研究界公認(rèn)多元化可以分為“相關(guān)多元化”和“非相關(guān)多元化”，而“非相關(guān)多元化”的失敗率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前者。究其根本，是因為企業(yè)進(jìn)行非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)時，其核心能力、核心資源、核心團(tuán)隊等重要基因已經(jīng)不能沿用，其難度甚至超過初次創(chuàng)業(yè)。

娃哈哈的奶粉業(yè)務(wù)看似與飲料同屬大食品領(lǐng)域，其實不然，奶粉的經(jīng)營模式、原料掌控和渠道特點都與飲料業(yè)大不相同，娃哈哈并不能直接復(fù)制其飲料經(jīng)驗。娃歐商場早在推出之初，我就預(yù)言其必定失敗，原因就是因為宗慶后僅僅看到了中高端零售業(yè)的壟斷性、較高的利潤，但完全忽略了其經(jīng)營的復(fù)雜性和精細(xì)化程度；而白酒，眾所周知現(xiàn)在眾多國字號老品牌都市場慘淡、銷售直線下滑，作為新兵，從品牌到渠道到利潤分配，娃哈哈的白酒夢又有何優(yōu)勢呢？！

當(dāng)然，并不是“非相關(guān)多元化”業(yè)務(wù)模式絕對不可為，寶潔也好，GE也好，雀巢也好，這些企業(yè)都曾經(jīng)嘗試過多元化。但它們的共同經(jīng)驗包括：一是通常通過并購方式來完成多元化布局，這樣可以直接擁有優(yōu)秀的團(tuán)隊和經(jīng)驗，并不需要從零開始付出巨大的學(xué)習(xí)成本，冒最大的風(fēng)險；二是這些多元化往往是在主業(yè)十分穩(wěn)固時實施，而在主業(yè)面臨困難時則會選擇售出，換句話說多元化更像是一種投資行為，既可化解單一主業(yè)風(fēng)險，也可以通過經(jīng)營增值賺取利潤。這和娃哈哈的多元化出發(fā)點形成了巨大的差異。

民企的選擇就是企業(yè)家的選擇。娃哈哈成亦蕭何，敗亦蕭何。在娃哈哈集團(tuán)，這樣的蕭何大概就只能是宗慶后莫屬了。當(dāng)娃哈哈規(guī)模還小時，集權(quán)式管理是企業(yè)的優(yōu)勢，那樣決策更快、權(quán)威作用更重要；而當(dāng)今天的娃哈哈已經(jīng)成為銷售額超過500億元的巨型企業(yè)后，決策過于集中、權(quán)威閉塞言路的危害性已經(jīng)完全顯露。

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來顛覆了一切所謂的經(jīng)驗，而號稱幾乎不用電腦的宗慶后則像活在另一個世界，靠他的經(jīng)驗和直覺、用一種成本最昂貴的試錯方式在進(jìn)行決策，猶如中國版的唐吉訶德，讓人既嘆息又可憐。如果說在飲料行業(yè)，他的經(jīng)驗可能還有部分價值的話，那么，在他完全沒有經(jīng)驗的白酒、商城、奶粉等領(lǐng)域里，他的決策又能從哪里找到科學(xué)的依據(jù)呢？

娃哈哈一方面迫切需要開啟一個“后宗慶后”時代，一方面我們會發(fā)現(xiàn)，娃哈哈可能從來就不存在一個可以替代宗的人物。這是一個悖論，也是娃哈哈的悲哀。