摘要：本文根據(jù)作者的工作經(jīng)歷和理論研究，試從企業(yè)治理的基礎(chǔ)概念和一般規(guī)律入手，探討中小民營企業(yè)不同發(fā)展階段的一般特征和要點(diǎn)，深入分析企業(yè)傳承的重要性及把控要點(diǎn)，以期對同類企業(yè)治理和傳承活動有所啟示，推動企業(yè)科學(xué)持續(xù)發(fā)展。

關(guān)健詞：民營公司企業(yè)治理企業(yè)傳承

0 引言

企業(yè)治理，即企業(yè)的管理和控制。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是一個體系，其不僅規(guī)定了公司各個參與者，如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者的責(zé)任和權(quán)利，而且明確了決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的基本規(guī)則和程序。

企業(yè)治理的核心是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的條件下，所有者和經(jīng)營者的一種委托代理關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是降低這種代理的成本，使所有者不干預(yù)公司的日常經(jīng)營，又保證經(jīng)理層能以股東利益和公司利潤最大化為目標(biāo)。治理的最終目的在于通過適當(dāng)?shù)嘏渲檬Ｓ嗨魅?quán)和控制權(quán)（即企業(yè)所有權(quán)），來確保企業(yè)的決策效率和持續(xù)發(fā)展。

中小民營企業(yè)的治理問題至關(guān)重要，究竟采取何種治理方式，取決于企業(yè)家自身的認(rèn)知，以及企業(yè)所處的不同發(fā)展階段、企業(yè)的實(shí)際和特點(diǎn)。民營企業(yè)的傳承問題既顯緊迫、又顯重要，更顯敏感，應(yīng)當(dāng)積極謹(jǐn)慎應(yīng)對。本文試從中小民營企業(yè)的一般特點(diǎn)入手，通過對其發(fā)展各個階段治理方式的總結(jié)分析，探索和梳理出企業(yè)治理和傳承中應(yīng)當(dāng)把控的要點(diǎn)。

1 中小民營企業(yè)的不同發(fā)展階段和治理的一般特征

中小民營企業(yè)從其發(fā)展歷程來看，都要經(jīng)歷人員從少到多、規(guī)模從小到大、實(shí)力從弱到強(qiáng)、產(chǎn)業(yè)從單一到多元、管理從粗放到科學(xué)、治理從人治到法治的過程。

不同企業(yè)因所處行業(yè)、資本性質(zhì)不同，其經(jīng)歷和現(xiàn)狀也各不相同，所以其選擇的企業(yè)治理方式很難評判其優(yōu)劣，需要因人、因企、因發(fā)展階段而論。任何企業(yè)的治理，都是一個循序漸進(jìn)、逐步發(fā)展完善的過程，一般可分為以下階段：

一是“人治”階段。在此階段，老板創(chuàng)業(yè)起步，規(guī)模很小、資源有限、人力配備少，企業(yè)主要股東和“老板”家企不分，公司的人、財、物、內(nèi)政外交全由“老板”一個人負(fù)責(zé)，談不上“治理”，是典型的“人治”階段。

二是“人治+法治”階段。隨著企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大，從單項(xiàng)目向多項(xiàng)目發(fā)展，人員、資源等隨之增漲。老板逐漸力不從心，會逐步授權(quán)，逐漸從具體事務(wù)管理向?qū)用媸聞?wù)管理轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工不斷細(xì)化，人員結(jié)構(gòu)、層次不斷調(diào)整，并隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓展，職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)技術(shù)人員不斷充實(shí)?！袄习濉钡膫€人學(xué)識、經(jīng)驗(yàn)和能力，或?qū)⒅饾u不能適應(yīng)管理的需求，管理開始出現(xiàn)“亂象”， 老板在主觀上意識到“人治”逐漸失靈，在客觀上開始推動企業(yè)建立制度內(nèi)部立法，逐步推行“法治”。但此時制度建設(shè)還處于起步階段，系統(tǒng)性和規(guī)范性還不夠，主要還依賴“人治”發(fā)揮作用。因此，該階段的企業(yè)治理是可以稱作“人治+法治”階段。

三是“法治+人治”階段。隨著公司人員、資源的配置完善，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，項(xiàng)目增加，多數(shù)企業(yè)開始進(jìn)軍不同產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域，實(shí)行多元化經(jīng)營。隨之企業(yè)內(nèi)部分工進(jìn)一步細(xì)化，因“人治”主導(dǎo)而導(dǎo)致的問題越來越多，危害越來越大，一管就死，一放就亂。亂中思變，企業(yè)制度建設(shè)工作將得以切實(shí)重視，制度建設(shè)節(jié)奏明顯加快，企業(yè)制度體系也隨之基本建立健全，企業(yè)基本上告別了“粗放式”管理，步入了“法治+人治”治理階段，“法治”開始在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮明顯的主導(dǎo)作用。

四是“法治”階段。隨著企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大，企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段，以下特征更加明朗化：①通過人才引進(jìn)和培養(yǎng)，人才梯隊(duì)逐步建立、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)更合理、專業(yè)化水平更高；②企業(yè)戰(zhàn)略管理能力不斷提高，發(fā)展目標(biāo)明晰，競爭區(qū)域明確，企業(yè)能力建設(shè)層次提高；③企業(yè)制度建設(shè)基本完善，業(yè)務(wù)管理流程形成體系，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)鏈條的全覆蓋和規(guī)范化管理；④在管理完善過程中，企業(yè)執(zhí)行力得到強(qiáng)化和提高，企業(yè)流程落地率不斷提高，企業(yè)基本進(jìn)入“法治”化治理階段。

以上分析可以看出，“人治”→“人治+法治”→“法治+人治”→“法治”不同發(fā)展階段治理方式的變化，集中體現(xiàn)在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的逐漸分離、權(quán)責(zé)體系的逐步明晰、流程管理體系和管理制度的不斷健全、企業(yè)執(zhí)行力的不斷增強(qiáng)。

2 中小民營企業(yè)治理應(yīng)當(dāng)把握的要點(diǎn)

在民營企業(yè)治理實(shí)踐中，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離雖然是方向，但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中要想徹底解決并不現(xiàn)實(shí)，既需要企業(yè)家個人認(rèn)識逐步主動改變的過程，更需要實(shí)踐逐步被動改變的過程，就當(dāng)前而言，應(yīng)當(dāng)盡可能把握好三個方面：

2.1 不能搞家族式管理。民營企業(yè)可以是家族式企業(yè)，但不能搞家族式管理。家族式管理對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善乃至對企業(yè)的發(fā)展“有百害無一益”。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，隨著“法治”進(jìn)程的逐步推進(jìn)，必須逐漸減少直至禁止“老板”親屬參與或干涉企業(yè)的經(jīng)營和管理，必須逐步實(shí)現(xiàn)中層以上管理人員完全職業(yè)化。

2.2 要充分體現(xiàn)人性化管理。要在堅(jiān)持原則前提下，在面對具體問題時區(qū)別對待和靈活把握。企業(yè)的人性化管理，首先要解決好對員工和客戶等“人”的人性化問題，比如正確要處理好“上級和下級”、“員工和員工”、“企業(yè)和客戶”等兩者之間的關(guān)系。同時，要通過對員工的人性化管理，潛移默化為產(chǎn)品的人性化、服務(wù)的人性化，達(dá)到產(chǎn)品和服務(wù)增值的目的。

2.3 最大程度的規(guī)范企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)性質(zhì)的特殊性決定了其治理結(jié)構(gòu)的敏感性，但從長遠(yuǎn)考慮，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)盡可能做到嚴(yán)格依法規(guī)范，逐步實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離，堅(jiān)持按章程辦事。只有章程的“基本法”地位得到充分體現(xiàn)，“法治”的進(jìn)程才能得到真正的保證。在過渡階段可以采取聘任獨(dú)立董事、聘任專家型顧問、以及重大決策時邀請外部專家學(xué)者參與的制度和做法，以盡可能體現(xiàn)

民主、集思廣益、防范風(fēng)險。有上市計(jì)劃的企業(yè)尤其要重視。

3 中小民營企業(yè)傳承問題的重要性和緊迫性

民營企業(yè)傳承問題一直以來都是民營企業(yè)家應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)思考的重大歷史命題。一個企業(yè)要成為百年名店，需要幾代人甚至十幾代人為之而努力奮斗。傳承最直接的問題是選擇傳承的對象，是傳給“家人”還是“外人”。其實(shí)傳承對象無論是誰都不足為怪，關(guān)鍵在企業(yè)家的個人認(rèn)識和理解。傳承問題解決得好，這個企業(yè)就可能乘勢而上、更上層樓，如果解決得不好，就可能使企業(yè)遭受損失，現(xiàn)實(shí)中因?yàn)閭鞒袉栴}難解決而遭受重創(chuàng)甚至關(guān)門的企業(yè)不勝枚舉。足見其重要性。

就當(dāng)前而言，國內(nèi)大多數(shù)老一輩民營企業(yè)家80年代末90年代初創(chuàng)業(yè)至今，風(fēng)風(fēng)雨雨接近30年，年逾花甲甚至古稀的不在少數(shù)，無論是體力、精力、甚至知識和理念創(chuàng)新，都到了該把接力棒交出去的時候了，這是自然規(guī)律，難以違抗。但現(xiàn)實(shí)中甚至還有一些第一代企業(yè)家因?yàn)閭鞒袉栴}解決不好，仍然在苦苦堅(jiān)持?？梢娖渚o迫性。

4 中小民營企業(yè)傳承應(yīng)當(dāng)把握的要點(diǎn)

民營企業(yè)選擇傳給誰固然重要，但更重要的是傳承對象以外的東西，即足以支撐企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的能力。這里總結(jié)為“三種能力”，具體闡述如下：

4.1 戰(zhàn)略管理持續(xù)提升的能力。戰(zhàn)略明確了一個企業(yè)有所為有所不為，有利于指導(dǎo)企業(yè)著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展而不搞短期行為，有利于確保企業(yè)始終沿正確方向發(fā)展而少走彎路。戰(zhàn)略管理能力是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保證。對戰(zhàn)略的管理能力提升的重視，不僅要求團(tuán)隊(duì)要結(jié)合實(shí)際制定一個符合實(shí)際的正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，更重要的是建立戰(zhàn)略管理的長效機(jī)制，使得管理層具備正確的戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略的傳承、學(xué)習(xí)掌握正確的戰(zhàn)略管理方法，具備持續(xù)提高戰(zhàn)略管理的能力。

4.2 人才管理持續(xù)提升的能力。企業(yè)發(fā)展到一定階段，不再是老板的，而是社會的和員工的。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力取決于對人力資源的占有程度。尤其是民營企業(yè)，必須要不斷培養(yǎng)或引進(jìn)在自身領(lǐng)域中具有敏銳洞察能力、超前預(yù)見能力、超強(qiáng)市場分析能力和果斷決策能力的優(yōu)秀人才。同時，保持好人才適度的流動性，注重用人及評價機(jī)制的建立和完善，嚴(yán)進(jìn)暢出，做到人才“流動”但不“流失”。要建立經(jīng)理人能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減人才管理長效機(jī)制，最大限度激勵和調(diào)動團(tuán)隊(duì)的積極性。

4.3 企業(yè)文化建設(shè)持續(xù)提升的能力。企業(yè)發(fā)展的最高境界不是產(chǎn)品和服務(wù)，而是文化。企業(yè)文化是一個企業(yè)共同價值取向的反映，是長期沉淀下來的、有別于他人的獨(dú)特的精神和價值體現(xiàn)，表面看似容易卻無法進(jìn)行復(fù)制，所以價值無限，也最具穩(wěn)定性和傳承性。要打破企業(yè)與員工之間純粹的“雇傭”關(guān)系，變成為一種持久穩(wěn)定的“合作”關(guān)系。當(dāng)然，除了傳承，優(yōu)秀的企業(yè)文化還要與時俱進(jìn)加以創(chuàng)新，不僅是方法還包括能力。

5 結(jié)語

綜上而論，民營企業(yè)治理和傳承問題至關(guān)重要，企業(yè)治理和傳承兩者之間難以割舍、相輔相承。其根本在于跳出親情的圈子，擁有包容的心態(tài)、開明的思想、開放的胸懷。未來企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是戰(zhàn)略、人才、文化持續(xù)提升能力的競爭，只有在傳承中把握好這些，企業(yè)這條大船的航行才能乘風(fēng)破浪、順風(fēng)順?biāo)?/p>

參考文獻(xiàn)：

[1]崔玉姝，邵紅嶺.淺析民營企業(yè)家族制內(nèi)部控制問題[J].價值工程，2005(02).

[2]陳曉霞，謝茂水.民營企業(yè)自主創(chuàng)新能力分析與評價[J].價值工程，2009(11).

[3]羅永華，唐煒，江少華，姚翠紅.21世紀(jì)民營企業(yè)核心競爭力的提升——基于供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)[J].價值工程，2007(03).