正如許多成功創(chuàng)新一樣，便利貼也源自于一個錯誤。1968年，3M化學(xué)家斯賓塞？席爾瓦一心一意想發(fā)明一種可以粘住任何東西的超強(qiáng)力粘劑，但他研制出的粘劑粘性很差，輕輕一碰就會掉下來。席爾瓦沒有把這一結(jié)果丟棄在一邊或者試圖隱瞞起來，而是分享了他的“革命性”產(chǎn)品，被放在“我們可以用它來干什么”的創(chuàng)新產(chǎn)品池中。四年后，公司的新產(chǎn)品開發(fā)者亞特？弗萊發(fā)現(xiàn)了這一創(chuàng)新的絕佳用處——作為教會贊美詩的書簽。

與席爾瓦一樣，弗萊也把這一創(chuàng)意與同事們分享了。很快3M公司的各個部門都開始使用這一有粘性的貼紙——它不再僅僅是一枚書簽，而成為了溝通信息的新方式。1977年，3M嘗試在美國的四座城市推廣這一產(chǎn)品，結(jié)果是徹頭徹尾的失敗。換做其他公司，這一產(chǎn)品很可能就被“槍斃”了。然而3M的CEO召集市場部，讓他們重新思考公司是否可以生產(chǎn)、銷售這些方便的貼紙。市場部為此組織了為期一天的大規(guī)模客戶取樣會，展示便利貼的用法。結(jié)果十分成功，90%的客戶表示原意購買。20世紀(jì)80年代，便利貼席卷美國，每年產(chǎn)生10億美元收益，成為3M最有價值的核心資產(chǎn)。

在這個故事里，席爾瓦和弗萊被贊為創(chuàng)新英雄。然而，市場部和CEO也是成功的關(guān)鍵。3M文化為科學(xué)家、發(fā)明者和市場營銷人員提供了通力合作的平臺和環(huán)境。與“勞命傷財(cái)”，員工在同一時間一起喝酒、一起打排球的谷歌不同，3M能在100多年的歷程里發(fā)明了超過600種產(chǎn)品，主要在于公司有一套深思熟慮的創(chuàng)新方法，其系統(tǒng)、架構(gòu)和人員圍繞著共同的價值觀運(yùn)作。具體而言，3M的成功源自四點(diǎn)。

首先，耗費(fèi)巨資鼓勵公司里的科學(xué)家分享創(chuàng)意和想法。3M成立了科學(xué)俱樂部，要求每一名員工花15%的時間離開既定崗位，嘗試新事物。

其次，公司尊重和獎勵科學(xué)家。3M為科學(xué)家們提供晉升之路，如果他們愿意，可以一直升到最高層；在其他公司，那些職位通常被擁有行政或金融背景的人占據(jù)著。

再次，3M為員工的創(chuàng)意和創(chuàng)新提供獎勵，而不是僅僅為老產(chǎn)品銷售額提高獎金額。

此外，3M從來不對創(chuàng)意說“不”。如果董事會否決一項(xiàng)提案，他們不會說“這太愚蠢了”，而會這么表達(dá)：“我們不明白這個產(chǎn)品”或者“產(chǎn)品沒有達(dá)到推向市場的要求，不過我們會給你錢，請繼續(xù)”。

出色的領(lǐng)導(dǎo)力也是3M成功的要訣。在便利貼案例中，CEO從預(yù)算中撥款支持創(chuàng)新。即便花費(fèi)了10年才誕生出便利貼，公司內(nèi)部對它的價值也少有爭議。這種長遠(yuǎn)目光實(shí)為可嘉。

3M與眾不同的魅力就在于此，它的每一名員工都有點(diǎn)兒像是一名企業(yè)家。