摘要：當前我國中小服裝企業(yè)的數(shù)量逐漸增加，在國民經濟發(fā)展中占重要的地位。ERP從一出現(xiàn)就引起了企業(yè)界的普遍關注，并經過十幾年的發(fā)展，出現(xiàn)了一大批優(yōu)秀的軟件供應商。然而由于ERP系統(tǒng)模塊多、功能復雜、投入大，對企業(yè)的技術力量、資金實力以及人員素質都有較高的要求。一方面，ERP一直被視為是大型企業(yè)的“專利”，中小企業(yè)不可能、也不適合實施ERP進行管理。而另一方面，中小企業(yè)又處于高速成長和發(fā)展中，在管理上存在著各種各樣的問題，出現(xiàn)越來越多的中小企業(yè)迫切需要通過應用ERP對企業(yè)管理的現(xiàn)狀進行改善，從而突破自身發(fā)展的制約，提高企業(yè)的競爭力，并借助信息化的管理手段，不斷推動企業(yè)的發(fā)展。

關鍵詞：ERP采購管理銷售管理庫存管理財務管理

0 引言

我國開展ERP的研究與應用到現(xiàn)在已有20多年歷史，期間經歷了由初步應用到推廣應用、由MRPⅡ到ERP、由ERP的技術研究到ERP產品的開發(fā)進而發(fā)展成為ERP產業(yè)的不同階段。

1 M服裝企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)前業(yè)務存在的問題及原因分析

1.1 銷售管理中的問題及原因

1.1.1 銷售管理決策缺乏綜合性數(shù)據(jù)指標支持。M公司要求銷售部做下一年的銷售計劃，這些數(shù)據(jù)多是從之前傳統(tǒng)的進銷存軟件里的各個業(yè)務模塊取出來的數(shù)據(jù)，每個業(yè)務數(shù)據(jù)指標都是獨立的，數(shù)據(jù)指標沒有內在的關聯(lián)性，而這種問題出現(xiàn)的原因就是缺乏供應鏈上下游協(xié)同信息化的系統(tǒng)支持。日常的銷售占比、銷售同期對比、周期銷售曲線趨勢、環(huán)比、銷售增長率、銷售利潤、毛利率分析等，只能通過人工手工進一步計算，大大地增加了人力成本，工作效率大大降低。

1.1.2 價格策略不能有效地執(zhí)行。M公司在銷售管理中的價格策略的制定顯得凌亂和盲目。全國的經銷商100多家，直營店鋪200多家，目前的銷售部門更多地的是依據(jù)市場的隨時變化而臨時制定的，制定后的價格不能實時傳遞到全國的200多家店鋪的銷售人員手里，導致賣出的商品價格和公司定價有一定差異，銷售部無法按照實際的定價來分析執(zhí)行下一步價格策略。

1.1.3 忽視了終端銷售管理。隨著M公司的店鋪不斷增加，銷售部主管一心只抓店鋪終端銷售業(yè)務，忽視了對終端店鋪的銷售管理，在大力推廣店鋪促銷活動的時候，延遲終端信息數(shù)據(jù)的傳輸和上報，導致公司總部不能及時的按照終端銷售報表制定下一步的銷售策略和銷售計劃。

1.2 采購管理中的問題及原因

1.2.1 經銷商的采購管理和控制不足，導致延長采購提前期和到貨期。隨著下游經銷商的發(fā)展增快，一般規(guī)模大小的經銷商訂貨的SKU個數(shù)是3000多個，而讓這100多家經銷商在規(guī)定的訂貨時間內完成訂單這個過程經常出現(xiàn)問題，訂單交期延后、甚至遺漏訂貨，這些問題屢見不鮮，從而造成整個訂貨進度的延期，給M公司帶來很大的經濟損失。

1.2.2 企業(yè)信息共享程度弱，采購流程不能得到嚴格控制，采購時效性差，無法了解和控制到貨時間，采購過程未能得到監(jiān)督，采購控制也通常是事后控制。

1.2.3 對下游經銷商的業(yè)務評估和跟蹤不確定。在傳統(tǒng)的管理模式下，采購部門人員為保證向上游供應商下的采購訂貨量達到實際需要的數(shù)量，往往要考慮很多方面信息，一方面要根據(jù)庫存管理部門提供的剩余庫存量和采購標準來參考，另外，還要考慮下游經銷商的訂貨情況，最終要結合考慮采購提前期、上游的供應周期等諸多因素，才能最終向上游供應商下達采購訂單。

1.2.4 采購訂單管理混亂。采購訂單的執(zhí)行情況難以隨時更新、跟蹤、監(jiān)控，很難得到一段時期內訂單數(shù)量是多少、交貨數(shù)量、未交貨數(shù)量及是否延誤交貨期的準確信息造成采購部門接受客戶訂單依據(jù)不足，造成客戶的滿意度大大降低。

1.3 庫存管理中的問題及原因

1.3.1 庫存是一把雙刃劍，在需要有效保持一些產品的安全庫存的同時還需盡量避免呆滯庫存。M公司在實施 ERP 系統(tǒng)之前，安全庫存沒有設置，導致常備庫存的貨品經常性的缺乏，從而嚴重影響終端的銷售情況，降低銷售利潤；而滯銷的貨品沒有及時得到有效合理地分析統(tǒng)計，難以消化，日積月累下來，庫存量越來越大，雖然明明知道有很多遺留庫存，但是沒有進行有效而合理的退庫返庫。

1.3.2 品牌經理或者采購人員無法得到每一個SKU(款色)的庫存的備貨量、預留量、可用量、可發(fā)貨量，再次進行重新購買，導致庫存越來越多，庫存周轉率差，而整個倉庫隨著貨品的增多與積壓也漸漸處于一個無序的狀態(tài)，增加了庫存的消化難度。

1.3.3 庫房管理流程不規(guī)范，庫存貨品管理存在很多疏漏。庫存數(shù)與財務賬面數(shù)無法對應，商品的庫存情況不能被準確的定位，而且缺乏對存貨的可用量控制，有時甚至會在旺季出現(xiàn)缺貨問題，大大的阻礙了終端的銷售。

1.3.4 直營店鋪的日常POS單據(jù)不能實時傳輸?shù)組公司總部，導致總部不能實時的根據(jù)門店的銷售數(shù)據(jù)進行配貨，阻礙了門店正常的補貨業(yè)務，導致門店的銷售受阻，降低了門店配貨業(yè)務的管理質量，嚴重影響了庫存的周轉情況。

1.4 財務管理中的問題及原因

1.4.1 現(xiàn)金管理不嚴，造成資金不足或處于閑置，閑置資金不能參與貨品的周轉，資金的使用缺乏規(guī)劃。

1.4.2 應收賬款周轉速度慢，導致資金難以回收。由于缺乏一個強有力的收款措施，從而導致應收賬款不能及時兌現(xiàn)或出現(xiàn)呆賬的情況。

1.4.3 存貨控制差，庫存周轉率大。經常出現(xiàn)這樣的狀況：月末庫存資金的占用會超過公司當月的營業(yè)額，從而導致資金周轉不靈活。

1.4.4 財務分析能力還比較薄弱，財務人員之前的工作每月只需填制憑證，對賬簿進行登記，主要負責一些財務報表的會計基礎工作，很少涉及財務分析的內容，缺少償債能力、盈利能力等能夠反映企業(yè)的財務情況的分析和反映企業(yè)的財務狀況和經營成果的分析。即使涉及財務分析的內容，而只有少量的指標作數(shù)量上的分析，而為何導致這個結果的原因卻很少分析。

1.4.5 由于業(yè)務與財務運用的軟件是獨立的，二者不能有效地統(tǒng)一，財務在核算產品成本時只能模糊的按照產品大類分配，不能細化到每個產品中，對成本異常的數(shù)據(jù)很難發(fā)現(xiàn)具體產生的原因，是哪個產品形成的，不能有效地進行產品成本管理控制。

1.4.6 成本核算和控制方面薄弱。該公司向供應商提交的訂單金額沒有精確評估，最終超過成本預測，已無法滿足業(yè)務發(fā)展的需要，造成資金積壓周轉不過來。成本控制是一項艱巨的工程，企業(yè)管理中所使用的成本管理方法如果不科學就無法實現(xiàn)對生產經營企業(yè)的管理水平和經濟效益進行分析。

2 結論

ERP系統(tǒng)是一個功能與數(shù)據(jù)關聯(lián)極為復雜、跨部門應用對企業(yè)進行全面管理的大型軟件系統(tǒng)，系統(tǒng)越大通用性越難，選擇好適用于M服裝公司業(yè)務實際需求特點的 ERP系統(tǒng)是應用成功的前提條件，這也是ERP系統(tǒng)應用過程的一個重要工作階段。根據(jù)M公司目前業(yè)務存在的問題及原因分析，也給該公司的選型提供了可行的依據(jù)。

參考文獻：

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