市場的力量，為企業(yè)注入了活力的源泉；思想的解放，給企業(yè)插上了翱翔的翅膀

一個無名小卒，如行云流水般行子布局，完美收官，進而改變世界行業(yè)格局。中國建材水泥大王的故事，怎么聽都像是天方夜譚。但一切絕非偶然。

在“中國建材速度”的背后，人們看到，重組的戰(zhàn)車雖然隆隆作響，車轍卻始終清晰有序——依靠資本市場融資，用市場化方式聯(lián)合重組，按市場原則管理整合，在市場驅(qū)動下集成創(chuàng)新，以包容發(fā)展贏得市場。歸根結(jié)底，中國建材是在沿著市場化道路一路向前！

在市場化改革的過程中，宋志平這位以善思著稱的企業(yè)家，且行且思，充分運用市場規(guī)則謀篇布局，一系列嶄新的改革思想和管理思想應(yīng)運而生，從過去到現(xiàn)在乃至未來，成為引領(lǐng)企業(yè)巨輪遠(yuǎn)航的明燈。

所以，如果說中國建材當(dāng)年是被硬“推”下了海踏上了重組征程，那么，真正的脫胎換骨實則得益于海底自救的深刻思想和大量的開創(chuàng)性實踐。

“央企市營”成就改革先鋒

水泥是個高度競爭的市場領(lǐng)域，原本就是民營企業(yè)的天下。所以，在中國建材水泥戰(zhàn)役進行得如火如荼之時，身上的國家隊標(biāo)簽卻引來了各種質(zhì)疑，甚至是責(zé)難。

2008年，一份題為《中建材是不是瘋了？》的材料送到了國資委高層的案頭。撰寫這份材料的市場人士坦陳了他對中國建材高速擴張的憂慮，并對央企大規(guī)模擴張的動因進行了頗為偏激的推論。

中國建材，這家意氣風(fēng)發(fā)的水泥新貴，一下子被推到了風(fēng)口浪尖，遭遇了一場前所未有的輿論考問。

不過，背負(fù)沉重壓力的宋志平并沒有因此亂了陣腳。相反，他不聲張、不爭辯、不減速、不放棄的“四不原則”，讓人們看到了這位儒將溫和之外的冷靜、理性和剛毅。

也正是在那一年，一個名為“央企市營”的思想體系第一次公開出現(xiàn)在媒體上，對央企的市場化改革路徑做出系統(tǒng)的闡述。這個思想體系的提出者正是宋志平。

這個全新的概念前無古人，以至于美國學(xué)者關(guān)注到它的時候，還在為如何翻譯而發(fā)愁。

什么叫“央企市營”？顧名思義，就是中央企業(yè)要走市場化道路，建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的管理體制與經(jīng)營機制。隨著這一思想的逐步完善和清晰，外界的喧囂慢慢平靜下來。

按照宋志平的概括，“央企市營”包含五個核心內(nèi)容：多元化股份制、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機制市場化、依照市場規(guī)律開展企業(yè)運營。

放到今天來看，這五大核心內(nèi)容完全契合十八屆三中全會關(guān)于發(fā)展混合所有制的所有要素。從實踐效果來看，這些做法無疑穿越了混合所有制的表層，進一步觸碰到其內(nèi)核，成為中國建材實現(xiàn)企業(yè)和行業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。

在“央企市營”的基礎(chǔ)上，宋志平進一步提煉出一個廣為流傳的融合公式：“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。

這個等式看似簡單，但在很多人眼里是一道難以逾越的鴻溝。

事實是，經(jīng)歷了30多年來的改革發(fā)展，很多央企像中國建材一樣，在市場化改造中涅重生，活力和競爭力大大增強。而民企經(jīng)過市場經(jīng)濟的大浪淘沙，也逐漸走向成熟，早已不是當(dāng)年的個體戶概念。

中國建材對于旗下的四大水泥公司，基本沒有派去一兵一卒，完全是屬地化管理。宋志平的解釋是：“我們重組的民企不像大家想象的那樣，都是散兵游勇，長袍馬褂，長短槍搭配，像一群土豪。事實上，民企也有英雄。很多民企老板出身的職業(yè)經(jīng)理人都是從市場中拼殺出來的，年富力強，非常優(yōu)秀。”

央企有資源資金、人才技術(shù)、品牌價值和管理優(yōu)勢，民企有活力、激勵機制和職業(yè)化精神，二者的優(yōu)勢為什么不能有效結(jié)合起來呢？

“改革首要的就是解放思想。此央企已非彼央企，此民企也非彼民企。只有兩者放下成見，才能拾起信任，才能真正實現(xiàn)相互尊重、相互包容、相互學(xué)習(xí)、相互融合。”宋志平以一杯茶水為喻：水可能是國企的，茶可能是民企的，可變成了茶水誰還能分清哪是國哪是民呢？分不開了，也沒必要分開。

實踐永遠(yuǎn)先于理論。先行者注定要承受風(fēng)險和壓力，但是路走對了就會贏得先發(fā)優(yōu)勢。在邁向市場的過程中，正因為中國建材較早地跳出了思想的桎梏，堅定不移地推進市場化改革，從而形成了先進機制，成為央企里的改革先鋒。

所以，當(dāng)一些人還在為誰進誰退爭得面紅耳赤的時候，中國建材早已整裝出發(fā)，在國民融合、國民共進的道路上走了很多年。

回顧多年來的改革歷程，中國建材一路摸著石頭過河，經(jīng)歷了從被質(zhì)疑到被觀望再到被廣泛認(rèn)可的過程。有國資委高層領(lǐng)導(dǎo)表示，中國建材的水泥重組開始有不同意見，但現(xiàn)在看來這件事做對了。

宋志平非常欣賞英國學(xué)者赫胥黎的一句話：“真理因偉大而能取勝，但真理的取勝要經(jīng)過漫長的過程”。中國建材的重組與改革實踐恰恰與之暗合。

企業(yè)管理的“武林秘籍”

數(shù)百個小舢板捆綁在一起能不能變成航空母艦？大象能不能跳得了舞？怎么才能蹄疾而步穩(wěn)？從徐州海螺一役打響的那一刻起，一系列管理問題接踵而來。

企業(yè)大了未必就有規(guī)模效應(yīng)。如果管理不過關(guān)，大好局面就會瞬間葬送。做工廠出身的宋志平，深知其中險峻。

怎么辦？牽牛要牽牛鼻子。對于重組企業(yè)而言，必須抓好集團管控與管理整合兩個核心。

關(guān)于管控，宋志平認(rèn)為，這個問題說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單，關(guān)鍵在于解決“二亂”。一是行權(quán)亂，不知道該聽誰的，不能令行禁止；二是投資亂，子子孫孫的公司都在投資，母子公司職能缺位。

為此，他研究了一套“格子化”管控方法，包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細(xì)化、文化一體化。通過精準(zhǔn)管控，將企業(yè)的職能分工、經(jīng)營模式和發(fā)展方向都固定在相應(yīng)的格子里，確保了數(shù)百家重組企業(yè)行權(quán)順暢、經(jīng)營有序。這如同盒子里的巧克力，用塑料打著格子，才不至于粘在一起。

關(guān)于管理整合，宋志平總結(jié)了“八大工法”，即五集中（市場營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中）、KPI（關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)）、零庫存、價本利、對標(biāo)優(yōu)化、核心利潤區(qū)、市場競合和輔導(dǎo)員制。

這“八大工法”堪稱中國建材的管理秘籍，不僅以簡馭繁、樸素實用，而且與競爭對手相比，這套管理組合拳，實現(xiàn)了外抓市場與內(nèi)控成本的結(jié)合，確保了聯(lián)合重組的成功，真正提升了企業(yè)市場競爭力。

例如，在內(nèi)控成本方面，KPI和對標(biāo)優(yōu)化都是用數(shù)字說話。年初制定的KPI，月月對標(biāo)，按季滾動，逐步優(yōu)化。這樣一來，各個層級的管理者都有了壓力和動力，大家你追我趕，唯恐指標(biāo)落后，因為經(jīng)營指標(biāo)不好看是一件很丟面子的事。所以，在對標(biāo)會上，不少企業(yè)負(fù)責(zé)人感嘆“臉比錢更重要”。

當(dāng)然，有時候不少民企出身的職業(yè)經(jīng)理人也會抱怨：“以前我們自己干，愿意歇會兒就歇會兒。加入了中國建材，一天到晚搞對標(biāo)，弄得我們起早貪黑，比自己做老板時還要辛苦。”但對標(biāo)的結(jié)果是，成員企業(yè)之間實現(xiàn)了良性競爭，企業(yè)營利能力不斷增強。

再如，在市場盈利方面，核心利潤區(qū)與價本利雙管齊下。核心利潤區(qū)，是指像下圍棋一樣在一個個地級市周圍畫圈，提高市場話語權(quán)。目前，中國建材的45個核心利潤區(qū)的利潤貢獻(xiàn)率已經(jīng)超過了80%。價本利，指的是在過剩經(jīng)濟下不能圍繞量做文章，而是要以銷定產(chǎn)，避免庫存和過剩，然后再通過精細(xì)管理降低成本獲取經(jīng)濟效益。

通過這些行之有效的辦法，中國建材不僅自身取得了較好的效益，而且推動了行業(yè)價值體系的合理重構(gòu)。中國建材旗下的四大水泥公司，甚至海螺等競合對手，都從中收獲頗豐。

除了格子化和八大工法，伴隨著中國建材的快速成長，防范大企業(yè)病的問題被逐漸提上了日程?！霸鯓幼屢粋€擁有上千家企業(yè)、18萬名員工的巨型集團實現(xiàn)基業(yè)長青呢？這是我現(xiàn)在想得最多的問題?！彼沃酒较颉秶蟆酚浾咛龟?。

為此，經(jīng)過反復(fù)的推敲完善，他提煉總結(jié)出“6+6”框架即看齊好企業(yè)的六個標(biāo)準(zhǔn)，防范大企業(yè)的六大弊病。其中，好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)績良好、管理精細(xì)、環(huán)保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩(wěn)定。大企業(yè)病的特征是機構(gòu)臃腫、人浮于事、士氣低迷、效率低下、投資混亂、管理失控。

在防治大企業(yè)病的過程中，宋志平把他擅長的布道式管理發(fā)揮得淋漓盡致。

中國建材每年1月都是繁忙的會議月。集團的年會、辦公會、全國各地的重要子企業(yè)年會，他都要挨個參加并講話。這種頻繁的奔波很辛苦，但通過面對面的溝通交流，大家統(tǒng)一了思想，集團上上下下對戰(zhàn)略文化的理解就更加透徹。

就這樣，原本的生產(chǎn)經(jīng)營淡季變成了思想交流的旺季，宋志平把這形象地稱為企業(yè)管理的“思想震蕩法”。

因此，盡管2013年中國建材業(yè)績不俗，但宋志平始終很清醒。他反復(fù)告誡干部員工：成功也是失敗之母。作為大企業(yè)，一定要時時警惕，防微杜漸，一旦染上大企業(yè)病，今天的成績就會付諸東流。

他表示，在通往“做強做優(yōu)，世界一流”的道路上，中國建材今后要投諸全力精耕細(xì)作，加快轉(zhuǎn)型升級，推進深度整合，著力提升發(fā)展質(zhì)量和效益。

且行且想

在30多年的職業(yè)生涯中，宋志平身上演繹了太多的傳奇。有媒體甚至稱其為“謎一樣的人”。對此，他本人卻看得很淡：“我只是一個普通人，能做成點事靠的就是不斷學(xué)習(xí)和思考?！?/p>

宋志平在圈里是出了名的讀書狂。他不近煙酒，不去娛樂場所，也不打球，工作外的時間大多用于閱讀和思考。他說：“我平生無過人之處，只好讀書。”無論到哪里出差，他的包里總會帶著幾本書，見縫插針地閱讀，到了書店里，發(fā)現(xiàn)一本好書他就會興奮大半天。每年，他還會親自挑選三本書發(fā)給干部們閱讀。這已經(jīng)成為他的一種管理偏好。

當(dāng)然，讀書更重要的是學(xué)以致用、知行合一。

上大學(xué)時，宋志平是個解數(shù)學(xué)題的高手。一道題只用一種方法出來還不夠，還要樂此不疲地嘗試不同的解題方法。如果做到半路卡殼了，走路、吃飯、甚至睡覺都要反復(fù)琢磨，直到有了答案。后來，這種解題習(xí)慣也被他帶到了企業(yè)。他把企業(yè)當(dāng)成一本書，遇到問題喜歡迎難而上，一點點抽絲剝繭，概括提煉規(guī)律，為企業(yè)尋求各種機遇與可能性。

風(fēng)起于青萍之末。正是在不斷的總結(jié)、歸納、思考中，宋志平逐漸形成了自己特色鮮明的思想體系，逐漸完成了從企業(yè)家到企業(yè)思想家的轉(zhuǎn)變。

不能不說，中國建材這些年的快速發(fā)展，與宋志平先進思想的引領(lǐng)有著莫大的關(guān)系。像央企市營、“格子化”管控、市場競合等大家耳熟能詳?shù)母母锕芾硭枷?，都是得益于他長期企業(yè)實踐中的勤思篤行，蘊涵著深刻的企業(yè)智慧，具有極強的普適性和指導(dǎo)性。

這些寶貴的思想猶如一盞盞明燈，不僅照亮了中國建材的發(fā)展前程，而且給中國的企業(yè)界帶來了耀眼的光芒。

有思想才能被尊重。環(huán)顧四周，今天的中國已不缺乏大企業(yè)，而是缺乏有思想的企業(yè)家。有感于這一點，宋志平近年來已經(jīng)開始自覺于企業(yè)思想的理論研究。2011年開始，介紹宋志平企業(yè)思想的三本書《包容的力量》、《央企市營》、《經(jīng)營方略》先后推出。其企業(yè)改革和管理的經(jīng)驗，引發(fā)了社會高度關(guān)注。

宋志平認(rèn)為，在大企業(yè)時代，企業(yè)家最重要的任務(wù)是創(chuàng)造思想。做思想家不是要成名成家，而是應(yīng)把自己做企業(yè)的經(jīng)驗體會、失敗教訓(xùn)總結(jié)提煉出來，貢獻(xiàn)全社會，為年輕一代企業(yè)家留下一些思想和啟示。

“中國企業(yè)和企業(yè)家的下一個目標(biāo)不只是創(chuàng)造更多世界500強，而是創(chuàng)造更多閃光的企業(yè)思想，能產(chǎn)生中國的亞科卡、韋爾奇和稻盛和夫。”宋志平話語鏗鏘。實際上，他早已點亮了自己的思想明燈，并且正一步步拉近與那些管理大師的距離。