都說職工是企業(yè)的主人，但是沒有資本的利益聯(lián)系，沒有產(chǎn)權的紐帶，主人是比較虛化的

改革立足于“三元結(jié)構(gòu)”

《國企》：十八屆三中全會提出要在混合所有制企業(yè)進行員工持股改革。這次的員工持股與之前的改革有什么區(qū)別？員工持股又有什么意義？

周放生：這是延續(xù)，十年前的國企改革、改制一直都在實行員工持股。但當下要實行的員工持股，并非是曾經(jīng)出現(xiàn)的人人持股，平均持股，而是管理骨干、核心技術、核心業(yè)務骨干為核心的員工持股，即實行二八原則，20%的人持有80%的股權，80%的人持有20%的股權。過去的教訓是企業(yè)員工平均持股，造成大家急功近利、分光吃盡，難以形成正確決策，難以長遠發(fā)展。在后續(xù)的探索中，逐漸形成現(xiàn)在這樣二八開的形式，取得的效果非常好。員工持股是多年來國企改革、改制中的有效方式，我們有大量成功案例。

這一次員工持股與之前有些區(qū)別。因為這次改革《決定》強調(diào)“三元結(jié)構(gòu)”，比過去規(guī)定得更加清晰。決定中指出，“允許混合所有制企業(yè)實行員工持股”，這意味著股權結(jié)構(gòu)為國有資本、民營資本和員工資本的三元結(jié)構(gòu)。而在過去改革探索中有些是二元結(jié)構(gòu)，即國有資本和員工資本，而這次改革是立足于三元結(jié)構(gòu)。三元結(jié)構(gòu)比二元結(jié)構(gòu)更科學，更利于三方優(yōu)勢互補、劣勢對沖，利于相互制衡。在執(zhí)行中，要盡可能向著這個方向努力。

我們都說員工是企業(yè)的主人，但是沒有資本的利益聯(lián)系，沒有產(chǎn)權的紐帶，主人是比較虛化的。當本企業(yè)的員工通過股權紐帶跟企業(yè)掛在一起時，員工與企業(yè)、其他股東就形成了利益共同體，對于提高企業(yè)活力、減少浪費、制衡權力、減少投資失誤都將非常有益。

員工持股可從分紅權做起

《國企》：輿論擔心員工持股會造成國有資產(chǎn)流失，您怎樣看？您覺得在改革中怎樣防止國有資產(chǎn)流失？

周放生：從理論上看，員工持股不是國有資產(chǎn)的讓渡，當然不是國有資產(chǎn)流失。價值論發(fā)展分三個階段。第一階段是勞動價值論。勞動創(chuàng)造剩余價值，剩余價值不應該歸資本家，應該歸工人。第二階段是資本價值論，誰出資誰所有誰受益。第三階段是資本與勞動共創(chuàng)價值論。一個企業(yè)的利潤，既有資本帶來的，也有勞動創(chuàng)造的。承認勞動創(chuàng)造價值的方式之一就是要員工持股，使員工能分享利潤。方式之二就是讓員工擁有一定分紅權。

國資委2008年就將分紅權寫入文件，當時我參與起草，但由于缺少大的改革環(huán)境，執(zhí)行效果不理想。分紅權意味著職工不持有股權，但是可以分享利潤。員工參與創(chuàng)造了利潤，為何不能分享利潤？

我了解到，現(xiàn)在許多民營企業(yè)在做股改，就是讓員工參與利潤分享。很多民營企業(yè)將超過前三年平均利潤之上增加利潤的60%?70%由管理層和骨干員工分享，激勵效果非常明顯。民企都能做到，國企怎么辦不到？

員工是企業(yè)的主人，國企更應獎勵創(chuàng)造更高利潤的管理層和員工。沒有員工的創(chuàng)造何來國有資產(chǎn)的保值增值？這根本不存在國資流失問題。

不改革，才會造成國有資產(chǎn)的流失。國有資產(chǎn)流失就是沒有通過市場公平交易的方式轉(zhuǎn)讓、處置國有資產(chǎn)。社會比較容易關注的企業(yè)國有資產(chǎn)流失是看得見的流失。比如，在國有產(chǎn)權交易時不對國有資產(chǎn)進行評估或低估，或沒有審計，或以各種手段進行資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等。

國資委成立后，陸續(xù)出臺了一系列規(guī)范國有企業(yè)改制的法規(guī)政策。應該說，政策法規(guī)方面的漏洞越來越少了，只要嚴格按照相關法規(guī)政策執(zhí)行，并且監(jiān)督到位，看得見的國有資產(chǎn)大的流失就可能避免。還有一種國有資產(chǎn)流失是看不見的，即體制性流失。傳統(tǒng)的國有企業(yè)是無人負責的體制，決策失誤、盲目擴張、嚴重虧損都無人承擔最終的責任，企業(yè)虧損是全國人民買單。

十多年前，國企三年脫困時期，統(tǒng)計數(shù)據(jù)上國有大中型企業(yè)虧損面達到39.1%，實際虧損超過60%。其中有宏觀原因，也有外部政策原因，根本則是體制原因、內(nèi)在原因。經(jīng)過30年的改革，傳統(tǒng)國有企業(yè)發(fā)生了很大變化，地市級以下的國企大多改制了，大型國企也推進了各方面的改革和發(fā)展，但無人負責導致的體制性流失仍然大量嚴重存在。減少體制性流失只能靠進一步深化改革來解決。如不改革，體制性國資流失會更大。

當年沒有改革大氛圍，現(xiàn)在具備條件，可以大力推進分紅權改革。實現(xiàn)員工持實股，需要評估、審計、工商局變更等一系列問題，太復雜，可以一步步來。當下，可以先推進分紅權改革，加大分紅權的改革力度。這是員工持股的一種重要方式。聯(lián)想改制的時候，就是給了員工35%分紅權，改制時將留存的收益轉(zhuǎn)為實股，這種做法完全可以借鑒和學習。操作方法就是以企業(yè)利潤前三年為基數(shù)，按超過部分確定分紅比例。這是在企業(yè)利潤增量上的分配，能充分調(diào)動員工的積極性。只有員工積極性被調(diào)動起來，企業(yè)業(yè)績才能越來越好。

《國企》：混合所有制企業(yè)實施員工持股改革，是否會不斷稀釋國有股權的比例，導致失去對國企的控制權？

周放生：國有企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)表現(xiàn)出體制機制的約束?；旌纤兄凭褪且朊駹I資本和員工資本，減持國有股份。在競爭性領域的混合所有制企業(yè)，就要充分走入市場，可以不強調(diào)控制權。決定中的“鼓勵發(fā)展非公有資本控股的混合所有制企業(yè)”，指的是在充分競爭性領域。國有資本或者是第一大股東（相對控股），或者參股，或者退出。在充分競爭性領域，國資份額可以降到30%以下。這樣能使更多的民營資本和員工資本引入，就有人真正對企業(yè)負責。

《國企》：員工持股后，是否會因為許多員工沒有專業(yè)經(jīng)驗管理自己的股權而出現(xiàn)私下交易、惡意收購的現(xiàn)象？

周放生：那是在過去“平均股權”的時候，現(xiàn)在不會。員工持股會有公司章程規(guī)定，有專門的管理組織，不會存在無人管理的情況，也不會存在過去平均持股時存在的私下交易情況。如何退出、轉(zhuǎn)讓股權等都有詳細的規(guī)定，按章辦事即可。

選好“船長”和“對象”

《國企》：您覺得，員工持股比例多少合適？

周放生：大量實踐證明，員工資本占到30%?40%，國有資本占30%左右，民營資本占30%?40%。這樣的比例應該是合適的。根據(jù)我的調(diào)研結(jié)果，原來很多國有企業(yè)改制以后，既有一部分國有股份，甚至還是第一大股東，又有民營資本，還有管理層和職工的股份。我們講的“三元結(jié)構(gòu)”，就是三分之一國有股，三分之一民營資本，三分之一管理層和職工股。我考察了一批具有這樣股權結(jié)構(gòu)的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們在社會責任、管理效率、科學決策等方面的平衡掌握得不錯，發(fā)展都很好。

《國企》：證監(jiān)會也明確規(guī)定：上市前持股職工超過200人的，一律不準上市。員工持股改革與現(xiàn)行法律相悖，怎么解決？

周放生：這些都能解決?？梢猿闪ｉT法人公司管理員工股權，或者成立信托去管理，相當于員工間接持股。實行員工持股改制的長沙友誼阿波羅已成功上市。

《國企》：當下在實施員工持股過程中，還需要注意哪些問題？

周放生：有兩個問題要格外注意。

第一，要選好“船長”，選好帶頭人。過去太多的經(jīng)驗教訓證明，選擇的帶頭人如果職工不滿意，僅僅是上級單位認可，這樣的人無法帶領大家實行改革。如果員工不滿意，上級單位應該充分尊重員工的意愿。這就要通過多種方式進行民意測評和投票，真正摸清大家的真實意愿。改革中，不這么做的企業(yè)，很難成功。這并非是要國資委一下子改變現(xiàn)有的管理層選拔任命機制，而是在國企改制時，要選擇上級單位與職工都認可的“船長”。比如，1984年李榮融就是民選上來的廠長，并獲得了上級的認可。改革就是要充分尊重員工，讓員工充分表達意見。

第二，選擇好的婚戀對象。選擇引入的民營資本，除了規(guī)模、資金、產(chǎn)品、行業(yè)、價格等硬件外，更重要的是軟件。

所謂軟件，要從三方面來衡量。首先，沒有不良記錄。一定要了解清楚民企，過去有沒有重大違規(guī)違紀行為？這是底線。其次，價值觀要一致。，這樣才能長遠在一起生活。最后，最好找曾經(jīng)吃過“豬肉”、參與過上一輪國企改制并在實踐中做得還不錯的民企。民企可以“一女多嫁”，曾經(jīng)嫁得好的，今天國企接著“娶”它。