還是造紙公司的金佰利，規(guī)模只有行業(yè)龍頭企業(yè)的十分之一。轉(zhuǎn)型為消費(fèi)品公司后，金佰利遭遇了強(qiáng)生和寶潔這種巨型公司。在與巨頭的多次交戰(zhàn)中，金佰利都是或平或勝。2013年金佰利取得212億美元的銷售額，盡管這不足以使其跨入世界500強(qiáng)企業(yè)榜單，但是旗下舒潔、好奇、高潔絲、斯考特、得伴等品牌產(chǎn)品，都占據(jù)著相應(yīng)市場前兩位的位置。不大而強(qiáng)，金佰利藏著怎樣的商業(yè)秘密？

平穩(wěn)傳承

整體來看，百年企業(yè)金佰利的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)實(shí)現(xiàn)了平衡、有序傳承。

1872年，美國威斯康辛5個(gè)商人集資成立了金伯利，進(jìn)軍造紙行業(yè)，此前他們并無造紙業(yè)經(jīng)驗(yàn)。1人很快退伙，其他4人都親身參與公司管理，分工不同但薪酬一樣：約翰？金伯利任總裁，巴布科克任副總裁，克拉克任公司秘書，沙塔克任會計(jì)。他們奉行相對保守的財(cái)務(wù)政策，常常用盈利投資，而不是分紅。1886年，在公司站穩(wěn)腳跟并盈利后，董事會投票通過了10%的分紅率。

他們決定完全控制公司，但也愿意與其他管理者分享股權(quán)。到1906年，創(chuàng)始人只剩下了約翰？金伯利，另外3人先后去世。3位創(chuàng)始者的兒子和3名經(jīng)理人成為董事，3位經(jīng)理人都擁有股份。

1907年開始，約翰？金伯利名義上還擔(dān)任總裁，實(shí)際上逐漸不再參與日常管理，公司交棒第二代。約翰？金伯利的兒子詹姆斯？金伯利出任副總裁。1889年進(jìn)入公司、從簿記員開始干起的森森布雷納成為總經(jīng)理。新的高管改變了過去創(chuàng)立者們的個(gè)人業(yè)務(wù)操作模式，代之以負(fù)責(zé)采購、原料和銷售的正式部門。其后，職業(yè)經(jīng)理人馬勒建立了研究實(shí)驗(yàn)室，為金伯利不同于其他造紙公司的未來發(fā)展前景奠下了基石。1919年，公司生產(chǎn)出第一批衛(wèi)生巾高潔絲，次年還特別成立了全資子公司纖維棉產(chǎn)品公司。做出這項(xiàng)決策的董事會會議上，財(cái)務(wù)總監(jiān)投了反對票，這是金伯利歷史上為數(shù)不多的在戰(zhàn)略決策上無法達(dá)成一致意見的事項(xiàng)。

1928年，約翰？金伯利去世。次年，金佰利在紐約股票交易所上市。當(dāng)時(shí)的董事會有14人，包括主要的投資者代表、7位金佰利的老股東和管理者。森森布雷納任總裁，馬勒等人任副總裁。這種人事安排保留了金佰利原來的管理結(jié)構(gòu)，使得公司能夠避免1930年代常見的管理者和董事會之間的分歧。

森森布雷納正式出任總裁，金佰利進(jìn)入了名副其實(shí)的職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代。此前，出于對約翰？金伯利的尊重，實(shí)際擔(dān)負(fù)著總裁職責(zé)的森森布雷納一直不肯接受總裁頭銜。森森布雷納任職到1942年退休，接任者科拉1937年以副總裁身份加入金佰利。

科拉1953年退休，創(chuàng)始人之孫約翰？R？金佰利接任總裁：其生于1902年，麻省理工學(xué)院畢業(yè)，進(jìn)入公司后從基層干起，1943年出任銷售副總裁。1955年，金佰利吸收合并了纖維棉產(chǎn)品公司。

1959年金佰利進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重整，建立了董事長、總裁和執(zhí)行副總裁各直接負(fù)責(zé)一塊的高層分工結(jié)構(gòu)。這來自時(shí)任執(zhí)行副總裁凱利特的建議。約翰？R？金佰利不再擔(dān)任總裁，作為董事長并實(shí)際兼任CEO，負(fù)責(zé)總體領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，并直接負(fù)責(zé)加拿大公司、施偉澤公司和庫薩帕因斯新聞紙工廠。凱利特升任總裁，負(fù)責(zé)行政部、研發(fā)部、工程部、人事部以及新成立的工業(yè)用品部和消費(fèi)用品部。執(zhí)行副總裁克勞維爾負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和法律部、國際部。

1968年約翰？R？金佰利達(dá)到了公司規(guī)定的65歲退休年齡，米納德出任董事長兼CEO。米納德1907年出生，1928年加入公司，1951年升副總裁，1960年成總裁。1968年時(shí)已61歲，但他堅(jiān)持出任CEO后要履行總裁的職務(wù)，而不是指派一名年輕的經(jīng)理接手運(yùn)營管理職責(zé)。但，過于繁重的工作使他不得不在1969年委任44歲的史密斯為總裁。

1971年，史密斯接任董事長兼CEO。史密斯1926年出生，哈佛法學(xué)院畢業(yè)，1958年加入金佰利。史密斯領(lǐng)導(dǎo)金佰利20年，實(shí)現(xiàn)了從紙業(yè)公司向消費(fèi)品公司的大轉(zhuǎn)型。1970年代前半期，金佰利進(jìn)行了有史以來最大的一個(gè)資本改進(jìn)項(xiàng)目：賣掉一直作為主營但業(yè)績不佳的造紙資產(chǎn)。1985年，金佰利進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)上的重大改變，設(shè)立了董事長辦公室和幾個(gè)新的業(yè)務(wù)部門。

史密斯1992年退休，桑德斯接任董事長兼CEO。桑德斯進(jìn)一步領(lǐng)導(dǎo)金佰利進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。公司1995年以94億美元收購了擁有悠久歷史的斯科特紙業(yè)。

2002年，弗克接任金佰利CEO，次年兼任董事長至今。弗克1958年出生，威斯康辛大學(xué)畢業(yè)，1983年加入金佰利，1999年成為總裁、董事。弗克領(lǐng)導(dǎo)金佰利以來，公司著重推進(jìn)了國際化。2013年，金佰利在全球35個(gè)國家有業(yè)務(wù)運(yùn)營，員工5.7萬人。

CEO內(nèi)部成長

金佰利的自覺轉(zhuǎn)型，遠(yuǎn)早于杠桿收購和公司掠奪者的時(shí)代。公司1970年代進(jìn)行重組的動力來自高級管理層，而不是來自收購者的威脅或憤怒股東的壓力——1960年代晚期和1970年代的盈利危機(jī)，警示公司管理層剝離業(yè)績不佳的銅版紙業(yè)務(wù)。金佰利之所以能夠做到這一點(diǎn)，與其領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)部成長模式高度相關(guān)。

從1872年到2014年的142年，金佰利一共只有8位CEO，平均任期為17.8年。即使除去創(chuàng)始人約翰？金佰利親自管理（1872年到1906年）和監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)（1907年1928年）的56年，1928年到2014年這86年7位繼任CEO的任職時(shí)間也高達(dá)12.3年，與通用電氣公司130年里10任CEO的任期長度相同。CEO的穩(wěn)定和長期任職，保證了金佰利歷任領(lǐng)導(dǎo)人的長期眼界，能夠抵制住短期壓力，從戰(zhàn)略導(dǎo)向上把控公司決策。

與此同時(shí)，金佰利堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)模式，歷任CEO都是從公司內(nèi)部成長起來的。繼任CEO是前任CEO時(shí)期的重要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，也是前任CEO時(shí)期公司重大戰(zhàn)略決策的參與者，這使公司能夠堅(jiān)持戰(zhàn)略決策和方向上的連續(xù)性，繼任者會選擇推進(jìn)，而不是推翻前任的一些重大戰(zhàn)略決策。

1960年代和70年代公司戰(zhàn)略中的一個(gè)流行謬誤，是穩(wěn)定技術(shù)行業(yè)的主導(dǎo)公司將精力集中于兼并和收購，忽略了對核心業(yè)務(wù)能力進(jìn)行投資，或錯(cuò)誤分配了投資經(jīng)費(fèi)。這些公司中，進(jìn)行利潤規(guī)劃和資金預(yù)算的內(nèi)部體系，傾向于抵制對長期生存所需核心能力進(jìn)行投資。在提出這樣投資的中層管理人員看來，高級管理層和他們所代表的資本市場，常常過分專注于短期財(cái)務(wù)結(jié)果。金佰利的內(nèi)部培養(yǎng)模式，使其能夠擺脫這種流行謬誤。中層管理人員能夠通過挖掘和利用公司的現(xiàn)有資源與能力，創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并能進(jìn)而走上公司的最高領(lǐng)導(dǎo)崗位。也是這種機(jī)制，使金佰利能夠從本只是其造紙業(yè)務(wù)中一項(xiàng)附帶性的創(chuàng)新（纖維棉）中開發(fā)出了一系列的新產(chǎn)品領(lǐng)域（從高潔絲、舒潔到好奇），并最終通過這種自己開發(fā)而不是通過并購，實(shí)現(xiàn)了向業(yè)務(wù)領(lǐng)域的順利轉(zhuǎn)型。

在這一點(diǎn)上，金佰利和IBM很相似。除郭士納外，IBM也是一直內(nèi)部成長CEO模式。這種CEO內(nèi)部成長模式，同時(shí)加上一貫的注重研發(fā)，使金佰利和IBM一樣，在其原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上生長出來更高端的業(yè)務(wù)。強(qiáng)有力的研發(fā)機(jī)構(gòu)是金佰利最重要的競爭優(yōu)勢來源，它雇傭的科學(xué)家和工程師比其他任何紙業(yè)公司都要多。1946年，金佰利把其技術(shù)部改組為了相互獨(dú)立的研發(fā)中心和工程部。IBM賣掉了其傳統(tǒng)的電腦業(yè)務(wù)，走上價(jià)值更高的IT服務(wù)業(yè)務(wù)。而金佰利賣掉了其傳統(tǒng)的印刷紙業(yè)務(wù)，走上了價(jià)值更高的紙質(zhì)消費(fèi)品和醫(yī)療護(hù)理用品業(yè)務(wù)。

領(lǐng)導(dǎo)董事

董事會建設(shè)方面，金佰利同樣有自己的特點(diǎn)。

目前金佰利董事會由12人組成，董事會下設(shè)4個(gè)委員會：執(zhí)行委員會、審計(jì)委員會、管理開發(fā)和薪酬委員會、提名和公司治理委員會。除董事長兼CEO弗克為內(nèi)部董事外，其他11位董事均為外部董事，并且都是退休或在職的其他企業(yè)董事長或高管。由于弗克為董事長兼CEO，為保證董事會的獨(dú)立性，金佰利董事會設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)董事（即首席獨(dú)立董事）職位，目前這一職位的擔(dān)任者是凱洛格公司董事長James M. Jenness。

領(lǐng)導(dǎo)董事負(fù)責(zé)公司股東和其他各種利益相關(guān)者與董事會之間的溝通。領(lǐng)導(dǎo)董事決定，由公司的股東服務(wù)部門接收寄給董事會的信件，并先由公司秘書辦公室做出評估。在領(lǐng)導(dǎo)董事的指示之下，公司秘書具體負(fù)責(zé)以下有關(guān)事項(xiàng)：就影響公司的不恰當(dāng)?shù)臅?jì)、內(nèi)部控制和審計(jì)事項(xiàng)，向公司主計(jì)長做出誠實(shí)報(bào)告，以按審計(jì)委員會確立的流程進(jìn)行處理；就影響公司的其他不恰當(dāng)?shù)男袨椋蚬绢I(lǐng)導(dǎo)董事和主計(jì)長做出誠實(shí)報(bào)告；就有關(guān)公司產(chǎn)品和人力資源的問題向公司內(nèi)相應(yīng)主管部門提出，并取得回復(fù)；就公司一般性的公司治理問題以及類似的溝通問題，向領(lǐng)導(dǎo)董事做出報(bào)告；就來自股東和其他利益相關(guān)方的重要溝通信息，在董事會的定期會議上，向董事會提出建議和意見。

目前金佰利董事會執(zhí)行委員會的成員構(gòu)成情況是，董事長兼CEO，領(lǐng)導(dǎo)董事，和另外三個(gè)董事會委員會的主席。金佰利公司管理細(xì)則規(guī)定，執(zhí)行委員會由三人或更多人構(gòu)成，CEO因其職責(zé)所在而是其當(dāng)然成員。董事會負(fù)責(zé)從董事中挑選執(zhí)行委員會的其余成員并任命委員會主席。在董事會休會期間，執(zhí)行委員會擁有董事會指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)和事務(wù)的全部權(quán)力，包括但并不限于宣布分紅、批準(zhǔn)股票發(fā)行，除非公司管理細(xì)則將此等權(quán)力授予了公司的其他常務(wù)委員會，或者是法律、公司章程或管理細(xì)則對該委員會的此等權(quán)力作出了限制。

作者系中國社會科學(xué)院研究員