二十年前，全球最大工業(yè)和家用水泵制造商格蘭富（grundfos）在中國開設(shè)了第一家辦事處。至今，該公司已經(jīng)取得了令人矚目的地位：2012年銷售收入達到近3億美元，以近50%的份額占領(lǐng)著高端市場。盡管價格比中國競爭對手高出了近2倍，格蘭富仍然憑借其豐富產(chǎn)品線，更高質(zhì)量，更多功能取得了蓬勃發(fā)展。

但在過去幾年，這家丹麥公司所在的市場已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的改變，這種變化正是如今涉足中國市場的企業(yè)有目共睹的。雖然格蘭富依舊在高端市場上不斷開花結(jié)果，但正越來越多地感受到中國制造商從高端以下市場傳遞而來的壓力，因為他們已經(jīng)進入了經(jīng)驗曲線的后端。這批新的競爭對手迅速縮小了質(zhì)量差距，開始提供設(shè)計優(yōu)良、成本低廉的產(chǎn)品。這些“夠好即可”的產(chǎn)品吸引了越來越多來自中國新興中端市場的客戶。隨著競爭對手逐步將觸角伸向高端市場，格蘭富面臨著一項關(guān)鍵決策：是繼續(xù)盤踞在高端市場上防御？亦或是直面本土競爭對手，戰(zhàn)略性地投資開展自己的“夠好即可”業(yè)務(wù)？

如同在中國面臨“夠好即可”風(fēng)潮沖擊的其他公司一樣，格蘭富可能需要綜合運用上述兩種方法。面對本土公司的激烈競爭，格蘭富必須守住自己在高端細分市場來之不易的地位。但如果不能參與中端市場，就有可能在中國這個全球最具活力的發(fā)展中市場中被淘汰出局。在不熟悉甚至是敵對的環(huán)境中，重新規(guī)劃大規(guī)模、高成本的運營固然是一個艱難挑戰(zhàn)，但越來越多的公司也別無其他選擇。大多數(shù)業(yè)界領(lǐng)袖面臨的問題，不是他們到底是否應(yīng)該參與中端市場的競爭，而是他們應(yīng)該在哪里競爭和如何取勝。

如今，中國爆炸式發(fā)展的中端市場已經(jīng)眾所周知。從建筑設(shè)備到金融信息，中國企業(yè)幾乎在每個行業(yè)都已成熟，提供競爭力遠勝過去的產(chǎn)品。在大多數(shù)情況下，他們不會與外資公司的高端品牌直面對抗，至少目前還沒有。但通過提供質(zhì)量和功能都為多數(shù)客戶所接受的低價產(chǎn)品，他們迅速搶占了中端市場的份額，甚至吸引部分高端顧客向下消費。

對于已在中國高端領(lǐng)域取得成功的大公司而言，他們長久以來面臨著市場整體向下沉淀、直面新競爭對手抗衡的巨大風(fēng)險。中端產(chǎn)品會蠶食其高端產(chǎn)品銷量的風(fēng)險真實存在，許多公司擔(dān)心無法在低成本的環(huán)境中實現(xiàn)盈利。但在過去5年，我們見證了像格蘭富這樣的公司如何改變應(yīng)對挑戰(zhàn)的方式。他們愈發(fā)將中國中端市場視為歷史性契機，以創(chuàng)新的方式思考進入該市場并保持盈利，同時維持其高端業(yè)務(wù)免受負面影響。

全新的思維方式說明了跨國企業(yè)對本地市場有了更深的了解。隨著不斷積累中國市場的實戰(zhàn)經(jīng)驗，跨國公司也越來越熟悉相關(guān)挑戰(zhàn)。他們不僅察覺到中端市場的前景喜人，隨著經(jīng)濟環(huán)境逐漸成熟，他們也更容易尋覓到采購和其他合作機會以降低成本。許多公司意識到，在中國中端市場上掌控好相應(yīng)的風(fēng)險和機遇，能為其他地區(qū)市場提供成功經(jīng)驗。無論是醫(yī)療設(shè)備行業(yè)的通用電氣，還是廚衛(wèi)家具行業(yè)的美標(biāo)，更多的公司開始運用在中國市場培養(yǎng)的中端能力，向全球存在相同挑戰(zhàn)的其他市場輸出產(chǎn)品和戰(zhàn)略。而通過與中國競爭對手在本地市場的直接競爭，他們也希望能在海外市場遇到這些競爭對手時能先發(fā)制人。

進入“夠好即可”市場絕不是所有公司的優(yōu)先選擇，也不應(yīng)如此。是否進入中端市場，取決于特定產(chǎn)品的機會有多大，本土競爭對手提升價值曲線的速度有多快。若公司在高端市場上正平穩(wěn)增長，或是依仗昂貴的奢侈品牌高速發(fā)展，他們似乎沒有理由向下延伸。對于他們而言，更重要的是將新的投資投入到研發(fā)、設(shè)計和市場營銷當(dāng)中，以維護和擴大在高端市場的霸主地位。

對于多數(shù)的大型外資公司而言，未來前景十分不明朗。隨著本地競爭者步步逼近，如何將威脅轉(zhuǎn)化為機遇是一大挑戰(zhàn)。此時只有制定創(chuàng)新的低成本戰(zhàn)略，才能幫助他們在不損失利潤的前提下，在中端市場展開有效競爭。真正決定在哪里競爭和如何取勝的第一步，是清醒地評估公司應(yīng)如何運用現(xiàn)有能力和調(diào)整產(chǎn)品來滿足各種客戶需求和截然不同的競爭環(huán)境。

最成功的戰(zhàn)略往往有以下共通點：

——首先設(shè)定清晰明了、差異化的價值訴求，避免蠶食高端業(yè)務(wù)的市場份額；

——仔細評估公司的現(xiàn)有平臺，確定是否能實現(xiàn)快速和靈活地自然增長，實現(xiàn)低成本解決方案；

——如果答案為否，考慮采取其他方案來互補，如本地采購、合作、兼并購或三者合一；

——獲得全球或地區(qū)總部的大力支持，確保能連續(xù)多年投資。

跨國公司紛紛涌向中國高端市場的理由是顯而易見的，這里擁有一批成熟富裕客戶對高性能和多功能產(chǎn)品有所需求，而這些產(chǎn)品他們早已在全球其他地區(qū)有售。然而，當(dāng)這些公司考慮進入中端市場時，這種優(yōu)勢則變成了潛在短板。從研發(fā)、供應(yīng)鏈到運營，他們一直以來都在致力于提升各方面的能力，從而能提供定價高的高端產(chǎn)品，而非低成本的替代品。無論這些跨國公司是否已經(jīng)大舉進入中國市場，在這個對靈活性、對本地市場了解以及快速決策有很高要求的市場中競爭，他們都有可能在文化和組織結(jié)構(gòu)方面遭遇“水土不足”。

一家公司的“換擋”速度，決定了制勝戰(zhàn)略的框架。通常來說，成功的領(lǐng)導(dǎo)團隊會首先分析一系列看似簡單的問題：我們的高端產(chǎn)品與預(yù)想中的“夠好即可”產(chǎn)品之間有多大差距？我們是否做好準(zhǔn)備來縮短一系列能力之間的差距？問題的答案取決于每家公司的組織架構(gòu)、產(chǎn)品復(fù)雜度和文化。但根據(jù)我們的經(jīng)驗，建立更靈活的低成本價值鏈有三種方法：自然增長方法，主要依靠內(nèi)部能力；非自然增長方法，主要依靠兼并收購；混合方法，結(jié)合內(nèi)部能力和外部合作方式或并購，以合成合適的商業(yè)模式。

價格差異，是“夠好即可”產(chǎn)品與功能更全面的高端產(chǎn)品之間的最主要差距。但在大多數(shù)情況下，公司應(yīng)該將焦點放在基本的成本結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)問題上。從供應(yīng)鏈到質(zhì)量保證步驟，每個環(huán)節(jié)的要求可能大相徑庭。若目標(biāo)鎖定不同的地區(qū)或客戶細分，可能需要建立新的銷售和分銷渠道，以及新的服務(wù)體系。在生產(chǎn)和配送的所有環(huán)節(jié)，新產(chǎn)品可能需要加快速度和提升靈活性，才能與規(guī)模更小、更敏捷的競爭對手相抗衡。

一家公司是否能迅速縮短差距，抓住機會，取決于兩個方面：差距有多大、公司進行變革的意愿和能力（有時很大）。但許多公司也發(fā)現(xiàn)了機遇，通過減少其高端產(chǎn)品的規(guī)格和功能，以滿足“夠好即可”產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。這樣做會對公司的整個價值鏈產(chǎn)生影響。尤其是當(dāng)可能出現(xiàn)互相蠶食市場份額的風(fēng)險時，必須建立一個獨立的品牌，輔以完全獨立的組織架構(gòu)。研發(fā)團隊是否了解新市場？是否足夠靈活，能與市場俱進？采購和生產(chǎn)平臺是否能保持較高效率，以降低生產(chǎn)成本？銷售部是否能適應(yīng)新的客戶類型？他們的薪酬機制是否合理？分銷和服務(wù)是否能經(jīng)受住挑戰(zhàn)？

若上述問題的答案大都為“是”，自然增長方法可能就是最具吸引力的方法。在高度靈活的前提下，調(diào)整現(xiàn)有的組織架構(gòu)，設(shè)立新的低成本生產(chǎn)和銷售模式。與供應(yīng)商通力合作，重新規(guī)劃生產(chǎn)，從而降低成本。從下游來看，需要將銷售團隊和分銷網(wǎng)絡(luò)的注意力調(diào)整，目標(biāo)鎖定對產(chǎn)品要求完全不同的客戶。但由于避免了復(fù)雜的合作關(guān)系或成本高昂的收購，內(nèi)部調(diào)整僅需投入較少時間和資本。公司對新戰(zhàn)略的控制程度也相對較高。

新秀麗在2008年進軍中端市場時，選擇了自然增長的方法，他們自信能夠相對容易地對現(xiàn)有的戰(zhàn)略進行調(diào)整。這家歷史悠久的箱包公司于1997年進入中國市場，并在中國銷售三大品牌——面向超高端商務(wù)客戶的黑標(biāo)系列；以商務(wù)和休閑旅客為目標(biāo)的新秀麗以及低端品牌美旅。兩大高端品牌已在高端細分建立了強大地位。而中國迅速擴大的中產(chǎn)階級則是箱包市場增長的主要動力所在。

新秀麗清楚他們可借助美旅和新秀麗品牌的部分產(chǎn)品向中產(chǎn)階級消費者展開更強勢的進攻。但這需要對公司的業(yè)務(wù)模式進行幾大關(guān)鍵的調(diào)整。一方面，新秀麗的銷售渠道以中國沿海大城市的高端百貨公司和專賣店為主，符合黑標(biāo)和新秀麗品牌的定位，卻限制了美旅品牌的增長。解決這一問題就需要為低端品牌制定新的市場通路戰(zhàn)略，專注于樂購、家樂福等大賣場。借助在關(guān)鍵的大賣場零售渠道內(nèi)擁有廣泛業(yè)務(wù)聯(lián)系的地區(qū)分銷商和加盟商，新秀麗為美旅品牌建立了更為廣闊的分銷渠道，為其迅速搶占中端市場并向低階城市快速滲透提供了有力的支持。公司還建立了直接向消費者在線銷售美旅產(chǎn)品的網(wǎng)站。

對于某些企業(yè)而言，建立合作伙伴關(guān)系或收購等外生性方法無疑是最快捷、最有效的解決方案。整合和管理挑戰(zhàn)是巨大的，但只要找到適合的合作伙伴，獲得其本地知識和網(wǎng)絡(luò)以及現(xiàn)成的低成本平臺也可彌補風(fēng)險。

新秀麗沒有為美旅創(chuàng)建一個完全獨立的組織。這一低端品牌仍然是新秀麗整體銷售結(jié)構(gòu)的一部分，公司可以靈活地進行內(nèi)部調(diào)整，削減美旅的成本并提升對消費者的關(guān)注度。將品牌推向增長所在的這一舉措至今已初見成效：在美旅的推動下，新秀麗的銷售額自2009年以來發(fā)展迅速。強勁增長勢頭幫助公司于2011年在香港交易所籌得10億美元，為在中國的進一步擴張?zhí)峁┲С帧?/p>

雖然新秀麗成功的自然增長方法發(fā)揮了作用，但對于很多其他跨國公司而言，完全依靠內(nèi)部能力來縮小高端和“夠好即可”產(chǎn)品之間的差距可能不太可行。由于對市場缺乏足夠的了解，他們可能無法滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求。他們的運作模式可能過于復(fù)雜或細致，無法輕松地轉(zhuǎn)變?yōu)榈统杀窘Y(jié)構(gòu)。他們的銷售組織和分銷網(wǎng)絡(luò)可能不適合價低走量型的產(chǎn)品，或者他們的組織和文化還不足以迅速行動以把握新機會。

對于這些公司來說，建立合作伙伴關(guān)系或收購等非自然增長方法是最快捷、最有效的解決方案。與所有收購戰(zhàn)略一樣，整合和管理挑戰(zhàn)是巨大的，但只要找到適合的合作伙伴，獲得其本地知識和網(wǎng)絡(luò)以及現(xiàn)成的低成本平臺也可彌補風(fēng)險。

在于2007年投資8000萬美元收購華北地區(qū)領(lǐng)先的建筑設(shè)備制造商山東臨工70%的股份之后，沃爾沃便得出了這一結(jié)論。早在沃爾沃將目光投向山東臨工之前，其全能型建筑設(shè)備便在中國建筑設(shè)備的高端細分建立了領(lǐng)先地位。但為了保持擴張，沃爾沃深悉需在建筑設(shè)備的中端市場上占據(jù)一席之地，因為這一細分增長更為迅速，約占中國設(shè)備銷售總額的80%。

當(dāng)沃爾沃對自身在中端市場的競爭能力進行評估之后，發(fā)現(xiàn)其在價值鏈整個環(huán)節(jié)中都存在障礙。由于沃爾沃復(fù)雜的全球生產(chǎn)流程是為生產(chǎn)高價的高端設(shè)備所多身定做的，因此，建立一個低成本制造平臺極具挑戰(zhàn)。這家瑞典公司還缺乏中端市場運作經(jīng)驗，對這一市場內(nèi)的客戶也不甚了解，這使得設(shè)計和交付有競爭力的產(chǎn)品變得更為困難。與此同時，臨工等本土制造商也在日益發(fā)展壯大中。他們的表現(xiàn)堪稱卓越，不但沿著學(xué)習(xí)曲線向上不斷攀爬以縮短質(zhì)量差距，而且在中端市場上與主要客戶建立了良好關(guān)系，成為了行動快速、敏銳的競爭對手。對這樣一家企業(yè)進行投資無疑是在保護沃爾沃品牌免受蠶食威脅的同時，快速投入競爭的最有效的方式。

沃爾沃對山東臨工的投資結(jié)果令人滿意。被收購公司的產(chǎn)品線和廣泛的一線經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)協(xié)助沃爾沃在廣大的中國建筑設(shè)備市場中占據(jù)了重要的地位。2007年，沃爾沃以13億美元收購英格索蘭公司的道路施工業(yè)務(wù)單元并將其無錫工廠整合入山東臨工，以進一步擴大產(chǎn)品范圍。母公司的專業(yè)知識幫助山東臨工通過降低采購成本、合理調(diào)整經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和減少管理支出等舉措提高利潤率。在收購后的六年來，山東臨工的銷售額和毛利率均迅速增長。

通過調(diào)整現(xiàn)有的運營模式或者借助戰(zhàn)略收購進入“夠好即可”市場可能是能夠以低價競爭最顯而易見的路徑，但也有越來越多的公司開始選擇一種混合模式。他們對挑戰(zhàn)加以分解，并制定了混合的方法以利用內(nèi)部能力并借助外部資源?；旌蠎?zhàn)略能夠使公司繼續(xù)控制關(guān)鍵職能，并有選擇地使用外包、合作和兼并購等方式填補空缺。它還可以幫助迅速抓住機遇，同時隨著情況的變化保持靈活性。

通過調(diào)整現(xiàn)有的運營模式或者借助戰(zhàn)略收購進入“夠好即可”市場可能是能夠以低價競爭最顯而易見的路徑，但也有越來越多的公司開始選擇一種混合模式。

在感受到高端水泵市場中存在的壓力之后，格蘭富開始仔細分析壓力來源以及哪些現(xiàn)成資源可用于應(yīng)對這股壓力。本土企業(yè)借助設(shè)計精良且價格僅為格蘭富一半不到的產(chǎn)品搶占市場。但這些企業(yè)主要集中于住宅水泵業(yè)務(wù)，這使得格蘭富的“夠好即可”戰(zhàn)略能夠有所針對性。

與沃爾沃一樣，格蘭富不愿稀釋其高端品牌或通過推出比現(xiàn)有產(chǎn)品的略低端版本來蠶食自己的銷量。它也知道，與“夠好即可”的競爭產(chǎn)品縮小價格差距可能意味著需要一個獨立的、低成本運營模式以及不同的市場通路模式。收購或者建立合作伙伴關(guān)系可能更具實際意義。但在考慮了各項方案之后，格蘭富找到了另外一個解決方案：決定利用于20世紀(jì)90年代收購的意大利中端水泵制造商D A B的資產(chǎn)，創(chuàng)建一個自主的、價格較低的品牌易脈科（Emerco）。

自2006年以來，DAB便開始從青島的工廠出口產(chǎn)品，但在中國國內(nèi)市場的占有率卻極為有限。借助該公司，格蘭富能夠為易脈科建立一條專屬的價值鏈。新品牌將包括一系列以住宅市場為目標(biāo)的終端產(chǎn)品組合。其價格將比格蘭富高端產(chǎn)品的價格低20%-30%，但仍比本土品牌高出10%。易脈科將不使用經(jīng)銷商渠道，取而代之的是直接面向住宅集成商和零售客戶。公司還計劃先在一些精心挑選的城市開始業(yè)務(wù)，并以此為據(jù)點向其他城市擴張。

格蘭富于2012年推出了易脈科品牌，具備幾大明顯優(yōu)勢。其中之一便是借助DAB的全球研發(fā)部門，格蘭富能夠?qū)橹袊袌鲈O(shè)計一些關(guān)鍵的易脈科產(chǎn)品。DAB在青島也設(shè)有工廠，這賦予了格蘭富在本地實現(xiàn)低成本運營的先機。除了為確保產(chǎn)品質(zhì)量而向韓國采購的流量開關(guān)，格蘭富在中國本地為易脈科品牌80%的材料和零部件找到了本地供應(yīng)商。此外，由于青島工廠也生產(chǎn)部分格蘭富水泵，增加的產(chǎn)量使得工廠每年能夠削減多達4%的原材料成本。

格蘭富還悉心隔離易脈科品牌和格蘭富品牌。格蘭富的中國總部設(shè)于上海，而易脈科則在北京設(shè)有辦事處，其營銷只字不提格蘭富，官網(wǎng)也沒有與母公司相關(guān)的任何鏈接或引用。 這一做法有助于保護高端品牌，而獨立的運作也幫助節(jié)省了成本，新的公司直接從工廠運出產(chǎn)品，不通過經(jīng)銷商并減少了對倉庫庫存的需求。為終端用戶提供兩年包換而非保修服務(wù)的政策足以匹敵來自本土品牌的競爭。

雖然易脈科戰(zhàn)略仍然處于初期階段，但初步的結(jié)果令人鼓舞。該品牌在現(xiàn)有地區(qū)實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，調(diào)查表明易脈科建立了強大的品牌知名度和客戶滿意度。易脈科尚有廣闊的空間提升，目前正在通過入駐更多門店提高在現(xiàn)有城市的市場份額。2013年，易脈科進入了“夠好即可”市場競爭激烈的七大新地區(qū)。

格蘭富、沃爾沃以及新秀麗等公司發(fā)現(xiàn)，他們在中國中端市場進行投資所獲得回報完全超過進入這樣一個陌生市場所冒的風(fēng)險。通過仔細評估可以提供顯著差異化價值的領(lǐng)域，并有創(chuàng)意地對各類低成本戰(zhàn)略進行組合，他們既保護了在中國高端市場的龐大投資，同時又在中端市場打開了一個全新的機會。

但大多數(shù)跨國企業(yè)也意識到，中端市場挑戰(zhàn)的意義遠遠超出中國。海爾、聯(lián)想等全球性大型企業(yè)已經(jīng)充分證明，中國本土企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展的技能和規(guī)模最終將鼓舞其向海外擴張，提供成本低且靈活的解決方案，從而發(fā)展成為全球市場中強大的競爭對手。在“夠好即可”市場取勝對于贏得中國市場變得日益重要。但對于很多跨國公司而言，這可能也是在全球市場內(nèi)保持競爭力的籌碼。