從咨詢顧問變身投資者和企業(yè)家，尼古拉斯？海耶克頗具“傳奇”色彩。他用自己的資產(chǎn)投入，來實際檢驗自己的研究結(jié)論和給客戶企業(yè)提出的建議，最終締造出世界鐘表巨人斯沃琪集團，公司2012年的銷售額高達85億美元。

救命的咨詢報告

海耶克（1928—2010）生于黎巴嫩的富裕家庭，1949年為了瑪麗安？梅茨格只身移民瑞士，到保險公司做實習生。梅茨格的父親是瑞士的一個小企業(yè)主。1951年，不顧父母的反對，海耶克與梅茨格結(jié)為夫婦。不久，岳父入院治療，海耶克代為管理企業(yè)數(shù)年，在岳父重新掌權后離開。

1957年，海耶克通過貸款支付加盟費用，創(chuàng)辦了一家美國咨詢公司的瑞士分支，為機械制造行業(yè)提供咨詢服務。積累起足夠的資金和客戶后，1963年海耶克創(chuàng)建了海耶克工程咨詢公司，主要業(yè)務是為鋼鐵及機械制造企業(yè)提供企業(yè)架構和重組咨詢服務，公司迅速發(fā)展起來。

海耶克最初以咨詢顧問身份進入瑞士鐘表業(yè)。起因可以追溯到自1970年代開始的日本廠商在中低端鐘表領域里發(fā)起的競爭，最終使日益退縮到狹小的高端領域里的瑞士鐘表廠商，在1980年代普遍陷入虧損狀態(tài)。ASUAG和SSIH兩大瑞士鐘表企業(yè)陷入破產(chǎn)邊緣，處于以瑞銀集團為首的幾家銀行控制之下。1980年，銀行的債權轉(zhuǎn)化為股權，瑞士銀行的格羅斯出任SSIH董事長。

1983年5月，根據(jù)海耶克工程公司出具的咨詢報告，銀行集團決定將SSIH和ASUAG合并，組建成SMH，即今日全球最大鐘表企業(yè)斯沃琪。

在幾乎無人相信兩家搖搖欲墜的企業(yè)能夠被挽救的情況下，海耶克的咨詢報告給出了一線希望。海耶克認為存在的主要問題是缺乏一致貫徹的品牌策略和沒有實行自動化生產(chǎn)，瑞士鐘表業(yè)是“沉睡的巨人”。根據(jù)海耶克的建議，斯沃琪劃分為成品表生產(chǎn)、零部件制造和新產(chǎn)品研發(fā)三個部門，業(yè)務發(fā)展開始漸有起色。

入主、掌控斯沃琪

因為成功經(jīng)營咨詢公司，海耶克積累了約2億瑞士法郎的個人資產(chǎn)。1984年，在一次與格羅斯的午餐閑聊中，海耶克問其銀行客戶中有哪家值得投資的企業(yè)正待出售。格羅斯道，“我倆可真是笨蛋。這間新成立的鐘表公司，它就符合你所有的設想?。∧銓λ亲盍私獠贿^的。你要是買的話，連SWOT分析都能省了?！彼伎紟滋旌螅Ｒ擞X得，這是一個實現(xiàn)自己成為實業(yè)家夢想的重要機會。海耶克在海耶克工程公司的董事會上提出這一問題，但遭遇了妻子在內(nèi)所有董事的反對。海耶克決定用自己個人的錢投資。

1985年1月，海耶克與持有斯沃琪的幾家銀行達成協(xié)議：在未來兩年內(nèi)，海耶克有權優(yōu)先認購斯沃琪最高限度為51%的股份。海耶克刊登廣告征集合伙投資者，大富豪、大投資家斯密德亨尼看到海耶克愿意拿出資產(chǎn)做風險投資，以證明自己對客戶提供的建議方案是正確的，決定參與投資。于是，他們兩人各購入7%的斯沃琪。1985年8月，海耶克又聯(lián)合起了12人組成的投資團隊，獲得了51%的斯沃琪股份。為了找到能夠鎮(zhèn)得住場面的關鍵人物，海耶克力邀時任瑞士國內(nèi)規(guī)模最大零售商米格洛集團的主管阿諾德加入投資團隊，出任斯沃琪董事長。

集合眾人之力入主斯沃琪，作為核心人物的海耶克，為了保持自己的控制權，采取了“聯(lián)合投資合約”控制住股份：某一成員在對外轉(zhuǎn)讓股權時，其他成員具有優(yōu)先認購權；團隊成員中無人有購買意向時，才可以向外轉(zhuǎn)讓給第三方；而且，此第三方要獲得投資團隊的認可。同時，在董事會中，海耶克享有對企業(yè)管理事項的一票否決權。他還與斯密德亨尼達成協(xié)議，后者將其所擁有的有關公司事務的投票權全權委托給海耶克行使。在入主斯沃琪初期，海耶克和斯密德亨尼每周都會一起就一些重要的事務進行磋商決策。此外，海耶克擁有一項重要的信息優(yōu)勢：海耶克工程公司對組成斯沃琪的兩家公司都做過徹底的調(diào)查和診斷，獲得了很多有價值的內(nèi)部資料。

海耶克對斯沃琪的前景報以樂觀態(tài)度，并將個人資產(chǎn)的四分之一投入斯沃琪，這是對自己研究結(jié)論的自信，他看到了斯沃琪中所潛藏著的金子和有待挖掘的潛力。如今，占瑞士出口手表數(shù)量一半多的斯沃琪手表就是這塊金子。

締造鐘表帝國

1986年，海耶克出任斯沃琪董事長兼CEO；托姆克（原ASUAG旗下公司ETA總裁）出任總裁，負責機芯制造及所有的成品表品牌。

在有了斯沃琪這個低端市場品牌的成功后，海耶克給托姆克下達了一個新任務：將歐米茄重新打造為瑞士鐘表的領航品牌。隨后，又對浪琴品牌進行了重整。托姆克領導下的集團所有成品表品牌均業(yè)績突出，他滿心希望能夠出任CEO。1991年，出任CEO的希望落空后，托姆克離開了斯沃琪。

托姆克離職的原因中，除了他的強人個性和海耶克的強人個性之間的“兩強沖突”外，斯密德亨尼也看不慣托姆克有些“粗野無理”的個性。但是，斯密德亨尼與海耶克之間的伙伴關系也沒有持續(xù)多久。斯密德亨尼一直敦促海耶克確立公司接班人，海耶克卻遲遲不表態(tài)。斯密德亨尼通過把自己持有的記名股票與海耶克交換成不記名股票后，退出了公司。海耶克成為了公司最大股東，并按自己的意志重新提名了董事會成員（包括他的女兒）。

全權掌控斯沃琪后，海耶克開始加速打造鐘表帝國。1992年，斯沃琪并購寶珀。寶珀表是瑞士最古老的鐘表品牌，始創(chuàng)于1735年。1993年，海耶克以3億瑞士法郎買下另外一個奢侈表品牌：1775年始創(chuàng)于巴黎的寶璣。當時的寶璣公司負債累累，經(jīng)營困難，海耶克親自出任其董事長、CEO、市場營銷主管以及產(chǎn)品生產(chǎn)和研發(fā)主管，經(jīng)4年努力，使其起死回生。之后，海耶克繼續(xù)進行鐘表品牌收購和業(yè)務擴張，包括1994年收購始創(chuàng)于1845年的德國格拉蘇蒂，推出斯沃琪、寶璣和毆米茄等品牌的飾品。

海耶克領導下斯沃琪業(yè)務擴張，成功居多，也有失敗，其試圖推出斯沃琪汽車及進入電信制造業(yè)均以失敗收場。

不相信職業(yè)經(jīng)理人

2010年，海耶克在斯沃琪總部辦公室工作時心臟衰竭猝死。據(jù)估計，2010年時，海耶克的個人財富約39億美元，在世界富豪中排名232位。

對于當年曾讓其投資伙伴斯密德亨尼非常不滿并因而退出的接班人問題，現(xiàn)在可以看得很清楚了：海耶克不相信職業(yè)經(jīng)理人，他把企業(yè)交給了子女。海耶克家族現(xiàn)持有39%的斯沃琪股份，他的女兒和兒子分別出任董事長和CEO。

海耶克的女兒尼亞拉生于1951年，1995年加入斯沃琪董事會，2008年開始負責斯沃琪與蒂芬尼合作的蒂芬尼鐘表公司；2010年5月出任副董事長，6月出任董事長。尼亞拉的兒子馬克從小跟隨外祖父老海耶克長大，現(xiàn)在掌管寶珀、寶璣和雅克德羅三個品牌以及斯沃琪集團的巴拿馬、加勒比和中南美洲地區(qū)業(yè)務。

海耶克的兒子尼克生于1954年，1994年加入公司，2003年成CEO——執(zhí)行集團管理委員會主席，2010年加入董事會。

除海耶克姐弟外，斯沃琪董事會還有4位成員，6人全是瑞士公民。董事會負責公司的總體管理、戰(zhàn)略和監(jiān)督，運營和執(zhí)行職責則授權給公司的執(zhí)行集團管理委員會。該執(zhí)行集團管理委員會共有8人，馬克也是成員。在執(zhí)行集團管理委員會之下，有一個集團管理的擴大委員會，為執(zhí)行集團管理委員會提供支持。

作者系中國社會科學院研究員