商海行舟，不進(jìn)則退。不變革便衰敗，只有掙脫束縛自己的枷鎖才能更好地前行。

當(dāng)今世界日新月異，組織必須與時(shí)俱進(jìn)以保證利潤(rùn)和市場(chǎng)份額的觀(guān)念已深入人心，并被奉為金句。從百事達(dá)（Blockbuster）到柯達(dá)，從紙質(zhì)報(bào)業(yè)到投幣電話(huà)制造商，更給了我們“不變則死”的慘痛教訓(xùn)。各行各業(yè)也都有公司為自己的因循守舊埋了單。

然而，持續(xù)盲目的順應(yīng)潮流一定是上策么？調(diào)查結(jié)果否認(rèn)了這種觀(guān)念。實(shí)際上，任何公司在試水變革時(shí)都應(yīng)該首先考慮五個(gè)問(wèn)題。

客戶(hù)群體真需要你改變么？

巴爾的摩私營(yíng)企業(yè)Berger Cookies的產(chǎn)品179年來(lái)始終如一，該公司持久的成功表明人們渴望一致性。當(dāng)品味著最?lèi)?ài)的小甜餅時(shí)，你當(dāng)然不會(huì)愿意突然嘗出和以前不一樣的味道吧。

蒂姆？庫(kù)克自接手蘋(píng)果后在公司戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作上做了極多的改變，然而蘋(píng)果后續(xù)推出的產(chǎn)品為什么仍然以經(jīng)典白色為主流？據(jù)蘋(píng)果對(duì)全球市場(chǎng)的調(diào)查，白色產(chǎn)品的銷(xiāo)量永遠(yuǎn)高于黑色和其他系列，白色系的價(jià)位甚至因緊俏而被抬高。這樣受客戶(hù)崇拜的顏色為什么需要改變呢？

變化會(huì)撼動(dòng)群眾基礎(chǔ)么？

今年早些時(shí)候，天狼星衛(wèi)星廣播（Sirius Satellite Radio）為吸引公眾的興趣，專(zhuān)門(mén)為歌手兼創(chuàng)作人比利？喬爾（Billy Joel）開(kāi)設(shè)了臨時(shí)頻道，向他本人及其音樂(lè)致敬。而它取代了另一個(gè)主打30及40年代音樂(lè)的頻道，迫使那些鐘情厄文？博林（Irving Berlin）、科爾？波特（Cole Porter ）和蓋希文兄弟（the Gershwins）等經(jīng)典人物的聽(tīng)眾們?nèi)∠擞嗛啞?/p>

舉動(dòng)會(huì)否引起人們的困惑？

如果你在不同策略間搖擺不定，人們會(huì)搞不清你的立場(chǎng)，例如在低價(jià)策略與完美服務(wù)之間反復(fù)無(wú)常。大眾市場(chǎng)零售商西爾斯（Sears ）和彭尼（J.C. Penney）最近的失敗就是經(jīng)營(yíng)策略前后不一致導(dǎo)致問(wèn)題的明顯案例。

彭尼百貨公司CEO羅恩？約翰遜在任時(shí)取消了優(yōu)惠券和促銷(xiāo)活動(dòng)，開(kāi)始將這家百貨公司轉(zhuǎn)化為數(shù)量眾多的迷你店集合體——入駐這些店鋪的，多為類(lèi)似瑪莎？斯圖爾特（Martha Stewart）和快速時(shí)尚零售商Joe Fresh這樣的品牌。但彭尼百貨的老主顧們紛紛背棄而去，公司的營(yíng)收額隨之銳減。但彭尼百貨并不孤單。同樣具有象征意味，創(chuàng)建于1893年的西爾斯也持續(xù)低迷。自對(duì)沖基金業(yè)大師級(jí)人物埃迪？蘭伯特（Eddie Lampert）接任董事長(zhǎng)以來(lái)，他一直熱衷于實(shí)施他的標(biāo)志性戰(zhàn)略：一是剝離西爾斯公司的各類(lèi)資產(chǎn)，以增強(qiáng)流動(dòng)性；二是出售物業(yè)，而在商品營(yíng)銷(xiāo)策劃方面則毫無(wú)建樹(shù)。

這兩家公司反復(fù)無(wú)常的策略讓人實(shí)在摸不著頭腦，分析人士指出，這是兩家百年老店倒塌的根源。

改變的代價(jià)是什么？

當(dāng)對(duì)產(chǎn)品重造或做出徹底改變時(shí)，你必須權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)。星巴克咖啡在90年代后期就得到了此種慘痛的教訓(xùn)。為了加速擴(kuò)張，公司耍起了小心眼。比如說(shuō)，啟用新的封味包裝來(lái)快遞咖啡，雖然更加高效，但是也使咖啡的味道大部分丟失了；公司也開(kāi)始簡(jiǎn)化店鋪設(shè)計(jì)以取得規(guī)模效益，但據(jù)創(chuàng)始人霍華德？舒爾茨（Howard Schultz）后來(lái)的反思，此一系列措施導(dǎo)致了星巴克餐飲體驗(yàn)的“淡化”以及“商品化”。公司陷入困境，股價(jià)下跌，直到舒爾茨重返公司改變這些決策后，境況才有所改觀(guān)。

特定的改變會(huì)否讓你不堪一擊？

當(dāng)改善或者調(diào)整產(chǎn)品時(shí)，你也為競(jìng)爭(zhēng)者敞開(kāi)了方便之門(mén)。比如，凱德拉克（Cadillac）在上世紀(jì)80年代早期決定生產(chǎn)小型車(chē)西馬龍（the Cimarron）。由此導(dǎo)致的管理層焦點(diǎn)分散化以及此車(chē)型欠佳的銷(xiāo)售表現(xiàn)重創(chuàng)了品牌，給了其他的奢侈品車(chē)輛進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以?shī)Z取市場(chǎng)份額的可乘之機(jī)。

值得注意的是，有些公司總可以做到統(tǒng)籌兼顧。在保持核心業(yè)務(wù)的同時(shí)針對(duì)邊緣業(yè)務(wù)探索新的商業(yè)機(jī)會(huì)。布克兄弟（Brooks Brothers）就是個(gè)很好的例子。該連鎖巨頭并不是一成不變地銷(xiāo)售經(jīng)典服飾，守株待兔般等待外界催化劑，比如電視劇《廣告狂人》帶來(lái)的復(fù)古風(fēng)暴等；而是在保持核心產(chǎn)品基本不變的同時(shí)，針對(duì)邊緣產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，推出了更時(shí)尚的鞋子、皮帶、背包等類(lèi)型的時(shí)尚飾品。

此種順應(yīng)潮流的方式值得青睞。因?yàn)榧词棺兓⑽茨艽蠓苿?dòng)銷(xiāo)售與利潤(rùn)增長(zhǎng)，公司也不會(huì)損失太多時(shí)間、金錢(qián)以及管理層精力。更重要的是，這些改變并不會(huì)破壞客戶(hù)群對(duì)你的一貫印象。如果變化廣受好評(píng)，你可以采取進(jìn)一步的擴(kuò)張整合舉動(dòng)，并將它們延伸到各個(gè)分店，部門(mén)或者產(chǎn)品線(xiàn)上。

道理很簡(jiǎn)單?？蛻?hù)需求決定了變革的時(shí)機(jī)與深度。由于他們不一定總有渠道來(lái)表達(dá)自己的意愿，所以建議每半年進(jìn)行一次正規(guī)或非正規(guī)的實(shí)地考察，不斷詢(xún)問(wèn)消費(fèi)者的需求并觀(guān)察他們的行為表現(xiàn)。如此以消費(fèi)者需求為改變的風(fēng)向標(biāo)，抑或搶先一步，才是更好的選擇。