摘要：隨著經濟全球化的進程的不斷加快以及我國企業(yè)國際發(fā)

展的日益深入，跨國并購已逐漸成為我國企業(yè)拓展國際市場、壯大企業(yè)規(guī)模、實現(xiàn)企業(yè)更好發(fā)展的有效手段。但企業(yè)文化融合問題日漸成為我國企業(yè)跨國并購成功與否的關鍵。本文通過跨國并購中文化融合的類型和階段分析，為我國企業(yè)拓展國際市場，實現(xiàn)全球發(fā)展提供有價值和有意義的經驗介紹，幫助有志于跨國經營的企業(yè)樹立企業(yè)文化融合的意識，解決文化沖突、實現(xiàn)成功的跨國并購。

關鍵詞：跨國并購文化融合實施方案文化沖突

0 引言

目前，中國改革開放的步伐日益加快，改革力度不斷加強，開放程度也不斷加深，不僅吸引越來越多的跨國公司來華投資，更加刺激了我國企業(yè)不斷走出去實現(xiàn)跨國經營，越來越多的企業(yè)積極開展對外直接投資，并購成為重要的形式。隨著交流的加劇文化的沖突和融合成為企業(yè)兼并的重要問題，甚至影響企業(yè)兼并的成敗。在這樣背景下，制定企業(yè)文化融合的實施方案，解決文化沖突問題顯得尤為重要。

1 跨國并購中的文化模式

不同國家有著眾多的文化差異，怎樣解決文化差異是跨國并購的重要問題。每個企業(yè)有著不同的文化背景，有著完全不同的經營團隊、經營理念和經營歷史；跨國企業(yè)因為其涉及跨越國境，更有著不同的政治法律背景熏陶。在兼并外國企業(yè)中，更是對兩種完全不同政治法律熏陶下發(fā)展的企業(yè)文化的整合，強弱不同的兩個企業(yè)整合過程中，有三種不同的文化整合模式。根據(jù)企業(yè)力量的對比選擇適宜的文化模式有利于企業(yè)更好地實現(xiàn)融合的發(fā)展。其中文化的整合是對企業(yè)原有文化的揚棄，是在汰劣留優(yōu)的基礎上對新企業(yè)文化孕育再造，能夠實現(xiàn)重組企業(yè)的文化交融和超越。具體而言文化模式有著三種：即文化的融合模式、文化的促進模式以及文化的再生模式。

1.1 文化融合模式 在進行強強聯(lián)合并購雙方企業(yè)的時候，如果雙方企業(yè)文化優(yōu)勢相當，這時候很難發(fā)生文化吞并的情況，雙方都很欣賞對方的企業(yè)文化優(yōu)秀部分，就可以適當吸取對方文化的優(yōu)點，調整或改變自身企業(yè)原有文化中的一些不良的因素。當企業(yè)并購后，兩種優(yōu)秀文化可以相互滲透、交融，吸收彼此的優(yōu)點，以進行最終的融合，而融合后所形成的雙方是相互認可且包容雙方優(yōu)秀文化等混合的、超越單個文化的一種新型文化。當雙方互相認同、且并抱著虛心的態(tài)度相互學習的文化整合方式會取得巨大功效，相反如果強強不容，不肯改變以相互交融，那么兼并將難以持續(xù)。

1.2 文化促進模式 當一種弱文化受到強文化沖擊時，強文化能保持基本模式不變，其價值觀念體系也相對穩(wěn)定，不容易受到弱文化的影響。強文化會在一些具體的文化外觀上作適應性的改變，使原有的文化功能更加完善，更加能夠承載弱勢文化的需求，有利于雙方合作開展進行，從而促進整體效益的提高。

1.3 文化再生模式 弱弱合并的企業(yè)雙方常常采用的就是文化再生的模式。當較弱的兩方想通過整合成為較強的企業(yè)，雙方都有著改變原有的企業(yè)文化，造就嶄新的企業(yè)的愿景，這也是合并的原旨。合并后，在引入其他企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化的基礎上再形成適合自身企業(yè)的全新文化，從而使雙方原有的企業(yè)文化完全消失。這類似于企業(yè)的新設合并，通過這種整合方式，企業(yè)易于使用新技術、新科技，同時員工也易于融合為一體。

2 并購企業(yè)文化融合的歷程

企業(yè)并購后的文化整合過程是一項長期而艱巨的系統(tǒng)工程，并非一蹴而就就能實現(xiàn)。企業(yè)并購文化融合大致需要經歷原文化識別與鑒定、新文化設計與融合計劃、新文化導入、新文化融合、新文化管理五個階段，每個階段都關系到文化融合的成敗，企業(yè)跨國兼并應當考慮具體情況，使得跨國兼并順利實現(xiàn)。

首先就是原有的文化識別和鑒定階段，這一階段要求全面識別和鑒定目標企業(yè)和并購企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀，確認各自文化的核心要素，分析兩者的優(yōu)點和缺陷，辨別相互沖突和重疊的領域，確定文化融合的最佳方式。第二階段是新文化設計和文化融合計劃階段，這一階段要求在對并購雙方企業(yè)文化進行全面識別和鑒定的基礎上設計新企業(yè)文化，并制定科學的文化融合計劃和步驟。第三階段是新文化導入階段，這一階段根據(jù)文化融合計劃，適時地將新的企業(yè)文化漸進地導入目標企業(yè)或并購企業(yè)中。第四階段是新文化融合階段，這是一個較為漫長的企業(yè)文化變遷的過程。在這個過程中，要注意根據(jù)新的情況及時調整新企業(yè)文化的設計，使文化融合得以有效地進行。對于跨國并購尤為重要。最后一個階段是新文化管理階段，新企業(yè)文化的導入并不意味著企業(yè)文化融合的結束，相反，由于文化融合是一個長期的過程，因此，有必要進行連續(xù)的文化管理，以確保企業(yè)跨國并購目標的實現(xiàn)。

3 跨國并購中的企業(yè)文化融合的策略

3.1 包容文化的差異性 進行跨國經營，一定要認識到這一點，要充分了解本國與東道國的文化差異，做到能夠實現(xiàn)文化包容。對待差異，首先要做好差異的了解和調查，了解清楚差異之后根據(jù)差異制定不同的措施，保障企業(yè)運營的持續(xù)性和健康性，在存異的同時求同，盡量改變、減小兩者之間的差異。在歐洲，企業(yè)員工習慣于按時上下班，沒有加班觀念，同時根據(jù)基督教的約束，星期天不能夠上班，而中國人就沒有這一點，這一點為西方人所不能理解，我國企業(yè)跨國并購一定要考慮到外國文化宗教的特點，充分尊重差異，能夠改正的就要改正，能夠包容的就要包容。跨國經營兼并的時候應當首先重視差異，其次尊重可容忍的差異，最后找到平衡點，樹立根本的價值觀，求同存異，實現(xiàn)共同發(fā)展。

3.2 根據(jù)企業(yè)文化實力去選擇整合模式 回歸企業(yè)的實際情況，應當根據(jù)企業(yè)的實力和文化的可普及性和接受度等，選擇整合模式，不能將自己的企業(yè)文化“強加于人”。明基作為一個年輕的企業(yè)，與德國西門子這樣的傳統(tǒng)大型企業(yè)有著較大的實力差距。在兼并過程中明基希望通過向西門子手機業(yè)務部門灌輸明基文化，希望改變西門子手機業(yè)務部門傳統(tǒng)的管理風格和文化觀念，最終并購失敗。這與明基沒有選擇合適的整合模式有著重要的關系。我國企業(yè)跨國兼并一定要根據(jù)雙方的實力水平和各自意愿選擇合適的整合模式，最大程度實現(xiàn)雙方的互利共贏和和諧共生。

3.3 深入了解外國的法律法規(guī)和風俗習慣 法規(guī)習俗的挑戰(zhàn)是跨國公司進行文化整合面臨的另一個重要問題。在歐洲，工會的力量極為龐大，甚至可能成為影響企業(yè)發(fā)展的重大因素，但是我國工會就沒有那么強大的實力企業(yè)兼并首先面對的就是有著充分法律素養(yǎng)和權利意識以及維權組織工會的挑戰(zhàn)，所以企業(yè)一定要深入了解外國的法律法規(guī)，尤其是勞工法和社會保障法，實現(xiàn)法律的無違和社會風俗的遵從，同時積極履行社會責任，樹立良好企業(yè)形象。

4 結論

總之，一個成功的企業(yè)并購離不開有效的文化融合。企業(yè)要想成為強大的跨國企業(yè)，就要使企業(yè)文化具備極強的包容性和連續(xù)性，必須要有能力避免文化間的沖突，這樣才能有效降低企業(yè)并購文化的沖突風險。要想有效避免文化沖突就需要企業(yè)更加重視文化融合的問題，確立科學的文化融合理念，根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇適合自身實際的文化融合策略，以形成良好的企業(yè)文化融合模式。實現(xiàn)企業(yè)文化的融合有利于促進我國企業(yè)更好地實現(xiàn)跨國兼并、實現(xiàn)企業(yè)的國際運營，推動我國企業(yè)早日成為跨國性國際性大企業(yè)！

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作者簡介：虞衛(wèi)兵（1974-)，男，浙江臨海人，本科，國網臺州供電公司助理政工師，研究方向：企業(yè)文化。

吳瑞文（1985-），男，山西大同人，碩士研究生，國網臺州供電公司檢修分公司變電檢修室工程師，研究方向：高壓試驗。