踢足球和打籃球哪個(gè)難？對阿根廷人來說，籃球難；對美國人來說，足球難；對西班牙人來說，兩個(gè)都不難；對中國人來說，兩個(gè)都難。把這個(gè)例子用到企業(yè)管理上，意味著：難易是相對而言的，企業(yè)選擇做什么時(shí)，要清楚自身的優(yōu)勢是什么，切忌做自己喜歡卻不善長的行業(yè)。

1993年發(fā)行B股時(shí)，香港渣打（亞洲）有限公司有意成為萬科的主承銷商。當(dāng)年有一次，我和渣打的副董事寧志翔聊天時(shí)得意地說：“你們以后在中國找投資項(xiàng)目，投萬科就行了，想投什么行業(yè)我們都有?！睕]想到寧先生說：“我們現(xiàn)在投萬科是因?yàn)橹袊纳鲜泄咎倭?，沒得選擇。如果我們有選擇的話，不會(huì)投你萬科的?！彼忉?，“我們要么選擇這個(gè)行業(yè)的前三名，要么選擇現(xiàn)在雖然很小，但是很有潛力的。而萬科，你在哪個(gè)行業(yè)是排在前三名呢？”

他一說我就明白了。發(fā)行B股后，萬科開始“做減法”，直到最后只剩下兩個(gè)：萬科地產(chǎn)和萬佳連鎖。

2000年，萬科在地產(chǎn)和零售連鎖兩個(gè)行業(yè)都很有發(fā)展前途。許多行內(nèi)人士羨慕萬科的經(jīng)營模式：“一手房地產(chǎn)有贏利來源，一手零售有現(xiàn)金流，要賺錢有房地產(chǎn)，要規(guī)模有連鎖零售?！崩罴握\不就是這樣的模式嗎？一邊有長江實(shí)業(yè)做房地產(chǎn)，另一邊有百佳連鎖零售。甚至有人說，萬科現(xiàn)在就是個(gè)小長江實(shí)業(yè)。

果然如此？

在當(dāng)時(shí)看，這兩個(gè)行業(yè)都很有發(fā)展前途。若以營業(yè)額計(jì)算，連鎖零售誕生了世界最大的企業(yè)沃爾瑪。后來黃光裕連續(xù)三次當(dāng)上中國首富，也是靠的連鎖零售。如果真的有野心，一心想做大，那就選擇連鎖零售。

但是我們權(quán)衡：萬科資源的85%在房地產(chǎn)業(yè)，零售業(yè)只有15%；人力資源95%在房地產(chǎn)業(yè)，零售業(yè)只有5%。并且，從行業(yè)地位來看，萬科的房地產(chǎn)已在全國70多家上市房地產(chǎn)公司中排第一位，零售卻排在第13位。那就很簡單，萬科不但要做房地產(chǎn)，還要趕快把連鎖丟掉。因?yàn)榱闶蹣I(yè)競爭非常激烈，需要迅速擴(kuò)張。如果我們長期處于兼顧狀態(tài)，就會(huì)相互牽制，兩種業(yè)務(wù)都無法得到快速發(fā)展，而擴(kuò)張力度不足不僅不會(huì)帶來機(jī)會(huì)，還會(huì)帶來麻煩。

對萬科來說，經(jīng)營連鎖零售要比房地產(chǎn)難度大得多。萬科要迅速賣掉萬佳——這是個(gè)看似艱難實(shí)則理智的決定。

從多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，用了萬科大約9年時(shí)間。萬科越做越簡單，卻并沒有越做越小，反而成了房地產(chǎn)中的老大——我們相信這種簡單的力量。

2008年4月，我在哈佛商學(xué)院做講座，遇到復(fù)星集團(tuán)董事長郭廣昌，再次就專業(yè)化和多元化模式進(jìn)行爭論。復(fù)星走的是多元化的道路，同時(shí)經(jīng)營地產(chǎn)、鋼鐵、醫(yī)藥、零售四個(gè)領(lǐng)域，它強(qiáng)調(diào)資源整合，雞蛋不放在一個(gè)籃子里的分散市場風(fēng)險(xiǎn)策略。三年前，在亞布力企業(yè)家論壇，我同廣昌就曾有過“專業(yè)化和多元化”之辯。三年中，專注專業(yè)化的萬科年?duì)I業(yè)額從72億跳升到520億；而奉行多元業(yè)務(wù)的復(fù)星也得到長足發(fā)展。

麥肯錫曾對412家企業(yè)進(jìn)行樣本分析：專業(yè)化經(jīng)營（67%的營業(yè)收入來自于一個(gè)業(yè)務(wù)單位）；適度多元化經(jīng)營（至少67%的營業(yè)收入來自于兩個(gè)業(yè)務(wù)單位）；多元化經(jīng)營（少于67%的營業(yè)收入來自于兩個(gè)業(yè)務(wù)單位）。得出結(jié)論：專業(yè)化經(jīng)營方式，TRS（股東回報(bào)率）22%；適度多元化經(jīng)營方式，TRS為18%；多元化經(jīng)營方式，TRS為16%。從回報(bào)率的角度看，該報(bào)告支持專業(yè)化經(jīng)營方式。

但為什么在中國的市場上，多元化卻十分盛行呢？

想來，許多民營企業(yè)在每一個(gè)專業(yè)市場里都面對著能力數(shù)倍、甚至數(shù)十倍于自己的國營或跨國的巨頭競爭。民營企業(yè)被迫選擇以速度沖擊規(guī)模，以資源抗擊能力。在新興市場，資源往往向規(guī)模流動(dòng)，而多元化是快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的途徑。因此，資源有限的民營企業(yè)傾向于以多元化獲得規(guī)模，以規(guī)模吸引資源，以資源抗擊能力，從而得以生存。

但我認(rèn)為，以短期的資源來抗擊巨型企業(yè)長期的能力，即便存在局部和短期的合理性，在更長的時(shí)期來看也難以是最優(yōu)的。專業(yè)化還是多元化之爭的背后，是能否有效克服短期化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和具有有效的資源配置能力的選擇。

看來，萬科和復(fù)星還要繼續(xù)P K下去。