當(dāng)我們到了30歲的時候，性格已經(jīng)穩(wěn)定下來，想要改變行為就會變得相當(dāng)困難。對于高級主管來說，尤其如此。他們之所以現(xiàn)在能位居高位，就是因為過往的行為表現(xiàn)。雖然，其他人有時會認(rèn)為他們的行為失常，他們自己卻不認(rèn)為有什么充分理由需要改變，反而會把失敗都?xì)w咎在他人身上。就算他們愿意努力做出改變，他們也不是真的清楚應(yīng)該要怎么做。他們需要他人幫助才能改變。

讓我分享一個例子吧。一家大型能源公司面臨著產(chǎn)業(yè)快速演變的局面，管理團(tuán)隊決定要把他們堅實穩(wěn)定、卻志得意滿的組織，轉(zhuǎn)型成高科技和永續(xù)經(jīng)營導(dǎo)向的企業(yè)，其中一項關(guān)鍵要素就是需要完成一項數(shù)十億美元的近海能源專案。為了推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，特別是促進(jìn)這一項目的實施，該公司雇用了兩位新的高級主管——聰明絕頂?shù)墓こ虒W(xué)教授吉姆擔(dān)任新任首席知識官（Chief Knowledge Officer），而經(jīng)過一位主要利害關(guān)系人所認(rèn)可，經(jīng)驗豐富的石油業(yè)高級主管約翰則成為了負(fù)責(zé)科技、產(chǎn)品和服務(wù)的副總裁。

不過，就在加入公司的短短幾個月內(nèi)，新上任的兩人和其他高級主管之間便爆發(fā)了爭端。

公司對于這項近海能源項目非常投入，要求項目團(tuán)隊在截止日期之前，務(wù)必要達(dá)成特定的目標(biāo)，成員的壓力因此節(jié)節(jié)上升?？墒?，團(tuán)隊陷溺在各自資源的爭奪之中，無法繼續(xù)有所進(jìn)展。大家缺乏公開且有建設(shè)性的溝通，彼此之間互不信任。而且，每個成員都沒有達(dá)到各自的績效目標(biāo)。

CEO聽從了聘請來的策略顧問群的建議，決定把團(tuán)隊召集起來，進(jìn)行他所謂的高績效介入行動。表面上的目標(biāo)是要在一位經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊教練引導(dǎo)之下，大家一起來思考人際關(guān)系、工作實務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及組織文化。不過，真正的議題是要讓彼此之間結(jié)為聯(lián)盟，讓團(tuán)隊在執(zhí)行策略上變得更為有效。

一開始，教練先針對高績效組織和有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)表了簡短演說。接下來，她要求高管團(tuán)隊的每位成員拿起筆來畫自畫像，這是一張他們?nèi)绾慰创约旱膱D像。雖然每位高級主管一開始都發(fā)牢騷，抱著懷疑的態(tài)度，可是不用多久大家都全神貫注在這項任務(wù)上。在所有的自畫像都完成并展示在墻上之后，團(tuán)隊教練要求高管團(tuán)隊每位成員跟大家談一談自己的畫像。

通過對自畫像的描述，以及每位成員分享的兩份360度全方位回饋報告，團(tuán)隊成員發(fā)現(xiàn)了彼此身上讓人驚訝的事情。舉例來說，在吉姆的個案里，他們了解到他的祖父曾經(jīng)是位聰明絕頂?shù)膶W(xué)者，可是他的父親卻截然不同，父親的人生的特點不是成功，而是失敗和屢次換工作所帶來的失望。

吉姆跟祖父在一起相處了相當(dāng)長的時間，祖父在他身上發(fā)現(xiàn)了自己兒子似乎缺乏的熱情和好奇心。因此，吉姆對于學(xué)者身份的自我認(rèn)同，對于他自己變得非常重要。在他目前的角色里，他覺得自己的創(chuàng)造力可能受到了壓抑，所以他盡可能保護(hù)著自己稱之為“創(chuàng)意火花”（spark）的東西，跟其他高管團(tuán)隊成員刻意保持距離。他心里潛藏著一種根本的恐懼，擔(dān)心自己會變成父親那樣，白白浪費(fèi)掉自己的才華。

現(xiàn)在，吉姆閱讀到了360度全方位回饋報告，并傾聽到了來自團(tuán)隊既具有挑戰(zhàn)性、又提供支持的評論。他意識到其他人覺得他的行為是蓄意阻撓，讓團(tuán)隊和公司的現(xiàn)有問題更為惡化。

這項練習(xí)強(qiáng)迫了包括吉姆在內(nèi)的每一位高級主管，都去面對一項事實：他們每個人都是更大系統(tǒng)當(dāng)中的一部分，而且他們目前的行為會強(qiáng)化已經(jīng)普遍存在的只顧部門利益、不管組織大局的行為，妨礙了相互之間的合作以及企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。在大家接受了這項事實之后，他們才能夠以建設(shè)性的方式思考，同時在團(tuán)隊其他成員的支持之下，找到方法修正或調(diào)整有問題的行為。舉例來說，吉姆就承諾會出席非常需要他提供其專業(yè)技能的會議，并且更常回復(fù)電子郵件。同時，他也決定雇用一位助理，協(xié)助自己更有序地開展工作。而團(tuán)隊成員則同意不再拿微不足道的議題來打擾他，尊重他想有思考時間的需求。

通過這樣的介入行動，高管團(tuán)隊前所未有地開始如同真正的團(tuán)隊一樣行動。那樣的精神立即就反映在他們針對近海能源項目的工作上。在三個月之后的追蹤會議上，大家都報告說，彼此之間感受到更多的開放氣氛，這一切都展現(xiàn)在真正的對話和想法的交換上。他們覺得自己可以安全無虞地談?wù)撍妓?、揭露?nèi)心深處容易受到傷害的部分，并且相互信任。這個結(jié)果反過來促成了更為強(qiáng)大堅實團(tuán)隊聯(lián)盟，讓公司朝著應(yīng)該前進(jìn)的方向推進(jìn)。他們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在與員工前后一致地溝通團(tuán)隊前進(jìn)的方向，變得更加容易了。最后，他們把決定付諸實踐，公司也看到了進(jìn)展，順利往前邁進(jìn)。

從這個故事里，我們所學(xué)習(xí)到的更大心得是，像高管這樣的介入行動，可以對戰(zhàn)略或變革計劃的執(zhí)行產(chǎn)生巨大影響。上述故事當(dāng)中，為CEO提供建言的策略顧問公司承認(rèn)，它協(xié)助客戶發(fā)展的戰(zhàn)略，時常都會因為高管彼此之間無法有效地合作而受到破壞。所以，這正是為什么這家顧問公司，現(xiàn)在把它所服務(wù)的高管的團(tuán)隊指導(dǎo)，列為工作平常事項的原因了。