雖然備受推崇，但股權(quán)激勵(lì)利弊兼有。一旦企業(yè)已經(jīng)打算把股權(quán)納入激勵(lì)計(jì)劃，那就應(yīng)該把它的利與弊一并考慮在內(nèi)，尤其對(duì)弊端保持警醒。

激勵(lì)績(jī)效的同時(shí)也刺激冒險(xiǎn)

股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)往往在個(gè)人財(cái)富中占據(jù)相當(dāng)大的比例，這就成為了人們鋌而走險(xiǎn)的動(dòng)機(jī)，采用各種各樣（甚至是違法）的手段來(lái)提升股價(jià)——至少是臨時(shí)刺激一下。2005年和2006年，150余家美國(guó)公司——包括蘋(píng)果和美國(guó)有線電視網(wǎng)在內(nèi)——都重新申報(bào)了公司的營(yíng)收數(shù)字，因?yàn)樗鼈兌嫉固睿╞ackdate）了期權(quán)日期。倒填指的是把某人得到股票的日期改到較早的時(shí)候，因?yàn)槟菚r(shí)的股價(jià)還很低。2010年《紐約時(shí)報(bào)》披露了令人震驚的股權(quán)倒填丑聞，在1996-2005年間，2000余家企業(yè)（幾乎占總數(shù)的30%）都曾人為操縱過(guò)高級(jí)管理人員的股票授予方案。證據(jù)還顯示，股票授予（尤其是較高金額的）引得越來(lái)越多的公司虛報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還誘使更多操縱利潤(rùn)、抬高股價(jià)的行為。要知道，唯有市場(chǎng)價(jià)高出行權(quán)價(jià)（strike price）的時(shí)候，股票期權(quán)才有價(jià)值。所以，為什么不冒點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)做些手腳，大賺一票？換言之，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)行為是股票期權(quán)天性中的弱點(diǎn)。

一項(xiàng)涵蓋了800余家企業(yè)的研究表明，金額較大的期權(quán)計(jì)劃會(huì)導(dǎo)致公司績(jī)效出現(xiàn)劇烈波動(dòng)——賺得多，賠得更多。高管期權(quán)也容易令企業(yè)并購(gòu)中支付過(guò)高價(jià)格——又是一種試圖抬高股價(jià)的高風(fēng)險(xiǎn)手法。股票激勵(lì)似乎對(duì)公司股價(jià)并沒(méi)有產(chǎn)生正面影響，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者該怎么做才好？

給股份而非期權(quán)

能給員工最直接也最保險(xiǎn)的報(bào)酬形式就是直接持有公司股份。拿到實(shí)實(shí)在在的公司股票之后，雇員的財(cái)富就隨著它的價(jià)格起伏漲落，人們會(huì)主動(dòng)關(guān)心公司整體的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)。某些情況下，公司的全部股票都會(huì)被雇員持有，即員工持股企業(yè)。有些時(shí)候，公司屬于員工合作社的性質(zhì)，進(jìn)入公司時(shí)，員工必須購(gòu)買(mǎi)公司股票，離職時(shí)再把它們回售給公司。規(guī)模巨大、且十分成功的員工合作社包括西班牙的蒙德拉貢集團(tuán)（Mondragon）和英國(guó)的大型百貨零售企業(yè)約翰·路易斯合伙公司（John Lewis Partnership）。當(dāng)然，在法律、會(huì)計(jì)、高級(jí)獵頭和管理咨詢等行業(yè)中的合伙制企業(yè)往往都是員工持股的（雖然未必人人都有份）。一項(xiàng)連續(xù)追蹤近30年數(shù)據(jù)的研究揭示出了員工持股的好處，絕大多數(shù)的例子中，員工持有的都是貨真價(jià)實(shí)的股權(quán)而不是期權(quán)。

員工持股的關(guān)鍵，最首要的就是控制權(quán)去中心化，讓員工擁有更多決策權(quán)；其次，讓員工了解到更多關(guān)于公司運(yùn)營(yíng)狀況和戰(zhàn)略方面的信息；第三，讓員工們?cè)谌耸氯蚊馍蠐碛懈蟮脑捳Z(yǔ)權(quán)。像谷歌這樣的成功企業(yè)，其成功因素并不在于公司里的咖啡廳和各種福利設(shè)施，甚至也不是因?yàn)楣善逼跈?quán)，而是因?yàn)閮晌粍?chuàng)始人帶來(lái)的“學(xué)術(shù)型文化”：谷歌非常重視員工的想法和意見(jiàn)，員工們都很有參與感，而且覺(jué)得自己是受人器重的。員工持股最重要的是讓公司真正地把員工當(dāng)作主人來(lái)對(duì)待。

股權(quán)激勵(lì)與個(gè)人績(jī)效激勵(lì)方案有所不同，后者只能獎(jiǎng)勵(lì)單個(gè)員工的績(jī)效表現(xiàn)，而且結(jié)果往往是“零和”的——固定曲線（fixed-curve）績(jī)效評(píng)估體系會(huì)挑起人與人之間的爭(zhēng)斗（比如曾因通用電氣而著稱的末位淘汰系統(tǒng)），而股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)與公司整體的成功掛鉤，人人都能受益。初創(chuàng)企業(yè)的員工總是工作得極為賣力，愿意幫助同事完成任務(wù)，這就是差異。

高管套現(xiàn)后離職怎么辦

硅谷的人才流失率總是居高不下。因此，許多公司在做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候會(huì)有所顧忌，把一些“留人”的捆綁條件附加在內(nèi)。但是，當(dāng)我跟曾經(jīng)以25億美元的身家離職的谷歌首任銷售副總裁奧米德·考迪斯塔尼（Omid Kordestani）聊過(guò)之后，卻發(fā)現(xiàn)他辭職的原因并不是錢(qián)多到不必工作，而在于，隨著組織不斷發(fā)展壯大，組織文化中的官僚氣息會(huì)變得越來(lái)越濃，公司政治日趨復(fù)雜，這些剛剛富有起來(lái)的人才感到自己受到了冷落，財(cái)富讓他們有了拂袖而去的機(jī)會(huì)。真正把他們推出門(mén)去的，是他們每天的處境、上司和公司領(lǐng)導(dǎo)者的所作所為，他們感到改變世界的機(jī)會(huì)日漸減少。

另一個(gè)導(dǎo)致人才流失的因素是工作與生活的失衡。如今有太多的工作崗位吞噬了人們的全部時(shí)間和精力。但是，如果企業(yè)關(guān)心自己的社會(huì)可持續(xù)能力，也就是為員工的生活、健康與心理方面的幸福感作出努力，員工就不會(huì)在經(jīng)濟(jì)一有余裕之后就掛靴而去了。

股權(quán)比期權(quán)更好，而比股權(quán)更好的是，把員工們當(dāng)作主人翁般對(duì)待。工作環(huán)境的質(zhì)量也是一樣：影響公司決策的能力、與高素質(zhì)的人一起共事、在工作之余享受人生等因素都非常關(guān)鍵。企業(yè)不應(yīng)該單純依賴股權(quán)激勵(lì)機(jī)制或其他與錢(qián)有關(guān)的政策來(lái)解決激勵(lì)問(wèn)題，應(yīng)該多多重視在組織中營(yíng)造出信任、尊重和社群的感覺(jué)。