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        虧損時(shí),能用獎(jiǎng)金激勵(lì)營(yíng)銷人員嗎

        2014-04-29 00:00:00董建華
        銷售與管理 2014年12期

        身處職場(chǎng)多年,耳聞和目睹身邊大大小小的老板或崛起,或隕落。成功的企業(yè)和老板,成功的方法各有不同;而失敗的企業(yè)和老板,其背后隱藏的悲劇卻驚人的相似。在我看來(lái),影響其成敗的內(nèi)在因素,是老板的胸懷、眼界、謀略、學(xué)識(shí),甚至膽識(shí)。其中有本帳他們永遠(yuǎn)也算不明白:虧損時(shí),為調(diào)動(dòng)員工的積極性,該不該給員工發(fā)獎(jiǎng)金?

        傳統(tǒng)認(rèn)為,獎(jiǎng)金(提成),是員工完成既定任務(wù)量(銷售回款),或是為公司創(chuàng)造效益,給予的一種獎(jiǎng)勵(lì)。而任務(wù)量,一般是老板根據(jù)公司產(chǎn)品的利潤(rùn)空間和公司運(yùn)營(yíng)成本等指標(biāo)算出來(lái)的,有的還包含了老板所設(shè)定的利潤(rùn)空間。若員工都完成了,公司和員工都皆大歡喜。往往公司處于起步階段,或產(chǎn)品生命周期的到來(lái),或是遇到突發(fā)事件(如國(guó)家出臺(tái)相應(yīng)的政策法規(guī)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整,對(duì)產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生影響),難免銷量舉步不前,或銷量大幅下滑,甚至虧損,員工理應(yīng)拿不到獎(jiǎng)金。

        如某公司每月的盈虧點(diǎn)是500萬(wàn)元,五大區(qū)50個(gè)業(yè)務(wù)員,原先設(shè)定的任務(wù)回款是每人10萬(wàn)元,10萬(wàn)(含)以上可以獎(jiǎng)金。若連續(xù)兩個(gè)月都在500萬(wàn)以下(絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員是拿不到獎(jiǎng)金),公司上下,從老板到各級(jí)經(jīng)理再到業(yè)務(wù)員,一級(jí)往下一級(jí)逼,會(huì)山會(huì)海的“分析原因”,“調(diào)整方向”,只有一個(gè)目的,讓公雞下蛋——把銷售額做上去。而業(yè)務(wù)員呢?人人自危,甚至擔(dān)心能不能保住飯碗,就更別談拿獎(jiǎng)金,這樣做事沒(méi)信心,也沒(méi)積極性,越?jīng)]積極性,銷售就會(huì)更加差,上月450萬(wàn)(虧50萬(wàn)),本月420萬(wàn)(虧80萬(wàn)),下月說(shuō)不定400萬(wàn)都沒(méi)了(虧100萬(wàn)以上)……很容易陷入惡性循環(huán),鉆入死胡同:銷售額越來(lái)越差,公司越虧越多,業(yè)務(wù)員越來(lái)越難拿到獎(jiǎng)金,越拿不到獎(jiǎng)金就越干越?jīng)]信心。形成“無(wú)論怎么干,也完成不了任務(wù),拿不到獎(jiǎng)金。賣力干與不賣力干,區(qū)別不大?!?/p>

        這種情況下,原先所設(shè)定的每月10萬(wàn)任務(wù)回款額,已失去了意義,它已離業(yè)務(wù)員拿獎(jiǎng)金的目標(biāo),越來(lái)越遠(yuǎn)了,成了掛在空中的月亮——看得見(jiàn),摸不著(俗稱的“餅”)。此時(shí),作為管理者和老板要考慮的是,如何通過(guò)調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員的積極性,讓其士氣不減,避免走向死胡同的悲劇。

        對(duì)此,我開(kāi)過(guò)一個(gè)方子:讓絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員將拿獎(jiǎng)金變成現(xiàn)實(shí),而非旱澇保收,保證60%以上的人能拿到獎(jiǎng)金。降低目標(biāo)回款額的起點(diǎn),調(diào)低獎(jiǎng)勵(lì)比例。

        方案一:60%以上的業(yè)務(wù)員平均回款為7萬(wàn)以上,若10萬(wàn)以上獎(jiǎng)勵(lì)3%,那么7—10萬(wàn)可以設(shè)定為1%;方案二:在10萬(wàn)以上獎(jiǎng)勵(lì)3%的基礎(chǔ)上同比下降,定個(gè)基數(shù)完成60%以上就可以拿獎(jiǎng)金。

        如某業(yè)務(wù)員回款8萬(wàn)元,用方案一計(jì)算應(yīng)得8萬(wàn)×1%=800元,用方案二計(jì)算應(yīng)得8/10萬(wàn)×3%=2400元。我讓老板斟情考慮。

        同樣是這個(gè)方子,戲劇性的故事發(fā)生了。我的第一個(gè)老板當(dāng)時(shí)臉都?xì)饧t了,一個(gè)勁地直搖頭,似乎為我感到惋惜,按住性子,淡淡地對(duì)我說(shuō):這是你給的意見(jiàn)?這是你作為一個(gè)高管,給正處于困境中的公司開(kāi)出的方子?難道你就沒(méi)考慮公司的利益和我個(gè)人的感覺(jué)?……顯然易見(jiàn),老板用了成本導(dǎo)向法,此舉更進(jìn)一步增加了公司的成本。

        我給出的理由是:兩害相加取其輕。此方案表面上看是增加了公司的成本,我們通過(guò)此舉可堵住銷量進(jìn)一步下滑,甚至帶來(lái)小幅上揚(yáng),一步一步地將公司走出困境。若在第三個(gè)月推行新政“止血”,至少可保住銷量不再下滑,甚至有希望沖到第一個(gè)水平,相當(dāng)于多用7.2萬(wàn)的獎(jiǎng)金換來(lái)了30萬(wàn)以上的回款,讓公司少虧了20多萬(wàn)。而老板卻說(shuō),這么多年來(lái),還真沒(méi)聽(tīng)說(shuō),誰(shuí)這樣做過(guò),用他們老家的說(shuō)法是:把老婆送人了,還要送人一個(gè)枕頭,即公司支付員工工資,員工完成保底任務(wù)量(10萬(wàn)),公司在這個(gè)員工身上保本。而在他們沒(méi)完成的情況下,公司已做了一道虧本生意了,若再給他們發(fā)獎(jiǎng)金,公司就要做第二道虧本生意了,虧得更大啦!

        我的第二個(gè)老板取了方案一,把名字換了,叫安慰獎(jiǎng)。

        我的第三位老板說(shuō):?jiǎn)T工的忠誠(chéng)度到哪里去了,若連和公司共度難關(guān)的精神都沒(méi)有,這樣的員工我們還要他干什么?我們不存在求員工做事,人不行,就換人。我說(shuō):鐵打的銀盤,流水的兵。作為老板,你要員工對(duì)你忠誠(chéng),公司迅猛發(fā)展,你賺大錢的時(shí)候,沒(méi)給員工多發(fā)一分錢,相反,公司出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候,你要員工對(duì)公司忠誠(chéng)?我想我能做到,而一般員工呢?不是我的覺(jué)悟高,而是我所處的位置不同。

        我的第四位老板說(shuō):大河都沒(méi)水,用什么去給員工發(fā)(獎(jiǎng)金),員工只有先做出業(yè)績(jī)來(lái),公司才考慮給其回報(bào)。準(zhǔn)確地說(shuō),應(yīng)該是他們給自己發(fā)資金。

        第一個(gè)老板,沒(méi)能躲過(guò)那次突如其來(lái)的國(guó)家政策調(diào)整,月回款200多萬(wàn),直線滑到100萬(wàn)以下,直至項(xiàng)目撤退。

        第二個(gè)老板,度過(guò)了那次危機(jī),公司現(xiàn)運(yùn)行得挺穩(wěn)健,活得挺好。

        第三個(gè)老板,人換了不少,仍沒(méi)走出困境,強(qiáng)撐著。

        第四個(gè)老板,業(yè)務(wù)員都不指望拿獎(jiǎng)金了,和公司耗著。

        以上的結(jié)果,或許令大家大跌眼鏡,其道理和結(jié)果也是再淺顯不過(guò)了。無(wú)論作為老板,還是高管,談管理,談執(zhí)行力,談忠誠(chéng)度等固然很重要,但作為人本身的問(wèn)題沒(méi)解決,以上的一切,都顯得很蒼白。事實(shí)也證明:調(diào)動(dòng)員工的積極性,所花費(fèi)的成本,較媒體、公關(guān)、管理等費(fèi)用是最少的,收益是最大的??善鸬剿膬蓳芮Ы锏淖饔?。吃不起小虧的老板,最后還是得吃大虧。

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