對照危機管理歷史上著名的成功和失敗案例，我們能得到很多啟示

紅榜

麥當勞：迅速反應力挽狂瀾

麥當勞的危機公關(guān)迅速而有力，已經(jīng)上升到戰(zhàn)略高度

對于企業(yè)來說，上央視“3·15”晚會無疑是一個致命打擊。雙匯、蒙牛等品牌在央視曝光后都損失慘重。麥當勞卻成為一個例外。

2012年央視“3·15”晚會曝光了麥當勞銷售過期食品的現(xiàn)象。麥當勞號稱對食品制作流程進行嚴格的操作規(guī)范，但北京三里屯麥當勞店卻將已過期食品再次重復計時保存，保存時間本為30分鐘的鹽雞翅竟超時近3倍。員工還將掉在地上的食品未經(jīng)任何處理繼續(xù)加工。一個麥當勞員工聲稱，如果食物到了規(guī)定保質(zhì)期，“標準是扔！但是不可能扔，沒有一家店是扔的，他們都睜一只眼閉一只眼。規(guī)定是人定的”。

麥當勞被曝光后，媒體第一時間來到北京三里屯的麥當勞門店進行后續(xù)采訪報道。3月15日晚9時，麥當勞公司相關(guān)負責人也趕到現(xiàn)場。面對媒體，其公關(guān)部相關(guān)負責人沒有提供央視報道中提及的員工手冊。她表示，麥當勞方面對此事十分重視，將借此契機加強內(nèi)部管理，并啟動系統(tǒng)自查，如果查明屬實將對相關(guān)員工進行懲罰。

同時，麥當勞于被曝光后一小時內(nèi)快速在新浪網(wǎng)官方微博上做出回應。在眾多媒體官方微博的帶動下，@麥當勞官方微博這條信息獲得了上萬次轉(zhuǎn)發(fā)量，直接一次轉(zhuǎn)發(fā)覆蓋的人數(shù)超過1000萬，實現(xiàn)了社交媒體時代最大程度的信息傳遞效率。麥當勞很好地運用了危機公關(guān)速度第一的原則，將危機的危害降至最低。首先，這個在所有曝光企業(yè)中第一時間做出的反應，必然成為第二天傳統(tǒng)媒體的報道內(nèi)容。其次，眾多媒體的轉(zhuǎn)發(fā)建立話語的可信度，有利于減少社會質(zhì)疑。最后，麥當勞官方微博的回應措辭經(jīng)過了精心準備，語句精準，富有公關(guān)技巧，沒有一句廢話，一句一層意思，有效實現(xiàn)了與媒體和消費者的真誠溝通，緩解了消費者的抵觸心理。

此外，當晚麥當勞（中國）有限公司就給媒體記者發(fā)去通報，表示麥當勞中國對此非常重視。麥當勞方面將就這一個別事件立即進行認真調(diào)查，并堅決嚴肅處理，以實際行動向消費者表示歉意。麥當勞中國副總裁、新聞發(fā)言人欒江紅坐最早一班飛機從上?？偛口s往北京，接受國家食藥局約談。談后欒江紅表示，被曝出這樣的錯誤感到很痛心，麥當勞（中國）已連夜召開了管理層電話會議，對被發(fā)現(xiàn)問題的店進行停業(yè)整頓，并會對全國1400多家店進行徹底自查。麥當勞中國CEO曾啟山于3月16日一早對全體員工發(fā)出電郵，重申餐廳操作標準，提出希望全體員工贏回消費者信心。麥當勞還主動邀請工商檢查，率先展開停業(yè)整頓，不僅著眼于問題的表面現(xiàn)象，而且深入發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)與根源，并對其進行整改。

可以看出，麥當勞的危機公關(guān)上升到戰(zhàn)略的高度，在處理時具有整體性、系統(tǒng)性、全面性和連續(xù)性，把危機事件快速解決并把危害控制到最小。值得注意的是，企業(yè)高層領(lǐng)導非常重視，所有決策都由高層領(lǐng)導親自頒布或帶頭執(zhí)行，確保了執(zhí)行的有效性和速度性。

網(wǎng)友們在麥當勞“3·15”事件后，自發(fā)發(fā)起支持品牌的微博活動“我信麥當勞勝過信央視”，其中82.5%的網(wǎng)民表示更相信麥當勞。眾多加V的微博用戶也紛紛支持麥當勞，認可其在這一事件中的迅速反應，并質(zhì)疑央視“3·15”晚會的公正性。事后麥當勞生意依然火爆，股票甚至上漲了0.75美元。

加多寶：出色公關(guān)扭轉(zhuǎn)乾坤

憑借出色的公關(guān)技巧，加多寶將致命危機化為無形

2011年，由于商標使用權(quán)糾紛，廣藥集團一紙訴訟將加多寶集團告上法庭。廣藥集團與加多寶集團之間的“王老吉”商標之爭正式揭開序幕。2012年5月9日中國國際經(jīng)濟貿(mào)易仲裁委員會裁定，加多寶停止使用“王老吉”商標。

加多寶的“王老吉”飲料2011年創(chuàng)造了160億元的收入，銷量早已超越罐裝可口可樂。痛失苦心經(jīng)營17年的商標，可謂突臨滅頂之災。

面對敗訴，加多寶迅速反應，除上庭“反訴”要求撤銷仲裁結(jié)果外，還快速以“受害者和弱者”的定位召開兩次新聞發(fā)布會，發(fā)布三道聲明，反復強調(diào)鴻道集團與加多寶公司是商標“王老吉”與“紅罐”唯一合法使用者。其中，首次敗訴說明會吸引了總共300多家媒體的關(guān)注，有利于加多寶對大眾展開全面危機公關(guān)。

加多寶在發(fā)布會上展現(xiàn)的態(tài)度理智、誠懇而富有策略性。加多寶聲稱，仲裁結(jié)果是對加多寶公司多年的付出及消費者都是一個沉痛的打擊；在對仲裁結(jié)果表示深感失望和遺憾后，也希望相關(guān)單位部門保持冷靜克制，共同維護涼茶行業(yè)大好局面；同時感嘆民營企業(yè)力量微薄，并強調(diào)“加多寶”自始至終都擁有“涼茶創(chuàng)始人”王澤邦先生祖?zhèn)髅胤健?/p>

發(fā)布會上，加多寶還邀請澤邦第五代傳人王健儀“火線加盟、現(xiàn)身說法”。這種充分利用第三方證言的公關(guān)策略運用，在消費者心中留下“加多寶確實是正宗”的印象，增加了加多寶的可信度，也讓加多寶在處理危機時有了底氣。

不論是打“加多寶是民營企業(yè)”的悲情牌，還是強調(diào)“加多寶”涼茶的“正宗”性，加多寶已經(jīng)向廣大消費者傳遞了加多寶公司坦誠和更名實屬無奈的態(tài)度，讓消費者覺得“加多寶”就代表著正宗涼茶文化，從而贏得更多消費者的情感認知和理解。

不僅如此，加多寶充分利用微博等新興媒體與外界溝通交流，有效處理與消費者的關(guān)系。截至2012年6月，加多寶公司的新浪官方微博共有26萬多名粉絲，而廣藥集團的王老吉官方微博卻只有可憐的1000多名粉絲。王老吉的微博內(nèi)容多是一些企業(yè)新聞動態(tài)，不能吸引消費者，缺乏互動性；而加多寶的微博內(nèi)容豐富多彩，涉及新產(chǎn)品的發(fā)布、音樂、影視、娛樂、美食等領(lǐng)域，粉絲的參與度和互動性非常高，拉近了消費者與品牌的情感聯(lián)系?；觾?nèi)容差距可見一斑。

此外，加多寶公司堅持娛樂營銷和節(jié)日營銷策略，先后贊助了“中國好聲音”、“鏗鏘三人行”、“勢不可擋”、2013湖南衛(wèi)視和央視的跨年晚會等大型節(jié)目。電視與網(wǎng)絡(luò)視頻的結(jié)合，在廣大消費者中引起了不小的轟動和關(guān)注，提升了“加多寶”品牌的知名度和美譽度，增強了渠道經(jīng)營商的品牌信心，對加多寶渠道營銷公關(guān)起到至關(guān)重要的作用。

事實上，加多寶對危機的反應非常敏感和快速。早在商標爭端之初，出于對王老吉商標使用權(quán)前景不確定的預期，加多寶就已加快去王老吉化步伐。2012年2月29日，紅罐王老吉啟動全新包裝，增加醒目的“加多寶”字樣。平面海報也很難找到王老吉商標蹤影。在痛失商標的致命打擊下，加多寶在短短30天內(nèi)迅速切換品牌，短期內(nèi)渠道鋪貨率達75%。2012年7-12月，更名后的加多寶罐裝涼茶占據(jù)了80%的市場份額，繼續(xù)穩(wěn)居涼茶行業(yè)第一的位置。加多寶的變身可謂大獲全勝。

黑榜

三鹿奶粉：自殺式危機管理

一家有望進軍國產(chǎn)乳業(yè)前三強的國企，因為危機管理失誤而灰飛煙滅

作為國企的三鹿奶粉，在當年人神共憤的三聚氰胺事件中消失，其中很重要的原因就是三鹿離譜的危機應對。

2008年3月起，三鹿集團先后接到消費者反映，嬰幼兒食用三鹿嬰幼兒奶粉后，出現(xiàn)尿液變色或尿液中有顆粒現(xiàn)象。這些投訴卻絲毫未引起應該有的重視。一位網(wǎng)民揭露三鹿奶粉的質(zhì)量問題，還被三鹿集團公關(guān)刪除帖子。

2008年6月中旬后，三鹿又陸續(xù)接到嬰幼兒患腎結(jié)石等病狀去醫(yī)院治療的信息，但對外并無反應。7月，徐州兒童醫(yī)院醫(yī)生馮東川在國家質(zhì)檢總局食品生產(chǎn)監(jiān)管司的留言系統(tǒng)里反映問題，希望政府部門能協(xié)助明確原因。此留言沒有得到明確答復，說明三鹿奶粉或者根本沒有將國家質(zhì)檢總局食品生產(chǎn)監(jiān)管司這樣的重點網(wǎng)站納入輿情監(jiān)測系統(tǒng)，或者視而不見。

在關(guān)鍵信息長達半年被忽視之后，危機開始全面爆發(fā)。2008年9月8日，甘肅岷縣14名嬰兒同時患有腎結(jié)石病癥，引起外界關(guān)注。三鹿集團對外宣稱，當?shù)刭|(zhì)檢部門對該集團奶粉的檢驗顯示沒有質(zhì)量問題。然而，兩個月內(nèi)中國多省相繼有類似事件發(fā)生已經(jīng)引發(fā)公眾的不信任。

2008年9月11日，國家質(zhì)檢總局表示已對此事件開展調(diào)查，并對產(chǎn)品進行抽樣檢驗。同日上午，三鹿集團傳媒部負責人表示，無證據(jù)顯示這些嬰兒是因為吃了三鹿奶粉而致病，三鹿集團委托甘肅省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局對三鹿奶粉進行了檢驗，結(jié)果顯示各項標準符合國家質(zhì)量標準。不過，事后甘肅省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局召開新聞發(fā)布會，聲明該局從未接受過三鹿集團的委托檢驗。當晚，三鹿集團態(tài)度逆轉(zhuǎn)，承認經(jīng)公司自檢發(fā)現(xiàn)2008年8月6日前出廠的部分批次三鹿嬰幼兒奶粉曾受到三聚氰胺的污染，市場上大約有700噸，同時發(fā)布產(chǎn)品召回聲明。但三鹿并未談到對患病兒童的救治和賠償問題。2008年9月12日三鹿集團聲稱，此事件是由于不法奶農(nóng)為獲取更多利潤向鮮牛奶中摻入三聚氰胺。在8月初檢測出問題后，就已向石家莊政府通報。三鹿集團態(tài)度之多變、前言不搭后語，讓公眾感到疲憊和迷惑。

2008年9月12日，三鹿與百度合作的一份希望百度屏蔽和刪除關(guān)于三鹿集團一切負面新聞的“公關(guān)文稿”也被網(wǎng)民搬到網(wǎng)上并迅速傳播，再次激發(fā)全民憤怒。

在公眾的憤怒浪潮和三鹿集團的不作為下，2008年9月13日，國務院啟動國家安全事故I級響應機制處置三鹿奶粉污染事件?；疾胗變簩嵭忻赓M救治，所需費用由財政承擔。隨后，三鹿集團停產(chǎn)整頓，董事長和總經(jīng)理田文華被免職并遭刑事拘留。而后，三鹿集團也被宣布破產(chǎn)。

“三鹿式危機公關(guān)”，非但沒有弱化危機，反而加重了危機的惡化。

首先，缺乏成熟的信息監(jiān)測系統(tǒng)和預警機制。三鹿根本沒有開展相關(guān)信息的收集工作，并進行分析和正確評估風險后果。其次，危機意識不足，對危機影響預估不當，對早期投訴沒有給予應有的重視和回應，喪失了解決問題的先機。再次，危機意識陳舊，還停留在國有企業(yè)老一套的有問題就上報主管部門的“政府公關(guān)”層次，忽視正深受其害的消費者。最后，危機全面爆發(fā)時，嚴重缺乏公關(guān)策略。信任喪失和推卸責任的“道德喪失”使三鹿深陷危機。

三株口服液：自負式危機管理

自負必然導致自誤。逞一時之氣，讓三株跌下神壇

在中國企業(yè)群雄榜上，“三株帝國”曾經(jīng)如此醒目。1994至1996年短短三年間，三株從注冊資金30萬元發(fā)展為擁有48億元凈資產(chǎn)、銷售額達80億元的保健品巨頭，創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)史上的紀錄，至今無人能及。

誰能想到，終結(jié)三株無限風光的人竟然是一個叫陳伯順的普通老漢。1996年6月，湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在喝完三株口服液后去世。其家屬隨后向三株公司提出索賠，財大氣粗的三株則拒絕給予任何賠償，堅決聲稱是消費者自身問題，意欲敲詐，并再三聲明自己產(chǎn)品沒有問題。遭到拒絕后，陳伯順家屬一張狀紙將三株公司告上法院。

1998年3月，法院一審宣判三株敗訴，20多家媒體炮轟三株。三株對此束手無策，聽任媒體按照常德中院的審判結(jié)果和觀點大肆報道，任由事態(tài)發(fā)展，直到危機總爆發(fā)，上下游合作商反目，使企業(yè)經(jīng)營完全陷入困境。4月，三株口服液銷售額就從上年的月銷售額2億元下降至幾百萬元，15萬人的營銷大軍被迫削減到不足2萬人，生產(chǎn)經(jīng)營陷入空前困境。三株公司介紹，官司給三株造成的直接經(jīng)濟損失達40多億元，國家稅收損失達6億元。

雖然1999年3月法院終審判決三株公司勝訴，但此時三株帝國已經(jīng)陷入全面癱瘓狀態(tài)。三株的200多個子公司停止業(yè)務，絕大多數(shù)工作站和辦事處全部關(guān)閉，全國銷售基本停止。創(chuàng)造中國保健品奇跡的三株公司，在危機應對中的表現(xiàn)卻極為稚嫩，缺乏應對智慧，直接導致品牌隕落。

首先，三株在發(fā)展過程中盲目自信，危機意識淡薄，忽略了企業(yè)危機預警機制的建立。老漢家人告狀的時候，就應該積極安撫家屬，認真調(diào)查事件，爭取私了，不要把事情炒大。而三株公司在危機發(fā)生后，憑一時之勇和當事人唇槍舌劍、對簿公堂，反使事態(tài)進一步擴大。

其次，在一審敗訴后媒體頻頻發(fā)難時，三株沒有及時對外溝通，顯示出其缺乏責任心。既然有消費者死亡，作為企業(yè)應該從負責任的角度主動表態(tài)，配合司法機關(guān)的調(diào)查，或者拿出產(chǎn)品檢驗證明，贏得消費者和媒體的信賴，而不是指責消費者敲詐，給公眾留下“不顧受害人和消費者感受”、“為富不仁、店大欺客”的印象。

這個案例的最大啟示是，官司不能解決一切，切忌就事論事與消費者、媒體爭長短。一旦輿論定罪，企業(yè)翻盤機會就很渺茫。一切只為贏得官司只是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的自慰。危機是一個動態(tài)變化過程，官司只解決了危機“導火索”。當事企業(yè)更應重視的是隨時把握公眾、媒體、輿論對事件的關(guān)注程度和方向，隨時不斷調(diào)整和更新策略，使得輿論與媒體報道向著有利于自己的方向發(fā)展。尤其是在自媒體全面開花的時代，如何正確引導輿論，與網(wǎng)絡(luò)輿論溝通，是一個特別值得企業(yè)探索、學習、總結(jié)的課題和挑戰(zhàn)。