當今社會，企業(yè)危機管理不是可做可不做的問題，而是必須提高到與生產(chǎn)、銷售等核心部門同樣高度的戰(zhàn)略決策問題。雖然投入耗成本，也不能產(chǎn)生立竿見影的回報，但是如果不做，危機一旦來臨，所帶來的市場和品牌損失是投入成本的無數(shù)倍。尤其對于體量龐大的央企而言，每次危機都帶來了巨大損失。不能有效應(yīng)對危機的企業(yè)，必定長不大。因為它們不能很好地處理市場和社會環(huán)境中的各種風(fēng)險。

深入分析“2013年國企十大輿論危機”以及企業(yè)應(yīng)對，可以看出當前國企的危機管理存在五大急需彌補的缺失。

勿忽視任何利益相關(guān)方

隨著社會空間的擴大、新媒體的興起以及公民意識的提高，一些以前有些“邊緣”的NGO和社區(qū)團體開始通過公共倡導(dǎo)、“高調(diào)”介入和推進一些社會議程，促成政府決策以及企業(yè)行為改變，對危機處理的影響力越來越大。此外，一些過去習(xí)慣于通過體制內(nèi)渠道為政府建言獻策的學(xué)者和專業(yè)人士，也開始重視以民間、公開方式，通過新媒體和公共輿論參與到危機事件中來。

企業(yè)必須開始重視這些新興力量。企業(yè)在危機管理時，需要進行全面的利益相關(guān)者梳理，除了傳統(tǒng)的政府、客戶、協(xié)會、媒體等與企業(yè)商業(yè)利益緊密聯(lián)系的重點溝通對象外，也需要將過去不太重視的利益相關(guān)者如供應(yīng)商、外包員工、NGO、當?shù)厣鐓^(qū)群眾、學(xué)者與意見領(lǐng)袖人士等納入自己的考察范圍，找出薄弱環(huán)節(jié)和可能的漏洞，并對重點的利益相關(guān)群體進行審視、分析，確定溝通基調(diào)和策略。環(huán)境和資源敏感性企業(yè)尤其應(yīng)該重視這方面的工作。在鞍鋼的案例中，由于供應(yīng)商通常處于弱勢地位，買方企業(yè)很少會給予足夠的重視，結(jié)果危機就從這里觸發(fā)。在中核集團的案例中，企業(yè)和政府的事后反應(yīng)是及時多元的，如果能夠在項目一開始就有危機管理和溝通意識，將當?shù)厝罕?、NGO組織重點納入考量范疇，并展開相應(yīng)的宣傳溝通工作，可能結(jié)果就不一樣。

要緊盯環(huán)境變化，預(yù)警危機

中國市場瞬息萬變，一時之成功不等于一世之成功。中國政策法規(guī)、經(jīng)濟形勢、社會環(huán)境、商業(yè)市場的快速變化都可能引發(fā)企業(yè)危機。如何與這些變化保持一致，對于國企也是一項挑戰(zhàn)。在茅臺的案例中，中央八項規(guī)定等廉潔從政規(guī)定或會影響茅臺的業(yè)績，而動靜較小、知名度較低的《反壟斷法》猛然發(fā)威，也是茅臺始料不及的。

快速變化要求企業(yè)在日常經(jīng)營中時刻保持警惕，靈活調(diào)整自己的經(jīng)營舉措。在中石化的案例中，企業(yè)在建設(shè)之初并未有違規(guī)之處，但城市的快速擴張、用地或產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的調(diào)整給企業(yè)運營帶來了難以預(yù)知的風(fēng)險。類似隱患在我國相當多的工業(yè)園區(qū)也存在。因此，企業(yè)需要定期審視自己可能面臨的危機與議題，根據(jù)市場變化對重點議題進行調(diào)整，并密切監(jiān)測、分析法律法規(guī)、市場競爭、媒體報道的有關(guān)信息，捕捉危機苗頭，及時預(yù)警。在某個重要議題上，企業(yè)應(yīng)盡量通過調(diào)整自己的經(jīng)營舉措來消弭危機。如果不行，需要就危機議題確定自己的立場、尋找關(guān)鍵信息、決定對外策略，向外展開溝通，以取得話語傳播主導(dǎo)權(quán)。

強化管理者危機意識

國企高管通常重視經(jīng)營管理等市場問題，但對于發(fā)生概率較低但破壞性可能很大的突發(fā)危機未必同等重視。此外，國企自身的地位與特質(zhì)也讓一些企業(yè)管理層感覺良好，或者覺得可以依靠政府來解決問題。因此在危機管理上容易安于現(xiàn)狀；在危機事件應(yīng)對上，常會瞻前顧后，或者沒有勇氣直面危機，寄希望于時間沖淡。某些國企缺乏與媒體建立和諧關(guān)系的認知也反映出這一點。在常態(tài)時，企業(yè)與媒體不合作，或者是淺層的“拉關(guān)系”，雙方缺乏有效的深層次溝通，未能早早建立互信。危機一旦發(fā)生，企業(yè)要么消極被動地應(yīng)對，要么反應(yīng)過激，均不利于企業(yè)正面信息的宣導(dǎo)。

比如，鞍鋼無人接聽電話和中鐵建的失言，表面上是企業(yè)的溝通技巧需要提高，背后反映出的是企業(yè)的溝通意識和溝通體系的缺位，根本是高層領(lǐng)導(dǎo)對危機公關(guān)缺乏重視。在中石化的案例中，傅成玉董事長的一系列做法反映出高度的危機識別與決斷能力，無論是勇氣還是做法都可圈可點，有效地挽回了企業(yè)聲譽和降低危機影響，獲得了國內(nèi)外媒體的一致肯定。這反映了領(lǐng)導(dǎo)人危機觀念的巨大作用。

危機不是高管或哪一個人的危機，而是企業(yè)整個組織的危機。高管個人力量當然重要，但規(guī)范管理的組織團隊的合力才是關(guān)鍵。因此，對于國企而言，首先應(yīng)該提升高層的危機管理意識、危機管理魄力和相應(yīng)的危機溝通技能。另外，企業(yè)管理層也需要推動建立危機管理系統(tǒng)和危機管理團隊。爭取通過一系列培訓(xùn)與歷練，流程化、系統(tǒng)化地提高相關(guān)部門和人員的能力，打造一個擅長處理危機的團隊。只有基于能力的提升和體系的建立，團隊人員才能甄別各種可能的潛在危機，并在危機發(fā)生時冷靜自信地應(yīng)對，而非驚慌失措。

應(yīng)對能力亟待提高

從央企十大輿論危機中央企的表現(xiàn)來看，央企通常非常了解中國市場的各種規(guī)則，但在了解社會普通大眾的心理、深刻把握中國媒體輿論特別是新媒體的傳播特性方面可能還有所欠缺。國企可能力有不逮，或許已經(jīng)做了很多工作，但外界輿論可能仍不滿意，或者外界輿論本身就有不合情合理之處。因此要獲得較好的應(yīng)對效果，就要冷靜面對現(xiàn)實，加強公關(guān)訓(xùn)練和能力建設(shè)，以提高危機應(yīng)對時效、應(yīng)對態(tài)度及應(yīng)對技巧。例如，面對突發(fā)事件，企業(yè)應(yīng)做到“立即補救、快報事實、慎說原因、準備持久”。一方面在1～4小時內(nèi)準備好有關(guān)事故的簡短備用聲明以供傳播之用；另一方面快速展開調(diào)查和補救工作，在沒有清楚的結(jié)論前慎重通報事故原因，并做好打攻堅戰(zhàn)和持久戰(zhàn)的準備。

在危機輿情中，央企最重要的是放下身段，調(diào)整心態(tài)（不驕傲，不委屈，有情有理），持續(xù)關(guān)注輿情，并根據(jù)風(fēng)向調(diào)整自己的溝通策略與溝通內(nèi)容，擠壓謠言傳播的空間，讓外界感覺到企業(yè)的誠意。不能選擇不及時對外溝通，否則謠言的出現(xiàn)更會加劇危機的程度。中儲糧和中儲棉的案例，均體現(xiàn)了這一點。在對外溝通中，網(wǎng)民的看法常會受到意見領(lǐng)袖的左右，因此企業(yè)要利用好朋友圈，密切關(guān)注或巧妙借用活躍人士的網(wǎng)絡(luò)言行，讓自己在輿情應(yīng)對中處于有利地位。

危機管理不要舍本逐末

危機管理功夫在平時，有術(shù)更需有道。危機管理的“道”根植于企業(yè)良好的價值觀與社會責(zé)任感，是“皮”。危機管理的“術(shù)”是企業(yè)危機管理和危機公關(guān)的操作方法，是“毛”?！捌ぶ淮?，毛將焉附”。危機管理系統(tǒng)、有效的溝通策略、發(fā)言人制度等“術(shù)”的能力，可以通過學(xué)習(xí)和訓(xùn)練來掌握和提高；但是術(shù)的提高需要企業(yè)練好管理內(nèi)功，走正“道”，即以企業(yè)良性文化和良性管理運營為根基。如果一個企業(yè)的管理運營跟不上國內(nèi)外市場和商業(yè)競爭的變化，甚至漏洞百出，那就不是危機管理系統(tǒng)所能解決的問題。

在中儲糧、中儲棉、中石油的案例中，固然都折射出“術(shù)”的缺乏，但對“道”的反思對于這些企業(yè)能否做成百年老店更為關(guān)鍵。在茅臺的案例中，茅臺“國酒”的形象讓其享受了高價的市場地位，但可能也無意助長了其內(nèi)部管理中輕視產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)頭，出現(xiàn)塑化劑事件。此外，外界對茅臺品牌和貪污腐敗的聯(lián)想也為其將來長遠發(fā)展埋下隱憂。因此，企業(yè)提高管理水平，強化內(nèi)控系統(tǒng)，是危機管理所要達到的最終目的，即防范自身危機的出現(xiàn)。似乎央企缺乏的就是這一點。在2013年十個典型的央企輿論危機中，無論是多項安全事故，還是腐敗落馬和財務(wù)問題，都是企業(yè)管理不善釀成的苦果。要防范危機，央企需要做的事還有很多。

“往者不可諫，來者猶可追”。2013年已經(jīng)過去，作為中國經(jīng)濟排頭兵的國企，提高憂患意識和危機管理能力乃是管理者應(yīng)勢而為的必然選擇。

（作者為北京諾恒咨詢有限公司副總經(jīng)理）