中國，有著5000年文明史的東方大國，近代以來，一直追逐著強(qiáng)國夢(mèng)——從實(shí)業(yè)報(bào)國到工業(yè)現(xiàn)代化。然而，中國卻為何鮮有傲視全球的公司？又是什么阻礙了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？這樣的問題，困擾著在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革大潮中拼搏的有志之士。

2004年10月，一批充滿理想和激情的傳媒人，肩負(fù)著傳播公司治理理念的使命，追逐著辦精品名刊的理想，走到了一起。南京，傅厚崗小巷深處，一棟民國時(shí)期的二層小樓，《董事會(huì)》雜志誕生了。從2004年創(chuàng)辦至今，秉承和而不同、群賢共治的理念，《董事會(huì)》雜志始終秉承“偉大的公司需要偉大的董事會(huì)”的理念，內(nèi)容聚焦公司治理、董事會(huì)建設(shè)領(lǐng)域，在中國上市公司治理不斷進(jìn)步的歷史征程中，逐漸成為優(yōu)秀公司治理理念的傳播者、中國公司治理進(jìn)步的見證者，做了有益的探索。

現(xiàn)代治理理念的傳播者

良好的公司治理是企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展的基石，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間只有形成良好的分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)關(guān)系，真正發(fā)揮董事會(huì)這個(gè)公司治理核心的作用，才能持續(xù)創(chuàng)造公司價(jià)值。如今看來這個(gè)并不深?yuàn)W的道理，10年前深刻理解并付諸治理實(shí)踐者并不多見。此間，《董事會(huì)》雜志為海外優(yōu)秀公司治理理念、模式、方法引入內(nèi)地，推動(dòng)符合國情的中國式公司治理落地生根，不斷地鼓與呼。

創(chuàng)刊十年來，《董事會(huì)》秉持既定的辦刊理念，定位于小眾化、專業(yè)性內(nèi)容，以全球的視野和專業(yè)的精神，審視中國公司治理和董事會(huì)建設(shè)的問題。這份承載著媒體人理想主義情懷、旨在促進(jìn)中國公司治理規(guī)范和董事會(huì)運(yùn)作效率提高的期刊，在眾多財(cái)經(jīng)期刊中獨(dú)樹一幟。

公司治理是舶來品，國人對(duì)其認(rèn)識(shí)可謂千差萬別。由于種種原因包括公司法的設(shè)置等，中國的公司治理更多體現(xiàn)了股東中心主義，一些人將股東（會(huì)）與董事會(huì)之間定位為上下級(jí)?！岸聲?huì)中心主義”需要正名。《董事會(huì)》在創(chuàng)刊號(hào)《如何塑造偉大的公司》一文中開宗明義地指出，“董事會(huì)是法人治理的核心和靈魂”、“偉大的董事會(huì)意味著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，偉大的董事會(huì)意味著偉大的公司”?，F(xiàn)代公司制的基礎(chǔ)是公司的獨(dú)立性，而公司的獨(dú)立性要通過具有一定獨(dú)立性的董事會(huì)來實(shí)現(xiàn)。董事會(huì)的獨(dú)立性確保了公司的獨(dú)立性和法人財(cái)產(chǎn)的完整性。

一個(gè)現(xiàn)代公司的合理狀態(tài)應(yīng)該是股東按出資享有有限權(quán)責(zé)，董事會(huì)獨(dú)立做出經(jīng)營決策，而經(jīng)理層按照決策去執(zhí)行，即逐級(jí)實(shí)行委托代理制。股東（會(huì)）與董事會(huì)之間是委托代理關(guān)系，非上下級(jí)關(guān)系；股東不能越位；股東素質(zhì)在相當(dāng)程度上決定公司治理質(zhì)量。如果控股股東與上市公司是行政命令式的上下級(jí)關(guān)系；控股股東有權(quán)對(duì)上市公司進(jìn)行全方位的管理，以管理為綱，那不是正確的治理方式。

那么，什么是偉大的董事會(huì)？其特征是對(duì)企業(yè)發(fā)展有遠(yuǎn)見、有決策力，更重要的是能選出特別優(yōu)秀的經(jīng)理人，帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，不犯顛覆性錯(cuò)誤，類似GE、蘋果這樣的世界級(jí)企業(yè)。這就要求，董事會(huì)必須履行好自己的主要職能，例如選對(duì)人、管好戰(zhàn)略、防控風(fēng)險(xiǎn)等。畢竟，董事會(huì)對(duì)公司的發(fā)展、績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)負(fù)有全部責(zé)任。

對(duì)身處新興+轉(zhuǎn)軌發(fā)展階段的中國上市公司而言，不斷完善董事會(huì)自身建設(shè)，強(qiáng)化企業(yè)自治能力和水平，將是相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)公司治理的題中應(yīng)有之義。尤其是推進(jìn)混合所有制改革時(shí)期，如何做到董事會(huì)成員平等、民主，凝聚各方力量，推動(dòng)企業(yè)從合規(guī)向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，成為擺在上市公司董事會(huì)面前的考題。這需要上市公司不斷優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)和股東基礎(chǔ)，動(dòng)態(tài)、合理分權(quán)并配置制衡力量，汲取傳統(tǒng)文化精髓和現(xiàn)代企業(yè)治理精神，從形式和實(shí)質(zhì)上切實(shí)做到民主決策。

必須指出的是，此間獨(dú)立董事的作用不可或缺。中國證監(jiān)會(huì)主席肖鋼在今年8月為由本刊參與出版的《上市公司獨(dú)立董事履職指引》序中寫道，“從獨(dú)立董事制度在我國十多年的實(shí)踐來看，獨(dú)立董事制度對(duì)于促進(jìn)上市公司完善治理、提高規(guī)范運(yùn)作水平，保護(hù)投資者特別是中小投資者合法權(quán)益方面起到了積極作用。”

發(fā)起A股首例獨(dú)董獨(dú)立調(diào)查的王志樂（現(xiàn)任中聯(lián)重科獨(dú)董）對(duì)合規(guī)的感受很深。他說，“有公司來請(qǐng)我當(dāng)獨(dú)董，我得琢磨一下這個(gè)公司的合規(guī)性，怕不合規(guī)把我砸進(jìn)去了。進(jìn)去后，做獨(dú)董、監(jiān)事，都是把合規(guī)作為首要責(zé)任。獨(dú)董本身要合規(guī)，懂法律法規(guī)、嚴(yán)格按規(guī)矩做。你有獨(dú)特的地位，是證監(jiān)會(huì)授予的，你有權(quán)管不合規(guī)的事，甚至可以發(fā)起獨(dú)立調(diào)查，幫助管理層糾正不合規(guī)的事。所以，獨(dú)董有獨(dú)特的合規(guī)職能，要積極承擔(dān)。”要做好獨(dú)董，光抱著獨(dú)立性、正義感是不夠的，李若山（興業(yè)銀行獨(dú)董）就強(qiáng)調(diào)，“做獨(dú)董專業(yè)性比獨(dú)立性更重要”。獨(dú)董有作為還離不開善治的“土壤”。貝克偉（寶鋼股份獨(dú)董）就對(duì)《董事會(huì)》記者表示，獨(dú)董盡責(zé)需要良好的履職土壤，良好的土壤和獨(dú)董勤勉盡責(zé)相得益彰；獨(dú)董制度要達(dá)到預(yù)期效果，選人最關(guān)鍵；獨(dú)董必須有使命感、責(zé)任心、良好的眼界。

可以預(yù)期，獨(dú)董制度未來將愈發(fā)發(fā)揮更為重要的作用。在上證所與雜志社舉行的上市公司獨(dú)立董事后續(xù)培訓(xùn)中，有資深獨(dú)立董事對(duì)《董事會(huì)》直言，隨著資本市場(chǎng)改革、發(fā)展的深入，獨(dú)立董事將最終成為公眾投資者可信賴的代言人、董事長的高參、CEO的導(dǎo)師以及經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的推手，這是獨(dú)董發(fā)揮價(jià)值的最高境界。

值得一提的還有上市公司董事會(huì)秘書。作為溝通公司內(nèi)外的橋梁，董事會(huì)秘書為了推動(dòng)上市公司治理合規(guī)、高效，辛勤耕耘，默默奉獻(xiàn)，令人尊敬。海通證券董秘金曉斌認(rèn)為，要做好董秘的工作非常不容易。因?yàn)樵趯?shí)際工作中，董秘的角色其實(shí)是“五位一體”：即公司的官方發(fā)言人、股東和經(jīng)營層的協(xié)調(diào)人、監(jiān)管部門指定的聯(lián)系人、公司資本運(yùn)作的策劃參與人、公司合規(guī)運(yùn)作的執(zhí)行人。此間，董秘還要發(fā)揮三大作用：公司正能量的傳遞者、公司品牌的維護(hù)者、公司創(chuàng)新的推動(dòng)者。

在上市公司治理主體中，監(jiān)事會(huì)往往成為“沉默的權(quán)力”，邊緣化甚至取消監(jiān)事會(huì)的言論不絕于耳。其實(shí)，監(jiān)督是否有力，其根本并不取決于制度選擇，而在于制度本身的運(yùn)作機(jī)制是否恰當(dāng)。對(duì)監(jiān)事會(huì)來說，真正有效地發(fā)揮作用需要制度的保證，同時(shí)需要監(jiān)事會(huì)具有敢于履職的擔(dān)當(dāng)精神。

不得不承認(rèn)，在現(xiàn)代企業(yè)治理理念、路徑、模式“立”的過程中，來自混亂的、不合時(shí)宜的、錯(cuò)誤的思想和做法的反復(fù)干擾甚至破壞，往往也不少。一大批亂治公司及其遺留下的危害，至今讓人觸目驚心、歷歷在目。比如，長期以來中國企業(yè)廣泛存在的人治思維，董事會(huì)里的一言堂、家天下。雜志在《如何塑造偉大的公司》一文中指出，“中國企業(yè)過于依賴企業(yè)家個(gè)人的認(rèn)知方式，以及企業(yè)家過度追求個(gè)人英雄主義、試圖成為高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖式人物的動(dòng)機(jī)和行為，極大地?fù)p害了中國企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展能力”、“不能及時(shí)在企業(yè)發(fā)展中超越早期創(chuàng)業(yè)時(shí)的個(gè)人英雄主義的魅力型領(lǐng)袖方式，不能超越人治化的而及時(shí)采取法制化的組織發(fā)展模式，是中國企業(yè)特別是民營企業(yè)爆發(fā)式成長又迅速失敗的根本原因所在”。

再比如，“健全公司治理等同于公司規(guī)范運(yùn)作”、“一股獨(dú)大難治理，前幾大股東制衡及引進(jìn)戰(zhàn)略投資者可以改進(jìn)公司治理”、“交叉持股肯定可以改進(jìn)公司治理、只有股權(quán)分散才可能真正健全公司治理”、“董事會(huì)中要有各個(gè)方面的代表，各利益相關(guān)方要在董事會(huì)中形成制衡關(guān)系”、“監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事及董事長和總經(jīng)理分任等，內(nèi)部制衡多多益善，必定可以改進(jìn)公司治理”、“董事長負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性職責(zé)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行性職責(zé)”、“董秘就是董事長的秘書”……

上述事實(shí)告訴人們，中國公司邁向現(xiàn)代治理之路盡管趨勢(shì)已不可逆轉(zhuǎn)，但前行的路上頗多曲折、坎坷，需要各方付出艱巨的、甚至想象不到的努力，才能走向坦途。

中國公司治理的見證者

公司興則中國強(qiáng)。伴隨著中國和平崛起的，是一大批治理高效、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、持續(xù)增長、具備世界級(jí)影響力的中國上市公司，它們是挺起中國經(jīng)濟(jì)的脊梁。十年來，《董事會(huì)》雜志走訪大量?jī)?yōu)秀上市公司，有幸與包括董事長、獨(dú)董、經(jīng)理層、董事會(huì)秘書等治理人物進(jìn)行深入交流，持續(xù)報(bào)道這些優(yōu)秀董事會(huì)的公司治理實(shí)踐，與更多企業(yè)分享他們的治理之道，成為中國上市公司治理進(jìn)步的重要見證者。

2006年4月19日，《董事會(huì)》雜志在北京寬溝現(xiàn)場(chǎng)旁聽了福田汽車董事會(huì)會(huì)議。這創(chuàng)下了中國公司史上的一個(gè)先例：上市公司董事會(huì)正式會(huì)議向媒體開放，并允許媒體進(jìn)行研究性報(bào)道?！陡Ｌ飳挏蠒?huì)議》報(bào)道了此次董事會(huì)，記錄了會(huì)上董事之間的交鋒。例如，修改章程時(shí)曾出現(xiàn)明顯分歧。議案提到，“公司在一年內(nèi)收購、出售重大資產(chǎn)在公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)20%以內(nèi)的事項(xiàng)，應(yīng)由董事會(huì)批準(zhǔn)。超過20%的，應(yīng)由股東大會(huì)批準(zhǔn)”。董事長安慶衡持否定意見，“20%這個(gè)數(shù)字不合理，你把1/5的公司家當(dāng)出售了，都不用告訴股東嗎？”獨(dú)董張小虞和馬守平對(duì)這一表態(tài)表示贊同。董事會(huì)辦公室則解釋說，“董事會(huì)可以有這個(gè)權(quán)限，20%也沒有違反相關(guān)法規(guī)?！备鞣戒侁愑^點(diǎn)、反復(fù)民主討論后，這一數(shù)字最后被修定成3%。安慶衡表示，“要做好董事長，我認(rèn)為必須對(duì)這個(gè)行業(yè)比較了解，比較公正，另外還要有戰(zhàn)略思想才行，這很不容易?！?/p>

2008年，全球性金融危機(jī)爆發(fā)并波及全球，面對(duì)這一重大事件，中國的金融企業(yè)做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備了么？在中國，興業(yè)銀行和中國平安的市場(chǎng)化運(yùn)作水平較高，發(fā)展較快，治理相對(duì)成熟?！抖聲?huì)》雜志將目光投向了這兩家上市企業(yè)。興業(yè)銀行的治理團(tuán)隊(duì)對(duì)董事會(huì)有著清醒的認(rèn)識(shí)：董事會(huì)作為最高決策層，要真正將其核心決策職能落到實(shí)處，要確保決策結(jié)果的科學(xué)、程序的公正，銀行要為其發(fā)揮作用切實(shí)提供體制機(jī)制保障。據(jù)悉，該行2004年就在國內(nèi)銀行中首家設(shè)立了董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)。興業(yè)銀行時(shí)任獨(dú)董王國剛表示，“興業(yè)的民主決策貫徹得很好”。

中國平安的股權(quán)結(jié)構(gòu)很國際化，隨著A+H上市，公司構(gòu)建了國際化、專業(yè)化的董事會(huì)。當(dāng)時(shí)，公司董事會(huì)19名董事中，海外董事達(dá)9人?！抖聲?huì)》采編團(tuán)隊(duì)與平安高層進(jìn)行了深入的交流，了解到公司在運(yùn)作上，董事平等參與、充分發(fā)揮專業(yè)委員會(huì)的作用、大量運(yùn)用中介機(jī)構(gòu)輔助決策，并對(duì)董事高管進(jìn)行嚴(yán)格的績(jī)效考核。在管控方式上，公司采取集團(tuán)控股、分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市的方式。其中，集團(tuán)本身不從事具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)，主要負(fù)責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，代表股東管理和分配資本，并行使監(jiān)督職責(zé)，這被喻為“方向盤”、“紅綠燈”、“加油站”。此后，《董事會(huì)》從股權(quán)治理、內(nèi)控、創(chuàng)新、信息化變革等多個(gè)維度，對(duì)中國平安進(jìn)行了深入報(bào)道。

治理水平先進(jìn)的企業(yè)，“一把手”對(duì)自己角色的理解，讓人印象深刻。興業(yè)銀行董事長高建平告訴記者，“我們要深刻認(rèn)識(shí)到，董事會(huì)不是行政首長負(fù)責(zé)決策機(jī)制，不能董事長怎么說大家就跟著怎么做。作為董事長，我只是一個(gè)協(xié)調(diào)人，要做好溝通、協(xié)調(diào)的工作?！倍趯?duì)中國平安董事長兼CEO馬明哲專訪時(shí)，馬明哲坦言，“在許多人看來，董事長是領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)的。但平安的董事會(huì)和有些公司、特別是國有企業(yè)的董事會(huì)是兩個(gè)概念。董事長就是一票，只不過我額外增加一個(gè)召集、組織董事會(huì)的權(quán)利，根據(jù)股東和業(yè)務(wù)的要求，把議案提出來，而不是說比總經(jīng)理高一級(jí)。另外，按法定要求組織召開董事會(huì)，每個(gè)季度要開，比較重大的事件都要開。開會(huì)時(shí)大家同不同意討論有關(guān)議案，同意就開始討論，然后主持表決。你發(fā)言是代表一個(gè)董事，而不是代表董事長發(fā)言。”

隨著中國崛起，中國制造早已聞名于世，但如何將制造提升為創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈條上的跨越，卻是一個(gè)極難的考驗(yàn)。然而可喜的是，越來越多上市公司董事會(huì)立足自身實(shí)際，積極探求發(fā)展路徑，推動(dòng)企業(yè)在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了一輪輪彎道超越。

將國際化戰(zhàn)略發(fā)揮得淋漓盡致的中材國際，為使董事會(huì)在治理體系中充分發(fā)揮核心作用，公司進(jìn)一步完善了專門委的設(shè)置，形成以公司章程為核心的授權(quán)、用權(quán)、監(jiān)督制度和流程體系。時(shí)任董事長王偉稱，公司治理必須講求科學(xué)理性，公司治理要規(guī)范、信息披露要規(guī)范、公司的決策層和管理層要規(guī)范，看起來這些約束是挺多，但是你獲得的要比你舍去的大得多。

一直以國際化和專業(yè)化著稱的東軟董事會(huì)，則很善于超越文化障礙，在潛移默化中凝聚中外力量，實(shí)現(xiàn)跨國運(yùn)營。在董事長劉積仁眼里，“不做英雄做壽星”就是東軟治理最好的表達(dá)。

思想構(gòu)筑未來。慎思、篤行的中聯(lián)重科董事長詹純新，把這句話也帶到了董事會(huì)中?！岸聲?huì)絕不能成為一個(gè)近親班子，而應(yīng)是有高度、有遠(yuǎn)見、有事業(yè)心的董事會(huì)團(tuán)隊(duì)，能夠跳到中聯(lián)外部來看中聯(lián)。所以我們一開始就明確，獨(dú)立董事要多于股東董事，而且董事整體的人數(shù)希望少些，因?yàn)槿藬?shù)少有助于董事會(huì)更加超脫。”

自設(shè)立起，濰柴動(dòng)力就建立了涵蓋境內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴、行業(yè)主導(dǎo)客戶和高管團(tuán)隊(duì)的多地域、多文化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的國際化和多元化，為公司的經(jīng)營發(fā)展搭建了一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、基礎(chǔ)牢固的戰(zhàn)略引航和執(zhí)行監(jiān)督平臺(tái)。董事長譚旭光格外重視董事會(huì)建設(shè)，他對(duì)《董事會(huì)》表示，“做董事長和指揮家道理相同。指揮要能聽出來誰拉錯(cuò)了，董事長則是要把管理團(tuán)隊(duì)不和諧的地方調(diào)到正確的位置。”

究竟什么是公司價(jià)值，如何創(chuàng)造這樣的價(jià)值？立志產(chǎn)業(yè)報(bào)國、成為全球面板行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的京東方，在跨國公司擠壓、連續(xù)虧損并巨虧、圈錢燒錢罵聲不斷中調(diào)整自我，淬煉10年，最終躋身全球前列。自詡“理想主義者”的董事長王東升說，“世界上沒有辦不成的事，只有想不到的事，想到了，看準(zhǔn)了，就去干，不達(dá)目的，絕不罷休，就一定會(huì)成功?！?/p>

同樣進(jìn)行了艱難而大膽變革的瀘州老窖，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度和推進(jìn)公司治理改革的過程中，則先后進(jìn)行了股份制改造、股權(quán)分置改革、股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、母子公司體系構(gòu)建和去行政化干預(yù)等一系列改革，為公司治理水平的提升奠定了基礎(chǔ)。積極進(jìn)取的董事會(huì)，成為公司價(jià)值增值的源泉。

美的集團(tuán)老當(dāng)家人何享健深思熟慮之后，請(qǐng)出總裁方洪波接任董事局主席。對(duì)于這次交接，何享健坦言：美的交接的條件已經(jīng)具備，這是因?yàn)槊赖拈L期以來注重公司治理、企業(yè)管控、三權(quán)分立和集權(quán)與分權(quán)體系的建設(shè)，致力于建立和不斷完善以責(zé)權(quán)利對(duì)等為基礎(chǔ)的“授權(quán)經(jīng)營、有效激勵(lì)、內(nèi)部管控”現(xiàn)代企業(yè)管理制度。交接后，公司發(fā)展平穩(wěn)。他認(rèn)為，企業(yè)家不能整天只想著自己怎么把所有的事情都做好，而是要想如何讓別人來干、找誰來干，如何為經(jīng)理人創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境。

國有企業(yè)是中國崛起的支柱，國企改革改得好不好，將決定中國的國運(yùn)。

“混改第一人”、 中國建材集團(tuán)董事長宋志平對(duì)此感觸頗深。過去10年，中國建材集團(tuán)通過發(fā)展混合所有制，重組民企近千家、為民企老板保留部分股權(quán)并聘為職業(yè)經(jīng)理人，無一家“反水”，集團(tuán)快速做大做強(qiáng)。今年7月，中國建材集團(tuán)進(jìn)行混合所有制試點(diǎn)。董事長宋志平指出，“混合所有制的核心是所有權(quán)到位，并真正實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作”。對(duì)于董事長一職的角色，宋志平認(rèn)為，“董事長應(yīng)該是董事會(huì)的靈魂人物，是溝通能手，負(fù)責(zé)董事會(huì)的協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)與股東和總經(jīng)理的溝通，獲得董事們和經(jīng)理層的尊重和支持；董事長也應(yīng)是個(gè)戰(zhàn)略家，有全局和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光；董事長還應(yīng)是個(gè)老師，肩負(fù)建設(shè)學(xué)習(xí)型董事會(huì)的責(zé)任，積極創(chuàng)造條件讓董事們得到充分的培訓(xùn)和指導(dǎo)，引導(dǎo)全體董事一起把董事會(huì)建設(shè)成為開放的、包容和高效的董事會(huì)?！?/p>

作為董事會(huì)試點(diǎn)央企，中國誠通和其他央企的職能有些不同。公司不斷摸索實(shí)踐，建章立制、自覺探索國有獨(dú)資公司董事會(huì)建設(shè)規(guī)律、不斷創(chuàng)新董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制和工作方式，成為央企個(gè)性化運(yùn)作、激活央企董事會(huì)力量的先鋒，例如切實(shí)使外部董事盡職負(fù)責(zé)、和諧新老三會(huì)、打造學(xué)習(xí)型董事會(huì)、打造開放透明的董事會(huì)文化。這樣一個(gè)央企里董事長應(yīng)該怎么當(dāng)？董事長馬正武面對(duì)《董事會(huì)》記者的專訪坦言，法律上只規(guī)定了董事長是董事會(huì)的召集人，其實(shí)董事長的作用遠(yuǎn)不是這么簡(jiǎn)單，除了與董事們一起引領(lǐng)公司發(fā)展，在重大問題決策中發(fā)揮作用之外，董事長很重要的任務(wù)就是研究董事會(huì)自身的運(yùn)作，為董事履職創(chuàng)造好的環(huán)境，使董事最便捷地了解決策事項(xiàng)、充分表達(dá)意見。他還意味深長地強(qiáng)調(diào)，透明是最好的保護(hù)。

走出一條個(gè)性化公司治理道路的董事會(huì)試點(diǎn)央企新興際華集團(tuán)。公司把治理和集團(tuán)管控有機(jī)結(jié)合，以“管控”傳承“治理”，以“治理”承載“管控”，管好人、事、資產(chǎn)。董事長劉明忠表示，新興際華有39項(xiàng)大類的分權(quán)手冊(cè)，把董事長、總經(jīng)理等的權(quán)利規(guī)定得清清楚楚明明白白，實(shí)現(xiàn)了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。

一組組鮮活的報(bào)道，一個(gè)個(gè)有效治理的案例，反映出中國董事會(huì)治理的特色，引起了許多國際投資者和媒體的關(guān)注?！杜d業(yè)銀行的綠色治理》，被世界銀行翻譯成英文，作為經(jīng)典案例向全球推廣。

雜志的影響力，也帶動(dòng)了專業(yè)圖書的出版?！镀髽I(yè)資產(chǎn)證券化前沿》、《崩潰》、《國家風(fēng)險(xiǎn)》、《大企業(yè)治理架構(gòu)》、《中小股東權(quán)益保護(hù)手冊(cè)》、《監(jiān)事、獨(dú)立董事最佳實(shí)踐》、《中國企業(yè)病》等有影響且暢銷的圖書先后出版。

當(dāng)今世界，不變的是變化。新技術(shù)的涌現(xiàn)，新媒體的發(fā)展，傳統(tǒng)媒體面臨著巨大的挑戰(zhàn)?！抖聲?huì)》雜志審時(shí)度勢(shì)，開始了數(shù)字出版的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)媒體與新媒體的融合。做到傳統(tǒng)媒體與新媒體相互支撐和互補(bǔ)，滿足讀者的不同閱讀需求和體驗(yàn)。

十年一劍，建設(shè)偉大的董事會(huì)，建立世界級(jí)的常青樹企業(yè)，是中國公司的偉大歷史使命，可謂任重道遠(yuǎn)。作為現(xiàn)代公司治理理念的傳播者、中國公司治理進(jìn)步的見證者，《董事會(huì)》雜志將堅(jiān)守志向、蓽路藍(lán)縷，與中國上市公司比肩同行，創(chuàng)新未來。