“競爭同歸于盡，重組皆大歡喜?！彼沃酒皆谒嘈袠I(yè)推進(jìn)混合所有制經(jīng)濟(jì)，連續(xù)譜寫了一個個令人驚嘆的水泥傳奇

對于白手起家的中國建材而言，進(jìn)軍水泥行業(yè)并不是一條坦途。

當(dāng)前，我國正處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵階段，面臨的主要矛盾就是產(chǎn)能過剩。以水泥行業(yè)為例，2013年全世界水泥產(chǎn)銷量是40億噸，中國水泥產(chǎn)量超過23億噸，水泥總產(chǎn)能更是高達(dá)31億噸。因此，水泥一直被政府視為嚴(yán)重過剩產(chǎn)業(yè)。

十八屆三中全會提出，要讓市場在資源配置中發(fā)揮決定性作用，解決水泥產(chǎn)能過剩同樣要讓市場起決定性作用。

宋志平認(rèn)為，市場簡單自發(fā)的優(yōu)勝劣汰，會導(dǎo)致惡性競爭、資源浪費(fèi)、銀行壞賬、員工失業(yè)、稅收減少等一系列社會與經(jīng)濟(jì)問題。大企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的“無形之手”，肩負(fù)影響政策、健全市場、管理工廠的歷史任務(wù)，對行業(yè)負(fù)有更大的責(zé)任?！敖鉀Q過剩問題必須充分發(fā)揮大企業(yè)作用，由大企業(yè)整合市場，增加行業(yè)集中度，從做工廠、做產(chǎn)量，到做市場、做系統(tǒng)，兼顧好各種資源和各方利益，做到退而有序。大企業(yè)整合，是市場競爭的高級方法。”

在中國之前，日本也曾遭遇過水泥產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的困擾。后來日本通過系列重組，只剩下3家大型水泥企業(yè)，總產(chǎn)能不到4000萬噸，即不到高峰時期的三分之一，不少工廠在重組過程中被關(guān)停了。但據(jù)了解，2013年日本水泥每噸價格超過100美元，幾乎是中國水泥價格的兩倍，日本水泥企業(yè)整體盈利情況很好?！耙?yàn)榇笃髽I(yè)能夠保持盈利，關(guān)閉工廠不影響總體運(yùn)轉(zhuǎn)。如果關(guān)閉獨(dú)立的小廠，就業(yè)、呆壞賬、資源浪費(fèi)等問題就會很突出?！彼沃酒綄Α秶蟆酚浾呓忉尩?。

因此，宋志平?jīng)Q定帶領(lǐng)行業(yè)摒棄過去那種你死我活的無序惡性競爭，積極倡導(dǎo)共生多贏的包容性競合模式。“作為央企，中國建材不僅要考慮自己賺錢，而且要引導(dǎo)市場良性運(yùn)行。大企業(yè)不是一個普通的企業(yè)，你只有解放全人類才能解放你自己?！?/p>

于是，中國建材確立了推動水泥行業(yè)聯(lián)合重組，成為一家全球性公司的發(fā)展路徑。

徐州戰(zhàn)役底定中聯(lián)水泥

如今，中國建材已是世界最大的水泥生產(chǎn)商。然而，這一水泥王國的起點(diǎn)，僅僅是一家年產(chǎn)能130萬噸的小水泥廠。

1999年，中國聯(lián)合水泥有限責(zé)任公司成立。到了2005年年底，通過一系列資產(chǎn)重組，中聯(lián)水泥產(chǎn)能約為1000萬噸，主要生產(chǎn)基地有三個：山東魯南、河南南陽與安陽、徐州淮海。

2006年，海螺水泥開始進(jìn)軍徐州。狹路相逢，兩家企業(yè)開始了激烈競爭。當(dāng)時，海螺水泥擁有中國首條萬噸生產(chǎn)線。相較之下，中國建材5000噸和3700噸的兩條生產(chǎn)線則有些相形見絀。

盡管如此，白熱化的競爭最終讓兩家企業(yè)誰都不掙錢。打到最激烈時，兩家企業(yè)甚至都以低于成本的價格對外銷售。

中聯(lián)水泥是中國建材水泥夢想最初的載體。退還是守，競爭還是競合？在認(rèn)真思考并做了實(shí)地調(diào)研之后，宋志平?jīng)Q定親自出馬，通過談判的方式解決這一問題。

實(shí)際上，海螺水泥也很想早日結(jié)束這種惡性競爭局面。

經(jīng)過十多次談判，中聯(lián)水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中，作價9.611億元。這相當(dāng)于中國建材上市第一次融資金額的一半。

在中國水泥乃至任何一個行業(yè)的并購歷史上，這一次并購都值得人們銘記。

徐州海螺的萬噸線進(jìn)入中國建材后，通過統(tǒng)一采購，整合營銷，成為當(dāng)時全球七條萬噸線中經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)最好的一條線。重組后的第一年，中聯(lián)水泥就掙回3億元的利潤，海螺水泥也獲得了豐厚的回報(bào)。國資委亦認(rèn)為，此次重組有效提高了產(chǎn)業(yè)集中度和企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)升級，避免了惡性競爭。

應(yīng)該說，這是宋志平所講的水泥行業(yè)協(xié)同效應(yīng)，或者說是“競爭同歸于盡，重組皆大歡喜”的理念首次被事實(shí)驗(yàn)證無誤。這進(jìn)一步激發(fā)了宋志平通過聯(lián)合重組而不是新建工廠的方式來做大水泥行業(yè)的信心和決心。

“三盤牛肉”成就南方水泥

汪莊茶局如今已是中國并購史上的一個經(jīng)典案例，但那次會面略帶些偶然因素。

中聯(lián)水泥在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)縱橫捭闔的同時，宋志平又把目光投向了競爭同樣激烈的浙江。最開始，中國建材選定的重組目標(biāo)只是光宇集團(tuán)旗下的浙江水泥有限公司。然而，實(shí)地考察的結(jié)果讓宋志平萌生了一個更大的想法：“干脆搞一個南方水泥，把浙江、江西幾省的企業(yè)聯(lián)合起來?！?/p>

這個想法正中張劍星的下懷。

張劍星是虎山水泥的董事長?；⑸剿嘣瓉硎且患覈?，后來在張劍星的推動下改制為民企。與之前相比，改制之后的虎山水泥發(fā)展速度很快，幾年間產(chǎn)能增長了10倍，并有了十幾家分子公司。然而，困擾張劍星的幾大難題始終沒有得到真正解決。

首先是惡性競爭愈演愈烈。自虎山水泥開始，浙江水泥企業(yè)普遍上馬了更為先進(jìn)的干法水泥生產(chǎn)線，但產(chǎn)能的擴(kuò)張仍然導(dǎo)致了全行業(yè)的虧損?！敖?jīng)常是圍繞一個石灰石礦，前后左右都是水泥廠，競相壓價?！逼浯问敲駹I企業(yè)發(fā)展始終受到各方面限制，“比如資金、地位、平臺，做得很累”。

在浙江水泥行業(yè)，像虎山水泥這樣由國企改制為民企的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，和張劍星類似的企業(yè)家也是數(shù)量眾多。

作為宋志平的老朋友，張劍星很快響應(yīng)了宋志平的號召。在組建南方水泥這一近乎冒險(xiǎn)的想法還在萌芽階段時，張劍星就決定投入真金白銀。

2007年的初春時節(jié)，一場由宋志平、張劍星、杜自弘、姚季鑫，以及浙江省水泥協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)等共同參與的茶局在杭州汪莊上演。與張劍星一樣，其余幾個名字在浙江水泥行業(yè)都有著舉足輕重的地位，每一個名字后邊都是一家具有區(qū)域影響力的水泥企業(yè)。

宋志平知道，眼前的每一位老板都找到了各自的戰(zhàn)略合作伙伴，多數(shù)是外資背景。但他還是決定試一試：“過去打仗的是你們，現(xiàn)在你們準(zhǔn)備引入4個新的戰(zhàn)略伙伴，相當(dāng)于聘請了4個雇傭軍繼續(xù)打，浙江的局面仍然不會好轉(zhuǎn)。只有大家聯(lián)合起來，才能達(dá)到市場協(xié)同的目的?！?/p>

宋志平陸續(xù)端上了三盤牛肉。

第一盤，公平合理定價，按國際慣例的定價原則做資產(chǎn)評估。作為一個產(chǎn)業(yè)人，宋志平理解民營企業(yè)家對自己辛苦撐持工廠的深厚感情。帶著合作善意遠(yuǎn)道而來的中國建材，本就逢低入手，當(dāng)然更不能乘人之危。因此，談到價格的時候，宋志平總是強(qiáng)調(diào)公允，并在公允價格的基礎(chǔ)上給予適當(dāng)溢價?！袄夏鸽u還能下蛋，我們就算多給他一兩個月的雞蛋錢，過兩個月不就都是我們的了嗎？”這就是他的“老母雞理論”。

第二盤，為民企老板保留部分股權(quán)。這就把中國建材的利益與民企老板的利益結(jié)合了起來，雙方形成了利益共同體?！耙郧拔矣腥抗蓹?quán)，可是不見得賺錢。現(xiàn)在我有30%的股權(quán)，卻賺了不少錢。”張劍星說。

第三盤，就是把民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人，能在自己熱愛的事業(yè)中繼續(xù)發(fā)揮作用。宋志平認(rèn)為：“民營企業(yè)家?guī)е煞菁尤?，可以?shí)現(xiàn)所有者的真正到位，增加內(nèi)部的天然監(jiān)督，從根本上保證現(xiàn)代企業(yè)制度的落實(shí)。”宋志平不僅善待民營企業(yè)家，而且對他們的員工不是簡單的掃地出門。凡是愿意繼續(xù)做的，中國建材都讓大家留下來?！斑@些人做了一輩子水泥，不大會做別的，你把他弄到哪兒去呢？”

對此，中國企業(yè)研究院首席研究員李錦認(rèn)為，宋志平在西子湖畔端出的“三盤牛肉”很有文章，分別解決了企業(yè)關(guān)系、產(chǎn)權(quán)制度和職業(yè)經(jīng)理人三個產(chǎn)權(quán)關(guān)系的核心問題，最大限度地實(shí)現(xiàn)了央企和民企的共贏共進(jìn)。“‘三盤牛肉’創(chuàng)造了中國混合所有制的成功經(jīng)驗(yàn)，為公有制資本與非公有制資本實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展探索了新的思路?！?/p>

2007年9月，以中國建材為第一大股東、民資注冊的邦達(dá)集團(tuán)為第二大股東發(fā)起的南方水泥正式成立，覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。短短五年，這家典型的混合所有制企業(yè)產(chǎn)能達(dá)到了1.4億噸。而此前，中國建材在此區(qū)域沒有一噸水泥。

揮師北方

中國建材集團(tuán)聯(lián)合重組的過程并非一帆風(fēng)順。當(dāng)國際金融危機(jī)來襲時，中國建材市值大幅縮水。

當(dāng)時，中國建材的股票從每股38.05港元，一路下跌到最低點(diǎn)1.46港元。如果跌到1港元以下，就會成為垃圾股?；貞浧鹉嵌螘r間，中國建材集團(tuán)董事、中國建材股份有限公司總裁曹江林至今記憶猶新：“我的頭發(fā)一下子白了很多?！?/p>

受金融危機(jī)的沖擊，從資本市場融資的計(jì)劃只得擱淺，可大批已簽訂的收購合同等著付錢。

內(nèi)外交困之下，宋志平認(rèn)為，要把困難當(dāng)成苦練內(nèi)功的動力。此時，中國建材在全集團(tuán)開展了以績效為核心的管理整合，通過推進(jìn)“市場營銷集中、采購集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中”等一體化管理，降本增效。

中國建材的努力，終于得到了市場的認(rèn)可。一些銀行及時伸出援手，中國建材獲得了巨額重組資金，渡過了難關(guān)。

有了資金扶持的中國建材，又把觸角伸向了東北。

在東北，張傳軍所領(lǐng)導(dǎo)的遼源金剛水泥年產(chǎn)熟料500多萬噸，是國內(nèi)最大的民營水泥企業(yè)之一。意欲北上的中國建材首先找到了張傳軍，而對南方水泥模式聞名已久的張傳軍態(tài)度明朗。他后來這樣評價：“中國建材主導(dǎo)的混合所有制最大限度地解放了企業(yè)生產(chǎn)力，把央企和民企的發(fā)展向前推進(jìn)了二十年。”

有了張傳軍的支持，事情推進(jìn)得很順利。2009年3月23日，北方水泥宣布成立。不過，與之前不同，這一回中國建材沒有堅(jiān)持絕對控股，而是與遼源金剛各出資4.5億元，各占45%的股份，同時引進(jìn)了與中國建材曾有過良好合作的弘毅投資占據(jù)10%的股份，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的合作。

“解放”大西南

汶川大地震后，基建項(xiàng)目猛增，西南地區(qū)的水泥價格也達(dá)到歷史高點(diǎn)。市場的拉動和隨后國家4萬億元投資的刺激，讓西南地區(qū)投資水泥廠的熱情極度高漲，項(xiàng)目四處開花。

受益于此，龔雷海創(chuàng)辦不到3年的泰安水泥進(jìn)入了發(fā)展的快車道，先后擁有了位于貴州興義和惠水的兩個生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能達(dá)到520萬噸，成為貴州當(dāng)?shù)氐乃帻堫^企業(yè)。

到了2010年，隨著新增產(chǎn)能的集中釋放和災(zāi)后重建任務(wù)的逐漸結(jié)束，水泥行情一跌再跌。每噸水泥從最高點(diǎn)的800元跌到190元，整體虧損的陰影籠罩了西南水泥市場。水泥企業(yè)主苦不堪言，紛紛嘀咕：“怎么中國建材還不來解放我們？”

龔雷海也嘀咕過。在資金和市場壓力下，他有心尋找一家強(qiáng)有力的合作伙伴。

上門來的水泥巨頭不少，包括臺泥、海螺和中國建材。一次次談判先后在不同的主體之間展開，博弈的核心除收購價格外，還包括創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)安置、品牌處理等一系列問題。

中國建材開的價不是最高的，臺泥開價要高出中國建材8000萬元。不過，中國建材股份CEO曹江林給出了三個不變的承諾：原有人員及其工資待遇不變；現(xiàn)有運(yùn)作機(jī)制不變，按照原來的方式開展市場經(jīng)營、產(chǎn)品推廣和渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；設(shè)定一個3～5年的過渡期，在此期間維持原廠牌商標(biāo)不變。口頭上答應(yīng)的龔雷海心底還有一絲憂慮：中國建材會不會“開門迎客，關(guān)門翻臉”？

見到宋志平之后，龔雷海向他提出了自己的疑惑。在得到滿意的答復(fù)之后，龔雷海沒想到的事情發(fā)生了：宋志平站起身，將自己衣領(lǐng)上那枚印有公司標(biāo)志的司徽取下，親手戴在龔雷海的身上。

那一瞬間，龔雷海下定了決心，帶著家當(dāng)加入中國建材。

2011年12月12日，中國建材西南水泥有限公司掛牌成立。此后，西南水泥僅用了一年多時間，在云貴川渝三省一市展開了大規(guī)模重組整合，先后與近150家企業(yè)簽訂重組協(xié)議，累計(jì)熟料產(chǎn)能1.5億噸，占西南地區(qū)總體水泥產(chǎn)能的48%，成為西南地區(qū)最具影響力的大型水泥集團(tuán)。

至此，中國建材在全國水泥市場的戰(zhàn)略布局基本完成：在淮海地區(qū)、東南經(jīng)濟(jì)區(qū)、東北地區(qū)和西南地區(qū)分別組建了中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集團(tuán)，水泥總產(chǎn)能達(dá)4.5億噸，成為世界水泥大王。