn)的工作崗位對工人的吸引力將得到提升。此外，生產(chǎn)流程自動化要與信息化等最新科技手段、與生產(chǎn)流程的過程優(yōu)化相結(jié)合。

（四）建立適應(yīng)新生代員工需求的經(jīng)營管理體系

拓寬職業(yè)生涯發(fā)展路徑，豐富職業(yè)培訓(xùn)內(nèi)涵。80后、90后員工有很高的成長需求，他們非常關(guān)注個(gè)人發(fā)展。OEM企業(yè)需要規(guī)劃各種類型的、能夠滿足不同能力新生代員工發(fā)展的路徑，讓新生代員工看到實(shí)實(shí)在在的技能水平提高、職業(yè)晉升前景；還需要設(shè)計(jì)與職業(yè)生涯規(guī)劃相配套的培訓(xùn)體系，根據(jù)不同階段的需求，提供相應(yīng)的管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力、情商、崗位論調(diào)與晉升培訓(xùn)等等。

在一線崗位，可以通過嘗試擴(kuò)大輪崗，減緩枯燥流水線作業(yè)導(dǎo)致新生代員工產(chǎn)生排斥心理的現(xiàn)象。通過輪崗，讓他們掌握更多的技能和工作經(jīng)驗(yàn)，拓寬職業(yè)生涯，減少長期從事某項(xiàng)工作而產(chǎn)生的疲憊感和厭倦感。

轉(zhuǎn)變管理理念，推行人本化、民主化、參與式管理。新生代員工希望與領(lǐng)導(dǎo)建立平等和相互尊重的關(guān)系，向往民主化的管理方式。因此，要改變與新生代員工的溝通方式，基層管理者要與員工進(jìn)行正式或非正式的溝通、傾聽、教導(dǎo)和推動，讓員工表達(dá)自己的心聲，隨時(shí)互通信息和交流思想。OEM企業(yè)應(yīng)構(gòu)筑完整的員工溝通管理渠道，形成“立體溝通網(wǎng)”，讓溝通無障礙，做到“溝通無層級”、“溝通無時(shí)限”。

建設(shè)能讓新生代員工接受的企業(yè)文化。一方面，企業(yè)文化要容納新生代員工的價(jià)值觀，如公平的競爭、創(chuàng)造的激情、成長的快樂、規(guī)范的制度。另一方面，要適時(shí)適地舉辦一些文娛活動，建設(shè)合適的體育設(shè)施和場地。通過文體活動的吸引力、企業(yè)文化的感召力、工作生活環(huán)境的向心力留住新生代，激發(fā)新生代員工的創(chuàng)造潛力和生命活力。

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[4] 梁育民 覃大嘉 2013. OEM企業(yè)克服道德困境的初步研究. 新經(jīng)濟(jì)， 7， 8-9.

（作者單位： 劉人懷 暨南大學(xué)戰(zhàn)略管理研究中心主任 教授 中國工程院院士

覃大嘉 廣東外語外貿(mào)大學(xué)國際商務(wù)英語學(xué)院

左曉安 廣東省社會科學(xué)院國際經(jīng)濟(jì)研究所

梁育民 廣東省社會科學(xué)院國際經(jīng)濟(jì)研究所）