粉絲，草根，屌絲，一個個的新名詞，反映了當前互聯(lián)網(wǎng)上群體的活躍。

隨著網(wǎng)絡技術的發(fā)展，以及80后、90后等新生代消費群體的成長，市場上形成了一個個消費群體，其作用和影響力或對企業(yè)的意義有別于以前相對孤立的單個消費者。比如“粉絲經(jīng)濟”，反映的就是對某一活動、產(chǎn)品或者個人有共同興趣、愛好與價值觀的群體，他們有共同的行為，彼此之間聯(lián)系。

這些群體自由表達自己的價值主張，痛快地給予消費評價，這股新生的消費潮流已經(jīng)在改變傳統(tǒng)的購買方式，給品牌打造帶來了新的挑戰(zhàn)與思路。小米手機的紅火，讓人再次見識到了粉絲群參與對打造新品牌的重大作用。

可以說，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，無論是新生品牌也好，老品牌也好，要接“地氣”的話，都要打造自己的“品牌族群”。但是，品牌族群如何打造？如何開發(fā)？就此話題，《銷售與管理》雜志本期產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)月度沙龍，邀請專家參與討論。本期專家團：

1）施煒 北京華夏基石管理咨詢集團合伙人

2）牟蕾 慧聰研究副總裁

3）王崇陽 析易國際商業(yè)模式研究院院長

4）駱永華 北京環(huán)宇通軟信息技術有限公司創(chuàng)始人、和君咨詢集團合伙人

5）尹佳晨 八八眾籌投資管理有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人、本期嘉賓主持

6）黃少軍 北京志起未來營銷咨詢集團副總經(jīng)理

族群建設：憑什么讓別人“粉”你？

尹佳晨

八八眾籌投資管理有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人

我個人對族群有一個膚淺的理解，創(chuàng)始人創(chuàng)造一個企業(yè)，就好比是一個老公，那族群其實就是他的對象，他要圍繞族群去生出一堆兒子出來，那這些兒子就是他的產(chǎn)品。

今天我們看到一個現(xiàn)象，包括小米、羅振宇、羅永浩、黃太吉，這些新興的通過非常規(guī)方式打造出來的品牌，他們更加重視粉絲。這些粉絲在說法上也發(fā)生了變化，過去我們叫它“目標人群”，今天我們叫它“族群”。

今天我們圍繞這個話題來作一個探討。第一個話題是：誰是你的粉絲？憑什么讓別人“粉”你？

核心是建立客戶與客戶之間的關系

王崇陽

析易國際商業(yè)模式研究院院長

這個時代各種新族群層出不窮，我們研究族群的時候，上網(wǎng)一搜，發(fā)現(xiàn)200多個各種各樣的族群，一些高級俱樂部的VIP會員也是族群，不知道的族群還有許許多多?！白迦骸币菜阋粋€新的名詞，也有人把它叫做部落，其實最早叫“發(fā)燒友”。

企業(yè)現(xiàn)有的核心資源已不再是傳統(tǒng)上說的那些硬件，比如專利，而是擁有的客戶群。族群非常具有一種傳染性的力量，企業(yè)如果能夠建立族群，就戰(zhàn)無不勝了。那么如何建立族群？

企業(yè)習慣性的傳統(tǒng)思維，是企業(yè)要與客戶建立什么樣的關系。在這個過程中，不管企業(yè)通過會員制還是其它類似的組織，都是從企業(yè)跟顧客這個角度來建立的。這樣的角度其實是生意的角度，無論企業(yè)給顧客優(yōu)惠也好，或者提供其它服務也好，本質就是商業(yè)關系，這樣的關系之下難具有黏性，就建立不了族群。

所以，要想建立族群，核心就是企業(yè)要建立客戶與客戶之間的關系。這是建立好族群要知道的第一條。企業(yè)要做一個品牌，要成就一個品牌族群，首先要搭建一個平臺，來引導族群之間建立關系，而不是從企業(yè)與客戶角度來做。族群有共同的興趣愛好、價值觀，那企業(yè)的價值觀不僅要為族群服務，還要讓族群之間互動起來，這樣企業(yè)就會有一個正反饋的方式，回饋會越來越大。

族群最后還是要落地到文化上

牟蕾

慧聰研究副總裁

族群是由很多的粉屌絲構成的，那粉屌絲跟普通的用戶最大的差別是什么呢？粉屌絲，其實最后落地到跟普通的用戶最大的差別是一個“愛”字，一種情感。

現(xiàn)在的品牌有粉屌絲，那以前的品牌、傳統(tǒng)品牌、大牌有粉屌絲嗎？有。為什么耐克、可口可樂這些傳統(tǒng)品牌，當沒有現(xiàn)在這種互動營銷的時候，他們也有自己的粉屌絲？就是因為他們有一種文化，深深地抓住了這一部分人群，這部分人群愛它，喜歡它，可以跟隨著他們一起走。所以，品牌能不能形成自己的族群，其實最后還是落地到文化上面。

誰是你的粉屌絲？這個問題我們應該先問自己，想讓誰成為自己的粉屌絲？你的產(chǎn)品也好，服務也好，你要抓住的是哪些人呢？根據(jù)馬斯洛需求原理，人的需求是非常多樣化的，精神層面的需求也非常多，有人喜歡音樂，有人喜歡攝影，有人喜歡畫畫，……那抓住哪部分人群的哪些點，是你要考慮的問題。

所以，誰是你的粉屌絲，這個問題的本質，就是要回歸到最基本的西方經(jīng)濟學的原理，你要想自己的產(chǎn)品賣給誰？賣什么？他們?yōu)槭裁匆I你的產(chǎn)品？

雷軍為什么看起來像屌絲

尹佳晨

八八眾籌投資管理有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人

王院長談到了一個很重要的問題——視角轉換。這個視角轉換是什么呢？是指在過去企業(yè)老想著去跟目標客戶建立關系，而這個時代變化了，變成我們要跟別人去建立關系，要去幫助具有相同興趣、愛好、價值觀的人彼此建立關系。

談到雷軍我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象。我覺得想要做族群或者粉屌絲之前，咱們是不是先想清楚一個問題：你想要去做什么樣的族群你得先像什么樣的人？在這一點上，國內有一個行業(yè)是做得很好的，就是理發(fā)行業(yè)——只要是搞洗剪吹，他一定把自己的頭發(fā)弄的很像洗剪吹，很可能他想做的就是這一類的族群，以后是這一類的族群多買單。再看雷軍，他做的是屌絲生意，所以雷軍在很多場合公開形象的時候，他自己得先看起來像個屌絲，穿紅色的T恤、牛仔褲、球鞋，雖然他很有錢。這點恐怕也是比較重要的一個現(xiàn)象。

建立粉屌絲群的兩個基本途徑

施煒

北京華夏基石管理咨詢集團合伙人

第一次接觸粉屌絲這個概念是很多年以前，美國有一個摩托車品牌叫哈雷，它就是典型的粉屌絲營銷例子。我去過美國南達科他州的總統(tǒng)山，哈雷摩托的車主們三年前在那里的一個小鎮(zhèn)上搞過一次“摩托秀”，喝啤酒，秀車技，要搞幾天幾夜。其中最令人興奮的叫做“女朋友秀”，就是騎手后面坐著女朋友，騎一圈女朋友就脫一件衣服（到什么程度為止我們就不知道了），全場就歡呼。這就是品牌的粉屌絲現(xiàn)象。

實際上很多年以前就有一些品牌在運用這個模式做營銷，所以我比較早地接觸過哈雷的這個案例。那現(xiàn)在我們怎么樣建立粉屌絲群？

我想可能有兩種基本途徑，一種是，這種社群本身是客觀存在的，與你建不建沒有關系。比如說“老男人”，大叔一類的，他們喜歡攝影，穿著牛仔褲，背個大包，帶著幾十萬一套的設備，不管拍得好不好，行頭總是要到位的。再比如某個小區(qū)里跳舞的大媽也一個社群，不管刮風下雨她永遠要去跳。對于這種社群，你融入到里面去就事半功倍了。這是建社群一種比較好的模式，方便，效率也高一些。

還有一種途徑，是重新建一個基于某種價值的社群，就是要營造一個價值或者一個對象，把一群人聯(lián)在一起。哈雷的模式就是這種，用哈雷這個載體把摩托車主這群人連接在一起了。類似的故事還有很多，像茶葉、食用油都可以這樣做。

再看一個例子。粉絲營銷，比較著名的案例就是歌手Lady Gaga。關注Lady Gaga的人在Facebook和Twitter上大概有五千萬，這五千萬人里面有一百萬人專門成立了一個叫“小妖怪”的群，類似一個俱樂部，Lady Gaga去哪演唱，這一百萬人跟著跑，聽演唱會、買唱片什么。實際上Lady Gaga90%的收入是來自這個小妖怪群。美國還有一個黑人搖滾歌手，很有意思，他的歌曲隨便下載聽，都免費。他到處演唱的時候攻擊那些唱片商和演出商，對歌迷說，“你們都不要交錢，我的歌都不要錢?！蹦撬趺磥碣嶅X呢？他也是靠他的鐵桿粉絲群，比如賣三千美元一張的黑膠大碟，全球限購一千張，那些富二代、高富帥粉絲無所謂，都會買。

所以，第二種建粉絲群的方式，無論推出的是價值還是對象，都要對粉絲有極其強烈的吸引力。不像“老男人”群，大家都愛好攝像，本身是因互動才在一起，彼此之間是橫向互動。但Lady Gaga這樣的粉絲群不同，本來大家不認識，靠Lady Gaga生生地把大家吸引到一起，然后彼此之間才產(chǎn)生一些互動；這種互動也不是主要的，這個群里還是粉絲與Lady Gaga之間這種縱向的互動更多，因為他們都圍著Lady Gaga轉。

所以，第二種方式建粉絲群不是特別容易的，它要有極強的紐帶。

小米的模式與此類似。雷軍我見過，他是一個帥哥。有些人天生是演說家，往臺上一站，就會有人歡呼，雷軍就是這樣。馬三立的相聲原來我也聽過，他往那兒一站，什么都沒有說，氣氛就哄起來了，哄了好幾分鐘他還是一句話都沒有說。有一些演員，或者說有一些企業(yè)家他天生就有這種氣質。楊元慶我也見過，他是一個比較內向的人，也很有魅力，做了這么大的CEO，但是他不善于大眾下的言談。所以有的時候，粉絲營銷還跟企業(yè)創(chuàng)始人或者形象代言人的氣質有非常大的聯(lián)系。

企業(yè)需要思維上的轉變

黃少軍

北京志起未來營銷咨詢集團副總經(jīng)理

移動互聯(lián)網(wǎng)的成熟，給品牌族群打造帶來了機遇。品牌族群建設，必須要做粉絲。

現(xiàn)在有很多企業(yè)已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)這一塊加大了投入，甚至投入了巨資，但成功的企業(yè)有很多，失敗的企業(yè)也不少。為什么有這樣的現(xiàn)象存在？是不是移動互聯(lián)時代下品牌族群的概念不適合它？或者說粉絲經(jīng)濟不合適它？

實際上，企業(yè)打造品牌族群需要做幾個思維上的轉變，第一個轉變就是整個的互聯(lián)網(wǎng)思維的轉變，包括企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)思維的理解。比如，互聯(lián)網(wǎng)講究的是人與人之間的關系，也強調企業(yè)與消費者、產(chǎn)品與消費者之間的互動，重視企業(yè)和產(chǎn)品與消費者之間的參與感。

對很多企業(yè)來說，品牌族群參與感的建立面臨挑戰(zhàn)——企業(yè)的名氣還不夠。而一些企業(yè)投入巨資，由于對于互聯(lián)網(wǎng)的思維不了解、不理解，結果可能就是活躍的越多，死的越快。像美特斯邦威投入6千萬做邦購，興致勃勃提出“時尚青春從邦購開始”，結果不到一年時間就消亡了；永輝超市的電商項目，存活時間更短——兩個月。

另外，我們一直堅信產(chǎn)品應該成為企業(yè)最大的戰(zhàn)略，因為品牌與消費者之間，或者說企業(yè)與消費者之間，最根本的關聯(lián)點在產(chǎn)品。消費者是通過產(chǎn)品來對品牌或者企業(yè)產(chǎn)生認同，有認同感之后才會轉化為粉絲，產(chǎn)品做到極致，他才會信任你，頂你。

很多的企業(yè)在整個互動過程非常重視消費者，往往都是停在口頭上，在實際操作的時候不愿意花時間精力，或者說不愿意花更多的腦力去想怎么樣與消費者互動。那不與消費者互動，沒有了消費者之間的這個關聯(lián)，企業(yè)的轉變就不可能成功。

為什么小米能成功，為什么諾基亞不成功？

駱永華

北京環(huán)宇通軟信息技術有限公司創(chuàng)始人、和君咨詢集團合伙人

粉絲其實是人們對于偶像、對于品牌的一種很熱愛的關系和一種仰視的關系。族群是一種自組織，用馬克思的一句話叫“自由人的自由聯(lián)合”，比如華人百人會，歐美同學會，還有骷髏會，還有地方上的業(yè)主委員會。你跟粉絲的關系被剪斷了的話，粉絲遷移會很容易，但是如果你在粉絲關系加上自組織，粉絲的黏性就會提高很多。

組織起一個自組織來很難，所以即使沒有一個偶像，沒有一個品牌作為核心，你自組織的發(fā)起人也要很有號召力。如果有一個品牌作為主題，或者有一個明星作為主題，自組織的形成就會加速很多。

粉絲可能有幾種類型：第一種是我特別服氣你這個人，或者特別服氣你這個產(chǎn)品；第二種是可能我很認可你處理問題的方式，比如海底撈，它的產(chǎn)品不一定很極致，但是它的服務讓你很認可；第三種是給他制造了一個很大的愿景，或者給了他一個平臺，讓他在這個平臺上有參與感而且有不斷地成就感，不斷地證明自己。這三種方式，都可以讓他對你產(chǎn)生情感，成為你的粉絲。

2007年之前，當時有兩個網(wǎng)站，一個叫“粉絲網(wǎng)”，一個叫“粉客帝國”，都沒有做成，為什么呢？因為它跟粉絲之間是新興的關系，既不耀眼也沒那么有吸引力。為什么微信時代，粉絲就比較好運作？因為只有微信，才真正意義上實現(xiàn)了人與人隨時的連接，然后自組織才能夠以以前不一樣的狀態(tài)真正發(fā)展起來，所以有了自組織有了族群粉絲之間的關系，才會真正有效。

對于產(chǎn)品，我一直認為產(chǎn)品是一個廣義的概念，比如說一個理念，一個觀點，一種文化，一個服務，發(fā)起的一個自組織，或者企業(yè)領袖，都可以是帶引號的產(chǎn)品，所以極致不一定是實物產(chǎn)品的極致，也許是這個自組織很極致，也許是你作為一個企業(yè)領袖很極致，比如錘子手機在很多的環(huán)節(jié)不行，但是羅永浩作為一個有個性的人士還是極致的。

剛才提到了雷軍。對雷軍有很多的解讀。我覺得小米的成功是兩個階段，第一個階段是做了米優(yōu)（miui），相當于是一個準操作系統(tǒng)，第二個階段是小米手機。在沒有推出小米硬件的時候，米優(yōu)的下載用戶已經(jīng)兩三千萬人了，這說明一些三星或華為的手機用戶都愿意下載米優(yōu)，把手機操作系統(tǒng)換成米優(yōu)。那如果小米自己的硬件出來，和米優(yōu)配合不是更好嗎？所以米優(yōu)做成功了，那小米手機只要不犯大的錯誤，成功幾乎是一個必然的事情。而米優(yōu)的成功是很難的，它是不斷地在安卓原生系統(tǒng)的基礎上不斷地迭代，不斷地修改，然后找了一批發(fā)燒友做粉絲。這批發(fā)燒友能夠容忍你系統(tǒng)不完美，而且恰恰是你系統(tǒng)不完美，別人不好用我能用好，我才能指導別人，才有成就感。米優(yōu)每周周五都會在它的論壇發(fā)布一個新版本，說我們這個版本更新了哪些地方，哪個功能是哪個米粉提出的建議，那這個米粉當然就很有成就感。

所以，為什么小米能成功，為什么諾基亞不成功？就是因為功能機和智能機是完全不同的，功能機功能的密度很小，智能機的功能密度太大了，而且大量的功能都在軟件上，所以不可能有一個全知全能的天才把所有的東西都設計好，你只要接受就可以了。

軟件一定要通過迭代來做，不斷地讓用戶卷入進來，不斷讓用戶反饋，讓他們幫我們一起去改進產(chǎn)品，迭代若干次以后，達到一個比較完美的程度。再匹配上硬件，產(chǎn)品就非常棒了。所以如果產(chǎn)品中有一部分是不確定性很強的，是創(chuàng)新性很強的，是你看不清楚的，那你把用戶中最牛的那幫人，希望有成就感的人拉進來，讓他參與產(chǎn)品改進，然后在水面下潛行，像滾雪球一樣滾一個比較堅硬的核心，當你跳出水面的時候，這批鐵桿的粉絲、發(fā)燒友會帶來很多的粉絲，他們就像一些小行星一樣會聚集一些粉絲。

族群打造：參與感從哪來？

尹佳晨

八八眾籌投資管理有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人

之前的企業(yè)更習慣于象征性的做一些所謂的市場調研，按照市場調研的結果去設計一個東西，東西成型之后去賣給顧客，顧客愛要不要。這樣的模式現(xiàn)在也在發(fā)生一些改變。

我們現(xiàn)在都在談要讓族群能夠參與到我們整個的產(chǎn)品研發(fā)當中來，那么族群怎么參與？參加感從哪兒來？如何讓族群持續(xù)地對產(chǎn)品上癮？

打造品牌族群有四個路徑

王崇陽

析易國際商業(yè)模式研究院院長

一個企業(yè)如何打造出自個兒的品牌族群？路徑也許有好多，我說幾個簡單的一些路徑。

第一個 ，企業(yè)要建立自己的品牌族群，要提出一個鮮明的價值主張出來。我們原來有一個案例，山西一個做蕃茄醬的品牌，這個市場非常亂，以至于有一些人都不敢吃蕃茄醬，后來我們讓這個品牌舉出“我們是優(yōu)質蕃茄醬的創(chuàng)造者”這樣的大旗，號召有共同價值觀的人走在一起，就是這個道理。

第二個，要建立共同的渠道。就是有了價值主張，還要有一個共同的渠道來傳播。對于一個企業(yè)來說，就是要建立一個平臺，讓大家很方便進行溝通。族群為什么現(xiàn)在成為熱點了？是因為這個時代變了，在移動互聯(lián)時代，人們溝通的成本降低了，特別方便，大家聚在一起很容易就建立了一個社區(qū)。

第三個，要樹立一個領袖。任何一個族群都有領袖，都有一呼百應有號召力的人。企業(yè)的品牌代言人也可能是領袖，比如說凡客誠品的“凡客一族”，王珞丹、李宇春都曾經(jīng)是凡客族的領袖。小米是雷軍創(chuàng)造的，那米聊族的領袖就是雷軍了。每個族群，都要樹立這樣的領袖，才能有號召力。

第四個，讓你的族群對你的產(chǎn)品持續(xù)“上癮”。提出價值觀只是第一步，把價值觀落實下來非常關鍵，落不下來就等于你做不到，那么你的凝聚力就會下降。比如，蘋果手機從IPHONE3，IPHONE4、IPHONE4S，到了IPHONE5的時候，大家都開始吐槽罵IPHONE5，說它形狀像衛(wèi)生巾，接口也不兼容，有各種各樣的毛病。這正好給了一個空子讓三星崛起了。所以說，族群要有價值觀，有了好產(chǎn)品還需要不斷地強化再強化，如果不能強化，產(chǎn)品不能迭代升級，那么你的價值觀將得不到支撐，這個族群就會迅速衰竭。因為它是因興趣、愛好、價值觀才跟你聚集在一起的，當你的價值觀做不到的時候，族群的凝聚力就會下降。不是說建立了族群就一勞永逸。

羅永浩的錘子手機現(xiàn)在賣得不好，一開始出來的時候他提出了“認真”的理念，為什么現(xiàn)在這個族群凝聚力就下降下來了呢？是因為他做不到“認真”了。“認真”代表著手機的高質量，代表著手機特別好用，但現(xiàn)在錘子手機做不到。

所以，如果想讓你的族群對你的產(chǎn)品持續(xù)“上癮”，那你就需要不斷地強化產(chǎn)品，我們叫“長遠性的強化”。

“三只松鼠”的啟示

牟蕾

慧聰研究副總裁

族群最開始的時候，是跟地域、民族、血緣有關系的，他們是自然族群，是跟自然屬性相關的。再往下走，比如說愛攝影的老男人實際是社會族群，是因為人類的一些社會的屬性才形成了不同的興趣群，他跟我們今天要探討的族群還差了一點。我把今天我們要探討的族群叫經(jīng)濟族群，因為有很多經(jīng)濟元素加入，實際上是從商業(yè)利益出發(fā)的。

所以，有同樣愛好的人群，就一定都是你的目標消費群體嗎？都是你的粉絲嗎？不是，其中有人可能最基礎的消費者。所以企業(yè)需要明白自己的品牌定位在哪個人群，要打動他們的哪個點。

我覺得價值觀是人類最高的一個精神需求，這點可以拽著你的族群，永遠跟著你走。另外就是產(chǎn)品?，F(xiàn)在大家聽到很多次的一個詞叫“互聯(lián)網(wǎng)思維”，有很多做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理在講找到客戶的痛點，根據(jù)這個痛點把產(chǎn)品做到極致。這其實是說通過產(chǎn)品怎樣觸動用戶跟你去互動。

究竟族群是怎么形成的呢？就是有一些人拋出一些片面的，或者是個性的觀點，然后通過一群人產(chǎn)生互動，討論爭論之后形成一些比較統(tǒng)一的觀點，凝聚了一群人。這是經(jīng)濟族群。

那企業(yè)做的事情，哪些點是可以引起人們戶討論的？大家看看做堅果的“三只松鼠”，它的創(chuàng)始人真的是把自己當用戶，去思考許多細節(jié)問題，比如包裝里面送小工具來打開堅果，送濕紙巾以方便擦手，送小紙盒方便裝果殼，送夾子方便吃不完時鎖緊袋口再保存。另外，送貨時也會體現(xiàn)客戶的尊貴感。當你訂購了三只松鼠的堅果后，送到你家，你拿到包裝，上面寫著：“親愛的快遞員先生，我是非常珍貴的一個禮物，我的主人是對我關愛備至的，所以你一定要小心的輕拿輕放。”還有一點讓我非常驚訝，比如說你買了一斤，里面會有一個小的包裝請你先試吃，如果你覺得不好吃，可以整包的免費送回來。當對生活品質很有追求的人買到這樣的一個商品時，會不會去跟身邊的人說？會不會成為三只松鼠的粉絲，并幫它做免費的宣傳？這是產(chǎn)品設計上可以操作的，體現(xiàn)的仍然是企業(yè)的價值理念。

并不是所有的價值理念都可以做成產(chǎn)品和行業(yè)模式的。錘子手機不成功，是因為錘子手機給大家最大的標簽是“認真”，很執(zhí)拗，一些事情一竿子干到黑，但它沒有在手機上跟這種氣場結合起來。

另外，從傳播上也要找出一些方法，能夠讓用戶參與進來，愿意去說、去分享。比如，廣告里葛優(yōu)說“三元的牛奶很好喝”，那很多人會馬上去買嗎？未必，因為大家已經(jīng)對廣告?zhèn)鞑ザ加幸恍┟庖吡α恕５?，如果你的父母說“三元牛奶確實是比伊利好喝”，那你會不會馬上去買三元？所以，信任產(chǎn)品后，可能有一些用戶對熟人進行口碑傳播，轉化成購買力。

做好粉屌絲營銷的三個關鍵

施煒

北京華夏基石管理咨詢集團合伙人

第一個，做粉屌絲營銷的時候，我們首先要明確，不是所有的產(chǎn)品都適合做粉屌絲營銷，不是所有的人都適合做粉屌絲。

比如便宜的礦泉水做粉屌絲營銷就比較困難，但是法國酒莊里的酒可能相對容易一些。所以我們首先就要確定好自己的產(chǎn)品適不適合做粉屌絲營銷。

不同的人群，對社群有需求，對互動有需求，但程度是不一樣的。隨便舉個例子，當媽媽的女性互動的強度非常大，比如小孩怎么喂奶、怎么給小孩洗澡，她就不停地在那里網(wǎng)上問。那做母嬰產(chǎn)品就比較適合做粉屌絲營銷。又比如說，一個人得了癌癥了，那他互動的心理極其強烈，要到處去找這個治癌的東西。通常來說，文化高的人比文化低的人互動的需求小，越屌絲越愿意互動。像北大哲學系的教授不互動，覺得這個事我已經(jīng)想清楚了，我跟誰互動??？

第二個，在做粉屌絲營銷時，需要建立一個操作上的邏輯框架。

因為操作都在一些細小的節(jié)點上，哪個重要哪個次重要，哪個先哪個后，都需要用操作上的邏輯框架定下來。這個框架，就是兩個前提，一個三角形。

兩個前提：一是產(chǎn)品要好，不好都不會有粉屌絲；二是要有一定的通路，比如微信這樣現(xiàn)在傳播很快的通路。

三角形就是三個詞：認知、信任、情感。認知就是首先要做粉屌絲對你的產(chǎn)品、企業(yè)還有企業(yè)的人認識，跟談戀愛一樣，得先了解對方。信任是粉屌絲營銷的本質，不信任你怎么做你的粉屌絲呢？認識是為信任服務的。信任到極致了，就升為情感了，就喜歡你了，這叫產(chǎn)生了“品牌信念”。

什么叫品牌信念？就是非這種水不喝，非這種衣服不穿，我就是喜歡這個品牌。所以，要贏得一個粉屌絲，第一你要用什么方式讓別人認知，這個非常重要；第二個如何讓別人信任你；再通過長期的交往，大家一來二去產(chǎn)生了情感，情感時間長了，有過程就有可能了。所有的操作都是從這三個點上來展開的，這是操作的關鍵。

所以如果有好的產(chǎn)品，你首先要想的是怎么樣通過認知來產(chǎn)生信任。上次來了一位朋友，問怎么做冬蟲夏草。我說，很簡單，你把所有的加工過程全部開放，請人過去看，看這里的蟲草是真正的蟲草，什么都沒有添加。這就是由認知產(chǎn)生信任。

過去企業(yè)家沒有從深度的認知上、信任上去思考過問題，做產(chǎn)品推廣往往是搞一個概念然后進行宣傳。我覺得，中國的確是面臨營銷的又一次大變革，機會簡直多得不可思議，所有的領域都要顛覆。油鹽醬醋茶每個領域都有一個很大的機會，但很難大規(guī)模發(fā)展，不可能像農夫山泉一賣賣幾百億。

第三個，要耐心和細致。

現(xiàn)在粉絲營銷，做社區(qū)營銷，有人腦子里還是大眾營銷的模式，還是廣告轟炸，迫不及待的想做大規(guī)模，做起來。做粉絲營銷要有一點貴族氣，即極致、耐心、細致，這個很重要的。我參觀過瑞士著名的手表廠，幾個老師傅一年做一塊手表，一賣賣一千萬人民幣，而且不賣給中國的煤炭老板（說他們不懂手表），要賣給皇室的后裔。這樣才有可能做粉絲，然后從這個點慢慢地把它放大。粉絲要這樣做起來。

我有一個朋友，他在西部某省找到了他自己認為是全世界最好的蜂蜜，問我怎么營銷。我說：“很簡單，先在你的朋友里面找收入高的10個人，半賣半送先給他們嘗一嘗；過了幾個月就問他們喝了怎么樣？味道怎么樣，效果怎么樣？然后讓他們每人推薦10個人，就有100個人了。把這一百個人拉到原產(chǎn)地去參觀，參觀不了的人帶視頻回來給他們看，這個時候就開始互動了。這100個人每人再推薦10人就是1000人，有了1000個人的時候這個生意基本上就可以做了。因為這種蜂蜜800塊錢一瓶，一個人年消費10瓶就將近一萬塊錢，一萬元對年收入百萬的人不是大錢，但你這個時候最基本的年收入就是1000萬了。”

再讓這1000個人推薦，但這種蜂蜜的年產(chǎn)量也是有限的，等他有3000個消費者的時候就沒有了。3000個消費者帶來的銷售額是3000萬，利潤是1500萬，已經(jīng)不少了。所以我覺得粉絲營銷也要從微觀做起，從點滴做起，你不要成天想著做到幾百億美金的規(guī)模，那樣的事跟成為一個馬云的概率是一樣的，你不能想得那么多。

但是，你有了這個蜂蜜帶來的上千人至上萬人的消費群體，再去開拓其他地方的什么健康優(yōu)質的產(chǎn)品，那整個大健康的體系不就有了嗎？事業(yè)是這么做起來的。

參與感是打造族群和粉絲的紐帶

黃少軍

北京志起未來營銷咨詢集團副總經(jīng)理

對內來講，參與感應該是企業(yè)從內而外的一個參與。打造粉絲的第一步是很難的，但企業(yè)可以首先打造內部員工的參與感，這是一個機會。如小米對員工是沒有KPI考核的，高度的參與感造就了企業(yè)內部的凝聚力，不可思議。

企業(yè)要做品牌的社群，那需不需要放下姿態(tài)去打造企業(yè)文化？現(xiàn)在80后、90后這些消費群已經(jīng)成了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的主體，也正在成為企業(yè)的管理層和員工，這個群體的思維模式、價值觀，與70后相比已經(jīng)發(fā)生了重大改變，所以企業(yè)文化也需要做全面的調整和改變。

組織結構也需要調整。我們公司在促進內部員工的參與感這一塊也做出了比較多調整，包括組織結構。我們是兩層的組織結構，調整之后，我們員工的上下班，包括加班狀態(tài)、工作效率和激情，的確有非常大的改進。所以參與感一定要從內部開始做起。

對外來講，打造參與感，讓消費者也參與進去。

我一個朋友在上海做社區(qū)就花了三個月時間。他沒有產(chǎn)品，沒有企業(yè)，就帶著十幾萬元只身來到上海，每天早出晚歸，在小區(qū)里、公園里和一些老頭老太太溝通。在上海這樣的大城市，這些群體是非常龐大的，周一到周五活動也相對比較固定。他買了一些小禮品，每天和老頭老太太們接觸，就送給他們，包括自己住宿，前后一共花了十萬元。關系熟了之后，這些人問他要干什么，開始兩個月他不說，到第三個月問他時他才說他想做一件事，想把好的農產(chǎn)品從農村帶到上海來，但不知怎么做。這時老頭老太太們就給他出主意，其中許多人成為他在小區(qū)開展業(yè)務的領路人。

有了這個基礎后，他整個的社群和粉絲發(fā)展非常快，第四月時他開始給關系比較好的聯(lián)絡員、粉絲提供一些旅游，去周邊的城市比如江蘇一些地方做一些互動式的旅游，吃住全包，每個人200塊錢。經(jīng)過運作，算起來的話正好打住費用，是不花錢的。通過這種磨合、運作，與這些老頭老太太非常密切的互動，更多的去討論“我們怎么去把這個農產(chǎn)品帶到上海的社區(qū)”。

農產(chǎn)品進入社區(qū)之后，整個方案的制定都是大家一起來完成的，帶頭人是他。事情完成了以后，這些老頭老太太主動提出：“我們要形成會員制，我們把錢給你，你去給我們采購，我們相信你?！?/p>

所以，在1月份的時候，他做了一次募集就收到了500萬元。他現(xiàn)在做的事情，就是帶著這幫聯(lián)絡員去全國各地，去找好的產(chǎn)品。當然，這是大家一起努力的方向。

這個案例就是說，無論以后要做多大的生意，前期潛移默化地把一大群的這種消費群體聚集起來，形成了一個高度黏性的族群，那后期的發(fā)展和整個推廣都會有一個非常好的提升。

給用戶提供工具，讓用戶自己去創(chuàng)造

駱永華

北京環(huán)宇通軟信息技術有限公司創(chuàng)始人、和君咨詢集團合伙人

打造參與感可以有四個原則，第一個原則是由淺入深。跟粉絲建立關系，有時候就跟談戀愛一樣，男女兩個剛認識就拉手，行嗎？心急吃不了熱豆腐。

第二個原則是由易入難的。比如說要用戶評論有點難，不是所有人都能發(fā)表看法，不是所有人都有自己的獨立觀點，但點個贊、轉發(fā)一下就比較容易。點贊點多了，轉發(fā)多了，哪怕不是那么會說的人，也會偶爾去評價一下。

第三個原則是從內容到互動。為什么很多做移動營銷的首先做自媒體？因為大家是先看內容。內容好的話，100個人和1萬個人看，你的成本不會有增加。但光做自媒體是不夠的，你要做互動，做活動設計。

第四個原則是由消費到創(chuàng)造。不同的人可以用手機做不同的事情，照相僅僅是消費嗎？拍不同的照片，這是在創(chuàng)造內容，是更高層次的。

這四個原則再補充的話，那就是：任何一個群體，所有的人都有不同的階段，可能20%的人特別有創(chuàng)造能力，80%的人沒那么有創(chuàng)造能力，所以不能一概而論的用一個模式去套。

然后除了四個原則以外，還有幾點比較重要：

一是要用戶參與，得給用戶創(chuàng)造參與的條件；

二是參與感很大程度上是跟成就感有關的，所以你要給用戶反饋；

三是讓用戶幫自己傳播。

在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，傳播有一個例子，是說婆婆和媳婦永遠一個是天，一個是地，什么時候婆婆才對媳婦好呢？就是媳婦肚子里有了婆婆的孫子時，婆婆對媳婦好實際上是對孫子好。所以，用戶在自己創(chuàng)造內容時，企業(yè)得給用戶提供工具。用戶會樂于去傳播自己創(chuàng)造的內容，這個時候，企業(yè)在提供的工具產(chǎn)品里增加了分享的便捷之后，用戶會感謝你幫助他更方便地傳播了他的內容——但同時也確實起到了傳播你的品牌或者產(chǎn)品的作用。

擁有族群，企業(yè)是否就可以玩跨界？

尹佳晨

八八眾籌投資管理有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人

擁有了族群之后，企業(yè)是否可以玩跨界？這個是一個非常有意思的話題，比如講定位的說阿爾·里斯和特勞特就會站出來說不可以，說我們要堅持品類比如王老吉、格力空調，要堅守自己的品牌，不要跨界。支持跨界的案例，比如說羅胖子明明是一個英語老師，非得去搞個錘子手機；羅永浩明明是一個媒體人，卻去賣月餅，賣光盤，賣書籍，這個跨度比較激烈；跨的比較極致的還是維珍集團的老板理查德·布蘭森，一個品牌跨了幾百個品類。

到底擁有了族群之后企業(yè)是否可以跨界？如果有條件，那么這個條件是什么？

實現(xiàn)跨界的三個條件

王崇陽

析易國際商業(yè)模式研究院院長

英國維珍集團的老板理查德·布蘭森做了200多個行業(yè)，都是用“維珍”這個品牌。上次講定位理論的阿爾·里斯來中國，一家媒體采訪時提到維珍這個案例，問他為什么維珍跨了那么多行業(yè)還做得好？

里斯的定位理論強調，一個品牌必須通過一個品類來占據(jù)消費者的心智，在一個領域做到最好。定位理念是非常反對一個品牌占據(jù)多個產(chǎn)品品類的，因為這會模糊消費者的認知。當時里斯回答很模糊，說這只是一個特殊現(xiàn)象。

后來，里斯回國后又發(fā)了一個信來，解釋說，這是理查德·布蘭森做了一個個人的品牌。

以我們今天的觀點來看，理查德·布蘭森做的，其實就是跨界。

一個企業(yè)將產(chǎn)品或服務從一個領域延伸到其他領域，許多人都理解為是跨界。我覺得這個說法還是非常模糊的，我們把它定位為越軌。相對于跨界，越軌可以分成三種情況：

第一個叫融合，就是把幾個行業(yè)或者是兩個行業(yè)融合成一個行業(yè)。

舉一個例子，某溫泉里面可以洗浴，又可以吃飯、休息，兼了酒店功能、飯店功能還有原來的洗浴中心的功能。它的業(yè)態(tài)是融合的，現(xiàn)在不能把當它是洗浴中心，也不能當它是酒店，剛出來的時候它沒有歸屬，那慢慢的這樣的溫泉多了起來，一個新的品類出現(xiàn)了。

第二個叫漂移，就是從一個價值低的領域或者行業(yè)，進入到一個價值更高的行業(yè)。

比如橡皮筋，原來基本功能是用來扎扎頭發(fā)，后來也用得少了，財務一般用它扎錢。去年推出了一個好萊塢明星的時尚配飾，通過簡單設計和改造，把橡皮筋從基本的功能延伸到配飾了，延伸到價值更高的領域。這就是漂移。

第三種叫混業(yè)，就是其他幾種行業(yè)混合成一種。比如大悅城這種業(yè)態(tài)就是一個混合的業(yè)態(tài)。

跨界更多的是混業(yè)的情況。那么，一個企業(yè)能不能直接跨界，能不能實現(xiàn)混業(yè)呢？

要看三個條件：第一個是它的族群能否共享，第二個是它的渠道能否共享，第三個是它的場所能否共享。

如果不能共享，那就不是跨界了，而是做多元化的產(chǎn)品了，而且還不是多元化。不共享，那等于開辟了一個新的領域，同時做了兩個事情，需要兩個團隊。

先看給族群打上的標簽是什么樣的

牟蕾

慧聰研究副總裁

能不能跨界？其實大家都有自己的答案，因為小米已經(jīng)給大家說明了這個問題，族群在有條件的情況下是可以跨越的。因為小米現(xiàn)在除了賣科技產(chǎn)品，還賣家居產(chǎn)品，還賣一些健康產(chǎn)品，現(xiàn)在還賣T恤。不知道有誰買過小米的T恤？我買過。

有了品牌跨界，要玩跨界，要看族群和產(chǎn)品的連接是否深厚；如果連接深厚，再要去沖破它，這是比較難的。比如耐克，它一直是體育品牌，做運動產(chǎn)品，族群也是運動愛好者，如果耐克玩跨界，是不是比較難？

在指導跨界這種商業(yè)操作的時候，其實有個問題要注意：在打造族群的時候，如果給這個族群打上的標簽是偏精神層面的，偏虛的，那其實跨界是容易的；如果給這個族群打上的標簽是更具像的，更產(chǎn)品化的，那跨界是比較難的。

舉個很典型的例子，格力以前說它要做最好的空調，那它如果要去做洗衣機，馬上它的粉絲就會說：“你能做好空調，就能做好洗衣機嗎？”就可能要打個問號。

小米為什么很容易跨界呢？因為它是“為發(fā)燒而生”，那什么東西都是可以發(fā)燒的，所以小米更容易跨界。

所以，對于一些新型的商業(yè)來說的話，怎么樣去打造自己族群的標簽，其實是有可想的地方的。

西方人強調歸核，東方人強調多角化

施煒

北京華夏基石管理咨詢集團合伙人

這個問題實際上是企業(yè)經(jīng)營上的一個老問題。戰(zhàn)略的理論有兩種，一種叫歸核理論，就是回歸核心業(yè)務；一種叫多角化經(jīng)營。一般西方人強調歸核，東方人比較投機，就強調多角化。

我定義的跨界是多元化，既做小米盒子又做小米電視這叫跨界?？缃缧枰紤]三個基本的條件：

第一個是認知的關聯(lián)性。

即一個企業(yè)的品類之間，在部分的認知上有沒有關聯(lián)。舉個極端的例子，一個做潔廁靈的品牌要去做高大上的美容化妝品，這可能嗎？做空調的去做洗衣機做冰箱，這在認知上沒有太多的障礙；但是做空調的去做彩電，在認知上會有一點障礙，因為在人們的認知上彩電更科技一些。而小米做彩電，做手機，做盒子，做路由器，這些都不會有認知上的障礙。

而做輪胎的米其林做服裝，關聯(lián)在什么地方呢？因為輪胎行業(yè)最后賣的是一種性感，這個輪子黑黑的，上面有花紋，讓富婆們一看，爽！對不對？那輪胎賣性感，服裝也可以賣性感，這兩個關聯(lián)起來了，這個跨界更大了。

第二個是需求的疊加性。

同一個人群，他的需求是不是疊加的？如果是疊加的，就可以跨界，這在戰(zhàn)略理念上實際就是顧客共享。這群人要喝水也要喝茶，那統(tǒng)一去做水也做茶，農夫山泉有農夫果園也做其他的東西。如果這群人的需求沒有疊加性，那你可能就不能在這群人里面去共享了。

第三個是你的資源是否有共享？共享之后的成本是不是有優(yōu)勢？

比如你有沒有共同的技術？假如有變頻技術，那我可以做變頻冰箱，做變頻洗衣機，做變頻空調；如果沒有這個技術優(yōu)勢，你要硬生生的跨過去，就沒什么優(yōu)勢了。所以企業(yè)的跨界，實際上有多種變量，有多種因素。

我比較熟悉的美的，它從小家電跨到大家電，從空調跨到冰箱上都是基本上成功的；格力我就認為它跨的不夠，我早就認為它可以跨了。格力一直在做空調，現(xiàn)在相對來說就比較困難，因為空調市場份額也到頂了，就是份額很大很大，它的需求也不會再增長了。所以格力現(xiàn)在沒有第二個增長空間了。

美的下一步大力要做廚衛(wèi)、抽油煙機、櫥柜這些東西，這是巨大的空間了。所以美的在這方面轉移得相對比較好，格力就不夠，那海爾又有點偏寬了。海爾做手機，做彩電，做電腦，尤其是手機跟電腦和冰箱、洗衣機的認知關聯(lián)度都比較低。我同樣也反對TCL去做冰箱。

族群不是萬能的

黃少軍

北京志起未來營銷咨詢集團副總經(jīng)理

有了族群之后跨界，不是完全能或者是完全不能這個概念。就像有的建材品牌，最早做衛(wèi)浴，后來做廚柜，再后來做瓷磚，都在一個領域里面，瓷磚、廚柜還有衛(wèi)浴在行業(yè)里做到前幾位。這種橫向跨界是比較可行的，但做衛(wèi)浴的去做食品就有點問題。

跨界是可行的，但族群不是萬能的。就像錘子手機，羅永浩是基于之前他的粉絲群以及他對整個互聯(lián)網(wǎng)的理解來做的，隨著錘子手機上市并暴露出一些產(chǎn)品質量問題，那么他的一些粉絲在情感上不能接受，可能就流失了。

這就是說，跨界能否成功，產(chǎn)品能否做到極致也是非常重要的一個因素。

轉型或者跨界能否成功，持續(xù)的思維也是非常重要的一個因素。社群需要持續(xù)地去引導和互動，有參與感才有可能把消費者變成粉絲，把粉絲變成鐵桿。

這里的持續(xù)引導和創(chuàng)新，包括對產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新，就像小米一樣——這對粉絲的打造是非常關鍵的。

原有優(yōu)勢跨界后還是優(yōu)勢嗎？

駱永華

北京環(huán)宇通軟信息技術有限公司創(chuàng)始人、和君咨詢集團合伙人

跨界之所以會成為一個問題，當然是因為行業(yè)跟行業(yè)不一樣。

在互聯(lián)網(wǎng)沖擊各個傳統(tǒng)行業(yè)越來越厲害的情況下，企業(yè)要跨界，很重要的一點是，企業(yè)必須清楚要跨界過去的那個行業(yè)，哪個要素是最關鍵的，原來所在的行業(yè)里累積下來的比較有優(yōu)勢的資源要素，在新的行業(yè)里是關鍵的還是非關鍵的。這是一個很重要的考量指標。

互聯(lián)網(wǎng)原來經(jīng)常講創(chuàng)新，用一個形象的比喻來講叫“打麻將一缺三”——走一步，建立一部分的資源再去找下一部分的資源，有30%的把握，絕對就敢去做了。傳統(tǒng)行業(yè)做轉型，一定是打麻將三缺一。

所以跨界有兩個標準，一是你原有的資源積累在你跨界過去時是不是核心環(huán)節(jié)，二是跨界所需要的那幾個環(huán)節(jié)你是只有具備一個，還是說已經(jīng)具備若干個了？只要集中去解決一個問題，成功率就可以高很多。

那有了粉絲群體以后你能不能跨界？我想前提肯定是資源是重合的，如果不重合的話那你什么都沒有了。

在粉絲群體重合，粉絲對你有感情的情況下，有可能粉絲對你更有耐心一點，給你一點時間，你的機會窗口會更大一點；如果自己的學習能力更強，自己也更有耐心，也許這種跨界轉型的概率會高一些，如此而已。

要界定兩個概念

尹佳晨

八八眾籌投資管理有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人

實際上八八眾籌對族群的理解，談的是共同的興趣、愛好、價值觀，族群更加傾向于文化屬性，就是他身上會具備一種社會方面文化的特質。

你有了族群之后，是否可以玩跨界？這個問題里面是有兩個概念要界定的，第一個什么是族群？族群是按照社會統(tǒng)計學劃分的目標人群，還是說按照我們今天這個新時代說的，他是具備某種文化屬性的這樣的一個人群？可能這個答案就會不一樣了。

第二個其實各位老師也談到了——什么是跨界？有相關多元化，也有非相關多元化；有能夠產(chǎn)生關聯(lián)的，也有可能搭不著的。就像我每次拿納愛斯牙膏刷牙的時候，怎么著都感覺有洗衣粉味——這個就是說有的東西關聯(lián)在一起感覺很別扭。