光怪陸離的世界，商業(yè)模式快速遭遇顛覆，新的競爭者層出不窮，為了生存發(fā)展，公司高層比任何時(shí)候都更加需要戰(zhàn)略思維。不幸的是，董事會(huì)似乎仍然不知道應(yīng)該如何在公司里發(fā)揮戰(zhàn)略性作用。一種極端情況是，董事會(huì)就是CEO決策程序里一個(gè)橡皮圖章；而另一種極端情況下，董事會(huì)則是一直扮演“事后諸葛亮”，僅僅對管理團(tuán)隊(duì)做事后勸告或者批評。董事會(huì)根本沒有為公司增添價(jià)值。

與其他管理角色一樣，董事會(huì)在不同行業(yè)、不同文化氛圍以及不同母國監(jiān)管條件下發(fā)揮著不同的作用。譬如與成立已久的企業(yè)相比，初創(chuàng)企業(yè)的董事會(huì)必然會(huì)遇到更多戰(zhàn)略矛盾；年輕混亂的行業(yè)與成熟行業(yè)對董事會(huì)的要求也不盡相同。不過有一點(diǎn)是一致的：董事會(huì)必須配合企業(yè)戰(zhàn)略需求，參與決策程序。

董事會(huì)為公司提供的戰(zhàn)略價(jià)值主要取決于三個(gè)方面。即便行業(yè)與文化背景不同，也僅僅是這三個(gè)方面的重要性略有變化。

首先是戰(zhàn)略的定義。公司對戰(zhàn)略的定義往往取決于自身在行業(yè)中的地位與行業(yè)的性質(zhì)。董事會(huì)需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略指向來分析自身應(yīng)該發(fā)揮的作用。

其次是董事會(huì)職責(zé)。董事會(huì)在戰(zhàn)略決策中，既可能是指導(dǎo)監(jiān)督戰(zhàn)略的顧問，也可能與高管合作一起制定公司的游戲策略，或者介于兩者之間。由于董事會(huì)的角色特殊，其參與戰(zhàn)略決策的路徑有好幾條，每一種途徑各有利弊。

再次是商業(yè)環(huán)境。董事會(huì)介入決策的程度則取決于公司面臨的商業(yè)環(huán)境。如果公司處于一個(gè)相當(dāng)簡單、穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境中，董事會(huì)最好充分放手，不干涉公司的戰(zhàn)略問題。如果環(huán)境比較混亂，董事會(huì)則可以選擇親自參與戰(zhàn)略流程。

那么，該如何測度董事會(huì)當(dāng)前提供的戰(zhàn)略價(jià)值？在當(dāng)前的競爭環(huán)境中，這一價(jià)值是否能滿足企業(yè)需求？如果董事會(huì)沒能提供足夠的或者合適的戰(zhàn)略價(jià)值，怎樣改善？

確立正確的戰(zhàn)略指向

第一步應(yīng)該明確公司對戰(zhàn)略的定義。不同人對戰(zhàn)略的定義不同，如果管理層沒有厘清戰(zhàn)略的指向并且達(dá)成一致，就不能充分利用戰(zhàn)略帶來的競爭機(jī)遇。研究顯示，公司對戰(zhàn)略的類別定義大致分為五種。

戰(zhàn)略即計(jì)劃。在傳統(tǒng)觀念里，戰(zhàn)略的首要目的就是定義公司的長期發(fā)展目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃和資源配置優(yōu)先級。最顯然易見的例證是所謂“戰(zhàn)略計(jì)劃”這樣的概念。雖然很多管理學(xué)家指出戰(zhàn)略計(jì)劃有很多弱點(diǎn)、批評之聲不斷，這種結(jié)構(gòu)化的、按部就班的流程依然是大多數(shù)公司珍視的必需品。戰(zhàn)略計(jì)劃往往是一年一定，因此，這就給公司帶來了中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)一般的弊?。菏袌鰲l件改變時(shí)會(huì)導(dǎo)致資源錯(cuò)配，難以對變動(dòng)的現(xiàn)實(shí)及時(shí)做出反應(yīng)。

戰(zhàn)略即重新界定競爭邊界。在這種情況下，戰(zhàn)略被用來重新定義公司的競爭領(lǐng)域。譬如，在過去幾年，雀巢公司將競爭舞臺(tái)從食品領(lǐng)域搬到了“營養(yǎng)、保健與健康”領(lǐng)域，為公司贏得了遠(yuǎn)超食品與飲料的發(fā)展機(jī)遇，開啟了一扇面向眾多新機(jī)遇的大門。更加激進(jìn)的再定義出現(xiàn)在富士膠片，并借此在電影時(shí)代向數(shù)字化時(shí)代過渡的浪潮中，實(shí)現(xiàn)了生存發(fā)展乃至繁榮。富士膠片的成功來源公司的遠(yuǎn)見，其利用自身在化工方面的特長，開展多元化發(fā)展，不斷拓展抗氧化化妝品、液晶平板電視光學(xué)薄膜等新的領(lǐng)域，進(jìn)行了正確的戰(zhàn)略儲(chǔ)備。而老對手柯達(dá)早已沉戟，其對自我的再定義一直無法超出傳統(tǒng)的電影和照相領(lǐng)域。

戰(zhàn)略即對重要挑戰(zhàn)的集中回應(yīng)。公司總會(huì)面臨經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)，如油價(jià)上升；或者遭遇競爭格局變化，如競爭對手開發(fā)了一種新的商業(yè)模式；或者出現(xiàn)內(nèi)部問題，如組織結(jié)構(gòu)不利于價(jià)值創(chuàng)造。這些風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)催生了作為回應(yīng)的戰(zhàn)略。公司識(shí)別、評估、管理重要挑戰(zhàn)帶來的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇，必然形成一套戰(zhàn)略。譬如，經(jīng)營自然資源或者大宗商品企業(yè)總是面臨較大的不確定性，他們會(huì)緊盯風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，讓戰(zhàn)略與機(jī)遇緊密聯(lián)系起來。

戰(zhàn)略即發(fā)展核心競爭力。公司通常會(huì)很關(guān)注怎樣在不斷變化的市場中持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。通過重新設(shè)計(jì)由研發(fā)向產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的戰(zhàn)略，IBM的研究部門成功地進(jìn)行了一次又一次自我改造。自20世紀(jì)40年代到70年代，該研發(fā)部門主要依靠公司基金來支撐長期研究課題。70年代到80年代，該研發(fā)部門強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，由業(yè)務(wù)部門支持短期研究資金。到90年代，則開始與客戶的研究部門共同開發(fā)創(chuàng)新項(xiàng)目。現(xiàn)在，IBM研究團(tuán)隊(duì)已經(jīng)啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)投資模式，為有前途的企業(yè)提供資金。

戰(zhàn)略即最優(yōu)化利益相關(guān)者的價(jià)值。戰(zhàn)略也可以指定義、監(jiān)督公司如何最大化利益相關(guān)者價(jià)值，并進(jìn)行優(yōu)化。例如，很多銀行在2008年金融危機(jī)后更加關(guān)注客戶。加拿大多倫多道明銀行集團(tuán)傾盡全力服務(wù)好法院客戶，特地為繁忙的專職律師提供周一早間和周日營業(yè)服務(wù)時(shí)間，方便業(yè)務(wù)辦理。

董事會(huì)需要從上述五種類型的戰(zhàn)略中選出他們希望關(guān)注的一類或幾類戰(zhàn)略，尤其要明確董事會(huì)最關(guān)注的、最重要的是哪一類戰(zhàn)略。當(dāng)然，董事會(huì)的選擇可以應(yīng)條件而變動(dòng)：某一類型的戰(zhàn)略在中期對于公司的成功最重要，但長期來看，可能另一類戰(zhàn)略更值得關(guān)注。與管理層積極商討這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，可以有效解決董事會(huì)會(huì)議上打開PPT“閱覽”一切看起來都稀松平常的弊端，幫助找到會(huì)議的重點(diǎn)。事實(shí)上，如果董事會(huì)能夠清晰地定義自己在公司內(nèi)的戰(zhàn)略功能，董事會(huì)內(nèi)部、董事會(huì)與高管之間的爭議將大大減少。舉例來說，董事會(huì)如果認(rèn)為自己最需要關(guān)心的是為客戶增加價(jià)值，就能更好地向管理層闡述這一觀點(diǎn)。

厘清自身扮演的角色

第二步，根據(jù)董事會(huì)對戰(zhàn)略類型的排序，決定董事會(huì)的角色。董事會(huì)的角色有三種。

監(jiān)督者。作為監(jiān)督者，董事會(huì)要負(fù)責(zé)監(jiān)管公司表現(xiàn)和高管隊(duì)伍的言行。董事會(huì)盯住公司的業(yè)績，而高管則選擇采取何種行動(dòng)并實(shí)施之。董事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督所有事情，包括戰(zhàn)略開發(fā)、設(shè)計(jì)和應(yīng)用。這就要求董事會(huì)設(shè)計(jì)與培養(yǎng)專門的監(jiān)督技巧，包括系統(tǒng)觀察、注意細(xì)節(jié)、理解一致性和控制。董事會(huì)必須建立機(jī)制持續(xù)感知公司的實(shí)際情況，關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略矛盾和紕漏，以免威脅到公司業(yè)務(wù)。

共同創(chuàng)造者。董事會(huì)也可以通過與高管共同制定戰(zhàn)略，直接為公司業(yè)績做貢獻(xiàn)。董事們擁有公司以外的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)以外的管理經(jīng)驗(yàn)，并且與利益相關(guān)者的聯(lián)系緊密，這些常常讓董事們在理解當(dāng)今商界復(fù)雜趨勢的時(shí)候，視野寬度超過管理者們。董事會(huì)以合作者自居，有利于擴(kuò)寬管理者的視野，引導(dǎo)戰(zhàn)略討論，避免高管缺乏遠(yuǎn)見而出現(xiàn)盲點(diǎn)。為此，董事會(huì)應(yīng)具備戰(zhàn)略駁回權(quán)，或者組織年度戰(zhàn)略研討會(huì)。在具體參與戰(zhàn)略制定時(shí)，董事會(huì)可以從監(jiān)督型的問題切入，譬如，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的主要行動(dòng)有哪些？后備選項(xiàng)有哪些？然后，引導(dǎo)管理層反思戰(zhàn)略，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)共同制定戰(zhàn)略。一項(xiàng)成功的戰(zhàn)略應(yīng)該能充分利用管理層手中的內(nèi)部信息，與董事會(huì)擁有的外部信息和經(jīng)驗(yàn)，最終形成更加靈活的長期愿景。在此過程中，董事會(huì)可以與管理層一起定義戰(zhàn)略。

支持者。董事會(huì)也可以充當(dāng)管理層的支持助力，提供高管們公信力與權(quán)威。雖然與管理層保持了距離，但董事會(huì)能夠通過為公司爭取內(nèi)外部的支持來發(fā)揮作用。而且，這種距離賦予董事會(huì)足夠的客觀性和權(quán)威，代表批準(zhǔn)的圖章更具可信性，是否支持公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的態(tài)度也更受重視。董事會(huì)還能幫助管理層應(yīng)付后者難以觸及的領(lǐng)域，如政府、社會(huì)運(yùn)動(dòng)、利益相關(guān)者等。例如，香港特別行政區(qū)前財(cái)政司司長梁錦松就鼓勵(lì)中國工商銀行建設(shè)一個(gè)支持型的國際性董事會(huì)，幫助公司從國有金融機(jī)構(gòu)向跨國銀行轉(zhuǎn)型。

董事會(huì)可以自行定義當(dāng)前的角色，監(jiān)管者、共同創(chuàng)造者、支持者或者兼?zhèn)?，以便明確自己應(yīng)該采取哪些行動(dòng)。舉例來說，如果董事會(huì)不能確保公司戰(zhàn)略選擇的質(zhì)量，他們不會(huì)決策，只定位自己為支持者；如果董事會(huì)不具備必要的監(jiān)管技巧，他們會(huì)選擇與管理層合作。無論董事會(huì)選擇何種角色，重要的是他們清楚自己應(yīng)該做的事情，并立足定位對戰(zhàn)略問題發(fā)揮影響。

合理應(yīng)對不同的競爭環(huán)境

最后，競爭環(huán)境會(huì)影響董事會(huì)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)立場。一般有四種競爭類型。

簡單環(huán)境。如果公司的競爭環(huán)境一如既往的平穩(wěn)，公司很清楚外部環(huán)境帶來的影響，那么可以采取基于事實(shí)的管理方案，董事會(huì)主要的工作便是監(jiān)督公司的已有流程，確保信息通達(dá)。

復(fù)雜環(huán)境。復(fù)雜的環(huán)境通常意味著需要專家的服務(wù)。董事會(huì)應(yīng)該吸納擁有不同見解、廣泛行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專家，幫助公司捕捉鮮為人知的信息與觀點(diǎn)，尤其是可能威脅到公司健康的事件。同時(shí)，董事會(huì)還應(yīng)該注意高管們可能存在的戰(zhàn)略盲點(diǎn)。

煩冗環(huán)境。煩冗環(huán)境中充滿歧義和不可預(yù)知性，其復(fù)雜度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過復(fù)雜環(huán)境。在這種境況下，董事會(huì)不應(yīng)再花時(shí)間進(jìn)行事后批評，而應(yīng)該盡快利用自身獨(dú)有資源獲取信息，保持與高管團(tuán)隊(duì)和外部資源的頻繁互動(dòng)，幫助公司把握市場的瞬息變化。

混亂環(huán)境。混亂意味著公司將面對難以識(shí)別的動(dòng)蕩和變化。結(jié)果高度不確定，沒有任何人，哪怕專家，可以很好地進(jìn)行預(yù)測。這將給公司帶來緊張感與各種觀點(diǎn)沖突。在此環(huán)境下，需要董事會(huì)的強(qiáng)有力介入，帶領(lǐng)公司迎接挑戰(zhàn)。

在當(dāng)今快速發(fā)展的世界，商業(yè)環(huán)境變化莫測，會(huì)很快從簡單環(huán)境進(jìn)入復(fù)雜甚至混亂狀態(tài)。董事會(huì)不應(yīng)該被非戰(zhàn)略性的雜事困擾，而要根據(jù)環(huán)境做好自我定位，進(jìn)而采取行動(dòng)。

研究發(fā)現(xiàn)，在煩冗和混亂的境況里，董事會(huì)能夠最大程度發(fā)揮作用。考慮到公司外部環(huán)境的急劇變化，高管們往往不具備足夠的高度和視野，有時(shí)候更換CEO比指導(dǎo)CEO更加有效。

總之，一個(gè)成功的董事會(huì)必須能正確引導(dǎo)和影響公司戰(zhàn)略。要想在公司戰(zhàn)略活動(dòng)中發(fā)揮應(yīng)有作用，董事會(huì)不僅需要強(qiáng)大的成員，能夠獲取精確有序的信息，更重要的是，得選對角色和時(shí)機(jī)。

來源：MIT Magazine