在我擔(dān)任首席營銷官的這10年里，我和數(shù)千名市場營銷人員打過交道。很多營銷領(lǐng)袖在餐桌上、小組討論會(huì)上、主題演講中或私下聊天時(shí)都談到了他們的營銷經(jīng)歷。他們談到自己如何想方設(shè)法讓公司在這個(gè)數(shù)據(jù)啟蒙時(shí)代為顧客提供更好的體驗(yàn)，同時(shí)提高營收。他們的努力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于傳統(tǒng)意義上的重新定位，這些變革推動(dòng)者實(shí)際上讓自己的公司獲得了新生。他們知道，打破公司部門之間眾所周知的隔閡是推動(dòng)部門間合作和協(xié)調(diào)的關(guān)鍵措施，只有各部門協(xié)同合作，才能保證公司從數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型營銷活動(dòng)中獲得最大收益。

這些高管在重整營銷職能，使其轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型部門的同時(shí)，也面臨著公司內(nèi)的重重阻力。各種障礙、瓶頸和彎路都能延緩，甚至打亂某項(xiàng)變革計(jì)劃的節(jié)奏。要想不斷推進(jìn)變革，首席營銷官及其團(tuán)隊(duì)通常不得不挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、抗拒傳統(tǒng)并突破文化界限。變革工作一旦完成，通常都會(huì)被視為公司機(jī)密，戰(zhàn)略也成為公司的專有知識(shí)。原因何在？因?yàn)樽兏锸翘嵘齼r(jià)值和獲得競爭優(yōu)勢不可或缺的手段。我要向變革推動(dòng)者致敬，因?yàn)閺穆殬I(yè)的角度看，要打破公司內(nèi)部隔閡風(fēng)險(xiǎn)重重；對于改革者個(gè)人而言也費(fèi)心耗神。

變革推動(dòng)者打破內(nèi)部隔閡的必要性已達(dá)到空前的程度。董事會(huì)和首席執(zhí)行官期盼著有商業(yè)領(lǐng)袖能引領(lǐng)變革、有行必果；他們渴望了解該如何推動(dòng)合作和創(chuàng)新，這種需求催生了大量的白皮書、文章和書籍。哈佛教授蘭杰·古拉蒂博士是組織行為研究領(lǐng)域的領(lǐng)先學(xué)者，他在一篇題為“客戶至上解決方案的四大要素”的著名文章中談到了這個(gè)問題。古拉蒂在文中指出，一些公司內(nèi)部缺乏溝通、視野狹隘、觀點(diǎn)保守、因循傳統(tǒng)組織模式，這些因素都是妨礙商業(yè)領(lǐng)袖建立更注重顧客、響應(yīng)靈敏的公司的主要絆腳石。

古拉蒂強(qiáng)烈建議公司高管爭當(dāng)變革的推動(dòng)者。他說，他們需要營造合作、協(xié)調(diào)、溝通的氛圍，并展示自己有能力成為多面手，即能夠打破公司的部門界限，有效地開展工作，而不是只擅長某個(gè)方面的專才。

古拉蒂指出，最終目標(biāo)是提供非同一般的客戶體驗(yàn)。實(shí)際上，現(xiàn)代公司都是由內(nèi)而外創(chuàng)立的，而不是由外至內(nèi)。他解釋道：“在大多數(shù)公司，知識(shí)和專業(yè)技術(shù)由不同的部門掌握著，這些部門按照產(chǎn)品、服務(wù)或市場的地理分布而設(shè)立。公司要提供關(guān)注顧客的解決方案，就必須建立起各種有助于共享有關(guān)顧客信息、開展勞動(dòng)分工，以及克服部門障礙輕松決策的機(jī)制。”首席營銷官必須制定有效的客戶接洽策略以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，并推動(dòng)公司各部門打破隔閡，制定跨部門計(jì)劃。

但是在營銷人員嘗試對公司做出變革時(shí)，他們必須先對自己的營銷部門進(jìn)行變革。

打破隔閡：從營銷部門內(nèi)部開始

不妨看看營銷部：很可能業(yè)務(wù)過于分散，員工忙忙碌碌，一心只關(guān)注著自己的領(lǐng)域或項(xiàng)目。你再看看，這回請看得仔細(xì)一點(diǎn)。員工的這種行為會(huì)造成分裂嗎？這種分裂會(huì)促進(jìn)還是損害營銷工作？在很多情況下，內(nèi)部各自為政會(huì)帶來不必要的復(fù)雜性和持續(xù)不斷的問題。

統(tǒng)一公司內(nèi)部的營銷工作至關(guān)重要，你應(yīng)該重點(diǎn)促進(jìn)內(nèi)部的合作和整合，讓一切井然有序。

合作

開展合作并讓團(tuán)隊(duì)成員都有大局觀是現(xiàn)代營銷部門取得成功的關(guān)鍵?！吨毙I銷新聞》主編金杰·康倫說：“各團(tuán)隊(duì)和部門開展合作是形成真知灼見、獲得競爭優(yōu)勢的基本前提?！彼赋觯?/p>

普華永道第五次全球數(shù)字智商年度調(diào)查顯示，83%的有較強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的員工都表示，利用大數(shù)據(jù)可以為自己的公司帶來競爭優(yōu)勢，而其他受訪者中只有63%的人持這樣的觀點(diǎn)。

康倫指出，像營銷、客服和銷售團(tuán)隊(duì)通常掌握著獨(dú)特的顧客數(shù)據(jù)集，如果整合起來，就能提高公司的整體績效，并有助于通過更相關(guān)、及時(shí)的互動(dòng)和溝通建立起客戶接洽關(guān)系。她以某律師事務(wù)所為例：該律所的營銷團(tuán)隊(duì)和合伙人共享客戶數(shù)據(jù)，確定哪些客戶是最好的業(yè)務(wù)來源。這些營銷人員根據(jù)這一結(jié)論著重培養(yǎng)客戶關(guān)系，結(jié)果，他們收到的推薦來的新業(yè)務(wù)和這些推薦人介紹的新客戶大幅增加。

還有一個(gè)例子是花旗銀行。該銀行利用從其積分獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)中獲得的數(shù)據(jù)支持客服中心的交叉營銷活動(dòng)：“我注意到。您已經(jīng)獲得了 獎(jiǎng)勵(lì)積分。如果您現(xiàn)在和我一同申請Y產(chǎn)品，我們將給您增加個(gè)積分，這樣您就能榮升為Z級(jí)客戶。 ”

你應(yīng)該從何處著手？應(yīng)該先確定自己的目標(biāo)，并挑選自己團(tuán)隊(duì)中最能實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的人員。不是每個(gè)員工都有合作精神，一開始稍有不慎都會(huì)擾亂整個(gè)變革過程，并妨礙形成合力。當(dāng)你確信建立了合適的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，你需要獲得同行的配合，以制定指導(dǎo)原則，為積極合作奠定基礎(chǔ)。然后，你可以放眼整個(gè)公司，從重要的利益相關(guān)部門中物色關(guān)鍵人物，以爭取他們對變革目標(biāo)的最大支持以提高項(xiàng)目成功率。要成功提升價(jià)值，推動(dòng)合作時(shí)需要讓高管們及各跨部門團(tuán)隊(duì)都關(guān)注這一項(xiàng)目。

整合

整合可以分為4個(gè)主要領(lǐng)域：統(tǒng)一愿景和目標(biāo)；整合和綜合數(shù)據(jù)；統(tǒng)一內(nèi)部營銷部門活動(dòng)；整合系統(tǒng)和流程。

1.統(tǒng)一愿景和目標(biāo)：整合工作的最重要部分是確定哪些要素不是實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)愿景不可或缺的。換句話說，你需要制定實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和階段性目標(biāo)所必需的顧客互動(dòng)策略和數(shù)據(jù)策略，然后一路跟蹤、報(bào)告和檢驗(yàn)，以展示價(jià)值和進(jìn)展。在我擔(dān)任甲骨文公司的市場主管時(shí)，我就參透了“目標(biāo)越高，失望越小”的意思。你也會(huì)發(fā)現(xiàn)這有助于讓團(tuán)隊(duì)鎖定目標(biāo)，勇往直前。

2.整合和綜合數(shù)據(jù)：即使是營銷部門，也存在數(shù)據(jù)分立的情況。例如，很多營銷部門設(shè)立了專門負(fù)責(zé)數(shù)字媒體或社交媒體計(jì)劃的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)。雖然該團(tuán)隊(duì)也會(huì)跟蹤數(shù)字互動(dòng)或顧客通過社交媒體與該品牌的互動(dòng)情況，但這種數(shù)據(jù)的真正價(jià)值并未得到實(shí)現(xiàn)。這些數(shù)據(jù)必須與線下購買記錄或呼叫中心交易記錄等其他渠道的信息整合起來，才能真正發(fā)揮作用。當(dāng)然，營銷中的客戶互動(dòng)部分只能反映部分情況。你還需要整合營銷、財(cái)務(wù)等部門的數(shù)據(jù)。

3.統(tǒng)一內(nèi)部營銷部門活動(dòng)：團(tuán)結(jié)在共同的部門目標(biāo)下，并統(tǒng)一所有團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)創(chuàng)造集體成果，有助于聯(lián)合所有營銷團(tuán)隊(duì)，并消除人為障礙。因?yàn)榇笮腿驙I銷部門每年都會(huì)開展成千上萬個(gè)項(xiàng)目，營銷人員很難完全跟上其所在部門的所有營銷活動(dòng)。實(shí)際上，《Teradata全球數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型營銷調(diào)查報(bào)告（2013年）》顯示，65%的受訪營銷人員認(rèn)為，營銷部門的種種隔閡讓他們難以全面了解各項(xiàng)公司活動(dòng)和其他營銷活動(dòng)的動(dòng)態(tài)。如果采用統(tǒng)一的營銷平臺(tái)，就能消除混亂，改善各項(xiàng)活動(dòng)的可見度。

4.整合系統(tǒng)和流程：公司的各種系統(tǒng)和流程是造成隔閡的罪魁禍?zhǔn)?，因?yàn)樗鼈儠?huì)導(dǎo)致“山頭主義”，造成數(shù)據(jù)分散，并延緩創(chuàng)新速度。通過打造專門的系統(tǒng)整合內(nèi)部系統(tǒng)和流程，可以統(tǒng)一數(shù)據(jù)、員工行動(dòng)，以及技術(shù)力量，并削減成本。

組織

組織工作（或者應(yīng)該說重組）是邁向數(shù)據(jù)啟蒙時(shí)代的必要之舉。然而，很多人覺得要重新思考營銷這一艱巨任務(wù)會(huì)非常困難、很不自在。多年來，公司內(nèi)部已經(jīng)形成并保持著一個(gè)個(gè)小“王國”，就像公司傳播團(tuán)隊(duì)和數(shù)字團(tuán)隊(duì)之間各有分工，而專門管理數(shù)據(jù)庫的營銷人員與管理電子郵件的營銷人員各司其職，這種情況甚至已經(jīng)維持了幾十年。事實(shí)上，營銷部門的專家正是通過與其他部門劃清界限，以便在自己的重點(diǎn)互動(dòng)渠道創(chuàng)造價(jià)值，才贏得聲譽(yù)的。但是不要忘記，幾年前，營銷人員還在人工整合數(shù)據(jù)和渠道，并引領(lǐng)管理活動(dòng)。再追溯到20世紀(jì)八九十年代，當(dāng)時(shí)只有很有限的互動(dòng)渠道，即使?fàn)I銷內(nèi)容和活動(dòng)分散于公司的不同部門，也能做大、做強(qiáng)。

很明顯，時(shí)代已經(jīng)發(fā)生了變化。現(xiàn)代營銷要求采取不同的辦法，但要注意的是，有時(shí)“不同的辦法”會(huì)適得其反，加劇分散程度。首席營銷官在開展重組活動(dòng)時(shí)必須時(shí)刻保持警惕，確保當(dāng)今新型人才（數(shù)碼高手、社交媒體行家新秀、善于分析的產(chǎn)品營銷人員、公關(guān)新星）的不同技能組合和個(gè)性搭配不至于形成新的“獨(dú)立王國”，進(jìn)而導(dǎo)致內(nèi)部運(yùn)作更為復(fù)雜。

很多公司已經(jīng)在風(fēng)風(fēng)火火地實(shí)施轉(zhuǎn)型，這些具有前瞻性的公司正面對這類挑戰(zhàn)。一個(gè)突出的例子是營銷傳播部門的職能正發(fā)生轉(zhuǎn)變，開始關(guān)注公司內(nèi)部各部門之間的溝通。過去，獨(dú)立的營銷傳播團(tuán)隊(duì)會(huì)制造很多人為障礙，拖延項(xiàng)目周轉(zhuǎn)時(shí)間，讓內(nèi)部控制系統(tǒng)疊床架屋。如今，高明的首席營銷官為所有內(nèi)部營銷部門引入了內(nèi)容營銷職能，以取代或增強(qiáng)傳統(tǒng)職能。所謂內(nèi)容營銷，就是為顧客制定和發(fā)布統(tǒng)一的信息。

例如，云呼叫中心inContact公司首席營銷官瑪麗安娜·麥克多納解散了原來的公司傳播團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而組建了一個(gè)新的內(nèi)容營銷團(tuán)隊(duì)，其成員都是經(jīng)驗(yàn)豐富的記者和媒體專家，他們習(xí)慣挖掘有轟動(dòng)效應(yīng)的故事，并以全新的視角加以報(bào)道。她不想繼續(xù)走傳統(tǒng)公司傳播的老路子，比如編制宣傳冊和白皮書，因?yàn)檫@些資料最終都被丟棄，無人問津。她要做的是讓公司成為與眾不同的出版商，就是要根據(jù)目標(biāo)客戶或買家的個(gè)性特點(diǎn)，量身定制有影響力和附加值、覆蓋多種內(nèi)容渠道的出版物。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就需要摒棄過去像中介一樣傳送信息和其他內(nèi)容的做法，因?yàn)檫@在數(shù)字時(shí)代已經(jīng)行不通。同時(shí)需要借助經(jīng)驗(yàn)老到的專家的力量，依賴他們創(chuàng)造新鮮、相關(guān)的內(nèi)容，然后通過不同渠道出版和發(fā)布。這些敘事高手可以跨越營銷部門之間的界限，并利用豐富的多渠道媒體解析公司內(nèi)容，以饗讀者。

打破隔閡：營銷部門和其他部門

在看清營銷部的現(xiàn)狀后，不妨再放眼看看整個(gè)公司組織結(jié)構(gòu)。你很可能會(huì)再次發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部存在大量按照不同職能設(shè)立且規(guī)模龐大的團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)各自為政，忠實(shí)地捍衛(wèi)著自己的領(lǐng)地，并堅(jiān)守著自己的資源。

合作

合作對于公司各級(jí)都至關(guān)重要。除了請首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營官或董事會(huì)主席協(xié)助推動(dòng)整個(gè)公司的變革，首席營銷官還需要重點(diǎn)培養(yǎng)伙伴關(guān)系，以排除各種障礙。如果信息技術(shù)部、銷售部和/或法務(wù)部各自為政，對公司的破壞尤其巨大，金融公司、制藥公司以及其他面臨嚴(yán)格規(guī)章要求的公司尤其無法承受這種內(nèi)部隔閡所導(dǎo)致的代價(jià)。例如，我們可以簡單談?wù)劆I銷部和法務(wù)部互不通氣的情況。

營銷部通常多長時(shí)間向法務(wù)部發(fā)出電子郵件，遞交一堆材料讓其批準(zhǔn)？這種辦法不僅效率低下，而且無法提供審計(jì)線索，很可能讓公司面臨不合規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)。明智的公司一般都在改善與法務(wù)部的合作，以便讓其更好地了解營銷項(xiàng)目；這類公司也在使用軟件工具自動(dòng)創(chuàng)建模板，搜集并記錄審核意見和同意書。當(dāng)然，這不僅限于法務(wù)部。如果營銷、銷售、客戶研究和財(cái)務(wù)部門互不溝通，也會(huì)讓公司陷入麻煩。

我最近與美國最大的銀行之一KeyBank銀行的營銷和客戶研究總監(jiān)戴維·邦奈爾共進(jìn)午餐。期間，邦奈爾和我談起了該銀行為消除部門隔閡而采取的創(chuàng)新措施。第一步，銀行總裁比爾·凱勒決定將整個(gè)組織轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)分析驅(qū)動(dòng)型公司，這也是邦奈爾離開美國運(yùn)通，加入KeyBank銀行的一大原因。該決定為改善整個(gè)公司的合作并整合分析職能部門奠定了基礎(chǔ)。第二步，確保KeyBank銀行采納基于數(shù)據(jù)的營銷策略，整合營銷和客戶研究兩大部門，由邦奈爾負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)。這一大膽的組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)把邦奈爾這位久經(jīng)沙場的數(shù)據(jù)營銷總監(jiān)推向了統(tǒng)一營銷和分析團(tuán)隊(duì)的

領(lǐng)導(dǎo)位置，他直接向銀行總裁匯報(bào)工作。這次整合目標(biāo)明確，標(biāo)志著基于數(shù)據(jù)的客戶研究將推動(dòng)公司向前發(fā)展，而且營銷工作也將由數(shù)據(jù)推動(dòng)。

Teradata也將合作確定為重中之重。我們建立了跨部門團(tuán)隊(duì)“需求挖掘委員會(huì)”，以統(tǒng)一銷售和營銷。僅這項(xiàng)變革就已經(jīng)對營銷部門產(chǎn)生巨大影響。組建需求挖掘委員會(huì)是為了高效地讓營銷部的不同團(tuán)隊(duì)時(shí)刻掌握本部門所有計(jì)劃的情況。我們每兩周舉行一次電話會(huì)議，與會(huì)者來自公司各個(gè)部門，有需求挖掘委員會(huì)、應(yīng)用戰(zhàn)略部、銷售部、運(yùn)營部、營銷部、財(cái)務(wù)部、現(xiàn)場部署實(shí)施部、數(shù)據(jù)部和媒體部。在每次會(huì)議上，我們努力使傳播策略與客戶需求挖掘和推廣活動(dòng)保持一致，我優(yōu)先考慮整體營銷想法，然后再調(diào)整執(zhí)行活動(dòng)的時(shí)間和后勤保障措施。銷售部也定期參會(huì)，為我們確定任務(wù)優(yōu)先次序提供必要的參考意見，并根據(jù)他們了解的市場動(dòng)態(tài)促進(jìn)各項(xiàng)工作保持一致。從表面上看，這種會(huì)議毫無價(jià)值，然而，只要有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)、緊湊的議程，并明確每個(gè)人的職責(zé)，就一定能打破部門間的隔閡。Teradata需求挖掘委員會(huì)發(fā)揮著巨大作用，確保我們有效利用營銷活動(dòng)，提高營收，完善人才計(jì)劃，同時(shí)讓每項(xiàng)計(jì)劃都與整體傳播目標(biāo)和策略保持一致。

如果你去問問那些成功打破部門間隔閡的營銷人員，他們一定會(huì)告訴你，成功的最重要因素是有效的溝通。我確信，他們還會(huì)建議你想辦法利用自動(dòng)化帶來的便利，如利用營銷工作流程工具和財(cái)務(wù)跟蹤工具來確保溝通工作重點(diǎn)突出，且能在各部門間暢通無阻?，F(xiàn)在的營銷流程再也不能僅僅局限于一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門，那么為什么不使用工作流和財(cái)務(wù)工具，開展目標(biāo)明確的溝通，來推動(dòng)合作呢？

整合

整合數(shù)據(jù)、流程和工作流有助于公司走出黑暗時(shí)代。更具體地說，你必須確定整個(gè)公司中哪些部門掌握著客戶數(shù)據(jù)，然后整合這些數(shù)據(jù)，集中了解客戶與公司所開展的所有互動(dòng)。大多數(shù)營銷人員認(rèn)識(shí)到，強(qiáng)化部門間整合是他們的重點(diǎn)工作之一，然而，很多營銷人員還沒有完全形成這樣的認(rèn)識(shí)和見解。實(shí)際上，《Teradata全球數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型營銷調(diào)查報(bào)告2013年）》顯示，82%的營銷人員通常對顧客的各種舉動(dòng)缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。例如，營銷部門雖然可以搜集并維護(hù)客戶構(gòu)成數(shù)據(jù)，但客戶電話記錄很可能掌握在客服代表手里，而庫存數(shù)據(jù)則由業(yè)務(wù)部掌握。

組織

從組織層面著手有助于推動(dòng)合作，但是一些公司的變革遠(yuǎn)不止于組織層面。他們希望推動(dòng)整個(gè)公司實(shí)施更徹底的變革，以推動(dòng)形成交叉銷售的更大合力。例如，在各大型B2C公司中，客戶研究部門所處的層級(jí)位置不盡相同，有的設(shè)置在營銷部下，有的則受研發(fā)部、信息技術(shù)部、運(yùn)營部，甚至是財(cái)務(wù)部管理，然而該部門的職能是提供信息，而不是最終發(fā)號(hào)施令。不過，隨著營銷活動(dòng)變得更為依賴數(shù)據(jù)，客戶研究團(tuán)隊(duì)的職能也許在發(fā)生變化，實(shí)際上開始引領(lǐng)營銷活動(dòng)。

雖然聽上去好像組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)完成，我們還是再回顧一下K e y B a n k銀行的例子。KeyBank銀行當(dāng)初不僅需要整合營銷部和數(shù)據(jù)部，而且還必須幫助營銷部和客戶研究部引領(lǐng)整個(gè)公司變革?？死罩?，要對營銷部實(shí)施變革困難重重，因此，從一開始，他就支持邦奈爾及公司努力成為以數(shù)據(jù)分析結(jié)論驅(qū)動(dòng)的公司。果不其然，在總裁的關(guān)注和支持下，公司內(nèi)部各種障礙被清掃一空，而且在需要時(shí)，總裁可以快速做出決定。例如，當(dāng)分析數(shù)據(jù)顯示某項(xiàng)重大收購營銷活動(dòng)收效不佳時(shí)，來自克勒的高層支持是非常重要的推動(dòng)因素。即使有人無視分析結(jié)果，繼續(xù)堅(jiān)持原定計(jì)劃，克勒重申自己將以分析結(jié)果為指導(dǎo)，于是，他徹底調(diào)整了該營銷活動(dòng)，以順應(yīng)新的分析結(jié)果。

制定戰(zhàn)略框架，形成合力

你該如何改進(jìn)不同團(tuán)隊(duì)之間的互動(dòng)與合作？從今天開始應(yīng)采取哪些具體的措施？你需要先制定戰(zhàn)略框架，以便與其他部門形成合力，并協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作以保證短期和長期內(nèi)都能取得成功。為幫助你啟動(dòng)變革流程，我制定了4個(gè)辦法，可以供你籌備溝通和執(zhí)行兩方面的工作。

1.確定愿景和目標(biāo)。制定并傳達(dá)共同的愿景目標(biāo)和預(yù)期收益目標(biāo)。然后確保這些目標(biāo)、各部門職責(zé)定義明確。

2.讓所有人參與營銷活動(dòng)。開展合作，讓其他團(tuán)隊(duì)成員參與設(shè)定績效目標(biāo)，并共同設(shè)計(jì)市場拓展活動(dòng)。然后，為雙向交換各種信息和想法創(chuàng)造溝通渠道，這樣，每一個(gè)面向客戶的部門都能將你的意思傳達(dá)給現(xiàn)有客戶和潛在客戶，獲得反饋信息，供進(jìn)一步研究。一些公司會(huì)通過跨部門會(huì)議傳閱報(bào)告；另一些公司將部門合作定為季度會(huì)議或運(yùn)營會(huì)議的常設(shè)議題；或者創(chuàng)建內(nèi)部合作平臺(tái)，如Jive唱片公司和Chatter軟件公司，以便向相關(guān)團(tuán)隊(duì)提供實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。

3.保持透明。確保你所制定的愿景交織于整體營銷努力中。要不斷修訂營銷計(jì)劃，讓其他部門了解最新動(dòng)態(tài)，同時(shí)將這些修訂的計(jì)劃添加到種子列表中，以供開展?fàn)I銷活動(dòng)。確保銷售和營銷部門之間的透明度尤其重要，這可以讓銷售部提供你所需的反饋，以微調(diào)并優(yōu)化營銷計(jì)劃。

4.公布活動(dòng)成果。你應(yīng)向整個(gè)公司公布活動(dòng)結(jié)果，讓所有人分享成就。讓每個(gè)人都了解哪里存在機(jī)遇，以及已經(jīng)在哪些方面實(shí)現(xiàn)了改進(jìn)。一旦你向財(cái)務(wù)部展示你可以增加營銷收益，或者向銷售部展示你的營銷努力正轉(zhuǎn)化為銷售業(yè)績，你們就可以開展合作，為公司增加收入，并減少銷售線索成本的總金額。

最佳新搭檔：首席營銷官和首席信息官

談?wù)勏緝?nèi)部隔閡面臨的最艱巨也最重要的任務(wù)：營銷部必須與信息技術(shù)部聯(lián)手合作。

我從事市場營銷這么多年，目睹了營銷部門和信息技術(shù)部互不協(xié)調(diào)和相互指責(zé)的種種情形。營銷人員將服務(wù)器藏在自己桌子底下，然后抱怨說需要信息技術(shù)部解決各種問題。而信息技術(shù)部也表示不明白為什么營銷部總是等到最后一刻才來找他們，而且要求明天就恢復(fù)正常。

有時(shí)，公司高管也普遍持有這種成見。有人把首席營銷官稱為公司的右腦，把首席信息官稱為左腦。我還聽說，首席營銷官不知道什么時(shí)候該說“不”，而首席信息官從來不說“行”。其他人抱怨說，首席營銷官?zèng)_得太快，而首席信息官動(dòng)作太慢。這類抱怨數(shù)不勝數(shù)，但是和所有成見一樣，這些說法也都是誤解。如果任由這些說法繼續(xù)傳播，除了將營銷部和信息技術(shù)部分化為對立的陣營，別無其他好處。這種愚蠢的做法與首席營銷官的初衷恰恰相反。

不可否認(rèn)，營銷部和信息技術(shù)部是兩個(gè)不同的部門，首席營銷官和首席信息官處理問題的方式也不盡相同。然而，營銷人員絕對需要依賴現(xiàn)代技術(shù)改進(jìn)流程，并開展基于數(shù)據(jù)的、能帶來較高營銷投資回報(bào)的綜合營銷活動(dòng)。明智的首席營銷官應(yīng)該認(rèn)識(shí)到修復(fù)兩個(gè)部門間嫌隙的重要性。

為什么？因?yàn)榭蛻趔w驗(yàn)是大多數(shù)營銷和商業(yè)策略所追求的目標(biāo)，而技術(shù)是提升客戶體驗(yàn)的重要手段，這在今天比以往任何時(shí)候都來得更重要。因此，營銷部和信息技術(shù)部密不可分。除此之外，再也沒有其他合乎邏輯的結(jié)論，因此首席營銷官和首席信息官迫切需要建立合作關(guān)系。

高德納咨詢公司預(yù)測，到2017年，首席營銷官的投入將超過首席信息官。這一預(yù)測更是佐證了我的觀點(diǎn)。首席營銷官與首席信息官建立牢固的戰(zhàn)略關(guān)系，是確保營銷人員能利用信息技術(shù)資源和專業(yè)知識(shí)來提升客戶體驗(yàn)的必要條件。如果沒有這層關(guān)系，我無法想象該如何提升客戶體驗(yàn)。

我要再次強(qiáng)調(diào)：整個(gè)公司都需要形成統(tǒng)一的口徑和目標(biāo)。例如，如果所有人都諳熟公司的信息技術(shù)架構(gòu)，那么所有員工都能創(chuàng)造非常有用的數(shù)據(jù)集，這種數(shù)據(jù)比從營銷部購買的單一應(yīng)用程序所生成的觀點(diǎn)更有價(jià)值。不過，要建立這種合作關(guān)系，光靠嘴皮或開展一個(gè)項(xiàng)目，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。營銷人員必須愿意盡早與首席信息官接觸，并以數(shù)據(jù)共享和提升客戶體驗(yàn)為最終目標(biāo)，建立起互信關(guān)系。對于信息技術(shù)專業(yè)人員，他們必須愿意了解營銷部動(dòng)態(tài)，并幫助自己的部門適應(yīng)快節(jié)奏的營銷活動(dòng)。

Teradata正實(shí)施營銷部轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在信息技術(shù)部和營銷部日益需要相互合作，才能采納數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型全面營銷辦法。以前，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)以兩種不同的方式開展項(xiàng)目，但現(xiàn)在我們逐漸認(rèn)識(shí)到，我們需要抱成團(tuán)，以加速技術(shù)的應(yīng)用。Teradata首席執(zhí)行官將營銷部和信息技術(shù)部合二為一，然后指定了一名經(jīng)驗(yàn)豐富的高管擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。我們的共同目標(biāo)就是，通過在內(nèi)部和市場上，利用技術(shù)力量，改進(jìn)營銷效果。

公司也在聘請數(shù)據(jù)專家?guī)椭隣I銷和信息技術(shù)兩個(gè)部門之間的隔閡。數(shù)據(jù)專家都是新型商業(yè)領(lǐng)袖。他們接受過數(shù)據(jù)和高級(jí)預(yù)測分析方面的培訓(xùn)，知道在今天的商業(yè)環(huán)境中，是數(shù)據(jù)在推動(dòng)營收；營銷活動(dòng)是戰(zhàn)略行為，因此，他們努力從定量分析中提煉定性結(jié)論，供整個(gè)公司參考。

公司的每一位員工都能從數(shù)據(jù)專家以及營銷部和信息技術(shù)部所有成員的努力中獲益。畢竟，營銷部不再是公司的一個(gè)部門，營銷本身就是業(yè)務(wù)。在當(dāng)今的動(dòng)態(tài)商業(yè)環(huán)境中，各種營銷渠道在快速擴(kuò)散，而公司內(nèi)部隔閡紛繁復(fù)雜，很多公司都努力跟蹤、更好地理解并響應(yīng)消費(fèi)者的欲望、需要和預(yù)期。所有核心業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)整合并開展合作是實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必不可少的。

注意事項(xiàng)

首席營銷官，請叫上首席信息官一同吃午飯。打電話約好時(shí)間。想一想有哪些共同目標(biāo)，以及該如何合作。通過餐桌上的交流，進(jìn)一步確立牢固關(guān)系。我保證你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，你們原來有很多共同點(diǎn)。

尋找共同點(diǎn)。請記住，高層的每位成員都有共同語言，那就是推動(dòng)業(yè)務(wù)增長。

不要急于求成。在很多公司，隔離不同部門的藩籬又高又寬。對話不是一日之功，應(yīng)將轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新視為馬拉松，而不是短跑。

不要依賴傳統(tǒng)的職能和職責(zé)。應(yīng)聘請擁有信息技術(shù)技能的營銷人員，和擁有營銷技能的信息技術(shù)人員。創(chuàng)建能夠相互溝通的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，為現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的成員提供教育和培訓(xùn)，幫助他們擴(kuò)大視界、了解營銷和技術(shù)。